基于“移动互联网+”战略的加多宝金罐凉茶营销研究

第一篇：基于“移动互联网+”战略的加多宝金罐凉茶营销研究

基于“移动互联网+”战略的加多宝金罐凉茶营销研究

兰州大学管理学院：贾旭东 指导老师：苏云

摘要：当今时代，由于互联网的飞速发展，以互联网为平台开展的企业市场营销为企业营销创新活动提供大量机遇，依托互联网的网络营销数不胜数。在竞争激烈饮料行业，加多宝集团面对国内外知名饮料品牌的挑战，依托“移动互联网+”营销策略，抢占市场份额，在国内罐装饮料市场实现销量夺冠，传递企业市场价值，赢得消费者品牌信赖。红色罐装“加多宝”是凉茶行业第一品牌，作为凉茶行业领导者和饮料行业领先品牌，加多宝依托移动互联网，进行品牌输出和文化输出，成为业内企业中的佼佼者。本文基于对加多宝营销战略的研究，通过对该企业应用现状的分析，对其外部环境、内部环境、竞争环境和消费环境等分析，探索加多宝为拓展销售份额所做的努力，为输出企业价值所做的营销策略，分析其在互联网平台上营销的可取之处，并结合4P-4R-4C等传统的营销理论，为企业市场营销提供有用借鉴，希望为同类企业提供理论指导和借鉴。

关键词：市场营销；饮料行业；加多宝；移动互联网

移动互联网方兴未艾，各大企业纷纷在此布局。作为凉茶领导者的加多宝，在经历了与王老吉决裂的阵痛后，积极加快自身品牌建设。在进行传统营销策略的同时，加多宝另辟蹊径，率先在业内倡导一种新型营销方式——“移动互联网+”营销模式。对于这样一个新型的营销模式，它具有的独特优势令人拭目以待，而它也必将会给业内企业和传统的营销方式带来巨大的冲击。

一、互联网营销与传统营销的比较

互联网营销缘起二十世纪九十年代末，当时欧美的某些企业利用全球网络，开展营销业务。广义的互联网营销是指依靠互联网了解消费者需求，并提供产品满足其需要的过程；狭义的互联网营销为仅依靠互联网完成营销需求的营销。互联网营销与传统营销本质上并无不同，都是为明白顾客所求并提供服务。互联网具有信息流的优势，能够快速进行信息传递。互联网可以进行“一对多”的传播，可以使市场细化至“一对一”的程度；先进的互联网手段，可以使信息以文字、图片、视频和音乐等媒体进行传递，更加全面的展示产品的特性，使消费者获得极深刻的感受。从发展趋势上来看，企业进行互联网的营销手段是必经之路，互联网营销与传统营销相比，虽然仍存在一定的缺陷，但同样具有相对传统而言无可比拟的优越性。事实上，互联网营销与传统的营销方式扬长避短，相互合作，能更好、更有效率地满足客户真实需求，实现企业业务销售额的增长，实现盈利。

中国互联网营销随着互联网信息技术的发展，日益普及，逐渐成为一种新的高效营销的手段。它作为一种公共渠道，使整个互联网的信息和数据能共融共通。中国近年开展的互联网贸易越来越多，众多企业开始分享这块蛋糕。加多宝旨在满足消费者的需求，构建多角度、全方位的生活服务联盟，与消费者建立起真事而牢固的联系。“移动互联网+品牌”战略在此应运而生，成为加多宝战略层面最核心的考虑。如近期加多宝对外宣布的联合中国好声音品牌，竭力整合线上线下资源，与江苏卫视强强联合，打造最具互联网化的加多宝中国好声音2.0版。这反映出加多宝集团面对互联网时代日新月异的发展，积极融入互联网营销中去，进行企业价值传递，打造最火的凉茶品牌策略。

二、品牌在市场营销中的作用

现代企业对产品品牌越来越重视，加多宝与广药集团“王老吉”品牌之争反映了企业和产品品牌在营销中的特殊作用。“王老吉”商标合同的败诉，使加多宝不得不放弃多年经营的“王老吉”商标，然而加多宝集团并未因此一蹶不振，而是谋求打造自身品牌加多宝。通过多年积累的营销经验，销售渠道和产品名声，加上一系列重金打造的品牌价值塑造，加多宝集团实现了品牌的快速平稳过渡。并在销量上继续保持该行业的领先地位。可以说，由于消费者对产品和企业品牌的认同，使加多宝集团输了商标使用权官司的情况下，仍能利于市场的有利地位。

饮料行业成败的关键在于寻找卖点，由于饮料行业是一个科技相对较低，产品模仿程度较高，而产品的差异化程度相对较小的行业，饮料销售与其说是在进行自身的销售，不如说是在销售其附加在产品基础上的品牌价值。因此，在影响消费者需求的众多因素当中，品牌价值的魅力不容忽略。饮料消费的重点在于感性的诉求，借助大众传媒营造企业的品牌价值，至关重要。可口可乐与百事可乐作为软饮料行业的两大巨头，除了在传统的音乐和体育平台营销外，还积极打造网络娱乐平台，充分利用网络作为年轻人中广泛使用的交流平台，展开网络营销。强大的品牌号召力是加多宝能在激烈的竞争中立于不败的关键因素。

三、加多宝“移动互联网+”的营销环境分析

1、外部环境分析

近年来，伴随着智能手机和平板电脑的快速发展，迅速普及，通过移动终端上网的互联网用户数量增加迅猛，我国互联网用户进行互联网接入的方式已经日新月异，呈现出全新格局。2013年为止，我国使用手机连入互联网的用户数量已经超过5亿人次，互联网已经成为一种越来越强大的交流平台。但受制于上网速度、技术、价格等因素制约，移动互联网还没有形成更加成熟的盈利模式。

2015年第十二届全国人民代表大会第三次会议在北京召开，总理李克强提出“互联网+”行动计划，旨在促进电子商务，互联网金融等蓬勃发展，引导互联网企业积极拓展国际市场。随着技术进步，政策支持，资费下调，移动互联网+未来的发展前景十分明朗。

2、内部环境分析

加多宝品牌力强，资金实力非常雄厚，营销体系架构完善，产能充足，市场占有率高。加多宝集团率先在行业内开启“移动互联网+”战略，依靠其强大的资金能力和善于营销的价值团队，加快其战略步伐。加多宝联合京东商城，滴滴打车等移动互联网品牌，以自身产品为入口，倡导一种便捷的生活服务，进行快消行业的革新。

四、加多宝基于4P-4R-4C市场营销理论的营销策略分析

2007年，美国市场营销协会（简称AMA）将营销定义为：创造、沟通、传递、交换对顾客、客户、合作伙伴和整个社会具有价值的提供物的一系列活动、组织、制度和过程。AMA始终坚持，营销的本质，即为顾客、客户、合作伙伴和全社会，创造、沟通、传递和交换有价值的提供物的过程。4P营销理论产生于20世纪60年代的美国，它强调产品，价格，渠道，宣传等营销要素的影响。渠道（place）不是指企业直接面对消费者，而是注重企业和消费者的联系要通过分销商来进行，注重销售网络的建立。宣传（promotion）指宣传、公关、促销等一系列有效的营销行为。伴随市场竞争的日益激烈，媒介媒体的快速发展，4P理论逐渐受到挑战，1990年美国学者罗伯特·劳朋特提出与传统营销的4P相对应的4C营销理论。即 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication），以消费者需求为导向，关注消费者的需求和期望。4R营销理论是美国整合营销传播理论的鼻祖唐·舒尔茨在4C营销理论基础上提出的，4R指关联（relevance）、反应（reaction）、关系(relationship)和回报（reward）。

加多宝合理制定定价策略，它的定价以追求企业最大利润为目标，以合理的价格去获得可能的销售规模，而不是以较高的价格去争取利润。加多宝价格比普通饮料略高，但其具有独特的生产工艺，它的制作成本比起它饮料更昂贵，凭借更好的质量获得消费者的认可。加多宝集团保持海量的促销策略，不仅进行大量的广告宣传，而且还开展经常性的促销活动，与消费者进行高频率的沟通。更重要的是，加多宝有效利用移动互联网平台，开展宣传活动。该集团打造的金罐加多宝品牌，开展“淘金活动”，该活动开始以来，持续火爆。上线十天，微信活动平台已经发放300万金宝，各种形式的优惠券，奖金总价值超过3000万元。这些活动以消费者需求为中心，希望对消费者的衣食住行，娱乐理财等需求进行全方位覆盖，让消费者享受现代生活的便捷与舒适。

加多宝在2015年抓住历史机遇，推出金罐凉茶，营销战略频出，从首个快消行业的移动互联网+战略实施，到在国际上亮相频繁。这些有效的营销手段，极大提升了加多宝品牌影响力，国际化战略步伐。可以看出，加多宝在营销组合中，开展的具体工作仍是产品，价格，渠道，促销层面。并且更加关注了消费者的层面，与消费者在沟通交流方面不遗余力，在为消费者考虑更加便捷舒适的消费生活方式。它的营销在以移动互联网+平台基础上，在与京东交易平台，江苏卫视等其他共同体合作中，不是单次产品营销，而是与其他共同体密切联系。在积极进行慈善活动中，更赢得广大消费者的口碑。我们可以得出结论，企业的发展壮大，既要顾及自身利益，又要考虑整个社会、其他合作者的利益。而这些利益的关联与输送就要依靠企业本身的营销技巧，和敏锐的营销嗅觉。

五、营销策略实施

1、产品策略

加多宝在与王老吉分道扬镳之后，通过积极的品牌战略和营销策略，迅速夺回凉茶市场占有率，据2013年国家统计局发布的数据，在2012年期间，更名后的加多宝凉茶占罐装凉茶80％的市场份额，在凉茶业排名第一，这一数据比上年的份额上升了7个百分比之多。而仅在2015年，加多宝就与江苏卫视达成合作，成为其跨年演唱会的独家冠名品牌；与京东交易平台结成战略伙伴关系，在其平台独家发布全新设计的金罐凉茶。加快品牌升级，打造凉茶生产“金标准”体系，携手2015年米兰世博会启动全球化战略。在中央提出“一路一带”、“文化走出去”等战略指导下，加多宝要求在更深层次上释放更大的发展潜能，加快向国际化进军的战略。

2、促销策略

加多宝旨在方便消费者的生活，为消费者谋取切实的福利，享受真正的折扣。对于玩微信的朋友，扫描金罐加多宝身上的二维码，可进入“淘金行动”摇一摇就可强“金包”，获得独家优惠。要打车时，消费者拿一罐加多宝，扫描二维码抢红包，有可能抢到滴滴优惠券，获得滴滴结账的使用权。在京东平台，只要拿出金罐加多宝扫一扫，各种优惠少不了，可获得各种省钱攻略。作为学生，要叫买卖，也可通过扫一扫快速点餐，方便又实惠„„ 可以说，加多宝移动互联网+战略，会让消费者享受更加优惠的折扣。

六、结语

企业应始终把品牌战略放在自身发展的重中之重，加强之身品牌建设。积极开展市场营销业务，在采用传统营销模式的同时，更应高瞻远瞩，努力运用新科技，新技术，为企业发展服务。基于“移动互联网+”战略的加多宝营销战略研究，使移动互联网+这一先进的营销方式更为人所知，能够更好地为企业沟通自己的消费群体，实现产品与消费者之间融洽的互动，实现获得利润，赢得市场占有率的最终目的。参考文献

【1】 潘秀芬 从“王老吉”品牌之争看品牌在营销中的作用 2014 【2】 薛雯雯 浅议社会化媒体营销创新 2011 【3】 华牧 饮料市场营销策略研究 2014，3-1 【4】 张凰 营销策略改进研究 2012,10-11 【5】 李世宗 互联网营销与传统营销的比较分析 2013,12-25 【6】 潘祖凡 基于4P、4C、4R市场营销组合理论的企业营销策略研究 2014 【7】 周杨 新媒体时代下的互联网营销浅议 2011

第二篇：加多宝红罐凉茶品牌现状及发展

加多宝红罐凉茶品牌现状及发展------市场前景分析

专业班级：信息管理与信息系统2011级40班

学号：20112319284031姓名：周强

摘要：加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业，其出品的王老吉红罐凉茶的营业额已经从2002年的一亿元猛增到2009年的170亿元成为当之无愧的凉茶产业龙头。但在2012年的五月随着广药集团与香港鸿道集团加多宝公司的“王老吉”商标纠纷案落幕仲裁结果也出来了广药集团收回王老吉的商标加多宝赔偿3.7亿元的商标侵权使用赔偿金。于此同时广药集团宣布将推出广药集团自己的红罐王老吉。这对加多宝来说是一个不小的危机。加多宝何去何从这正是本文研究的内容。本文阐述了加多宝经营下的王老吉的发展以及与广药集团的商标纠纷案并运用SWOT的分析方法来深究加多宝红罐凉茶的市场前景并作出一系列的营销策略。

关键词：加多宝广药集团前景分析营销策略

2012年的5月14日被称为“中国商标第一案”的“红绿王老吉之争”有了定论经中国国际经济贸易仲裁委员会裁决广药集团收回香港鸿道集团加多宝母公司对于红罐王老吉的商标权。根据法制晚报报道2010年“王老吉”经北京名牌资产评估有限公司评估品牌价值为1080亿元人民币成为中国目前第一品牌。在这场纠纷中加多宝打的是感情牌广药打的是法律牌当然法律才是硬道理加多宝完败。这对加多宝来说的确是一个危机广药集团在同时推出自己的红罐王老吉这将会冲击加多宝的王老吉市场现在加多宝没有了“王老吉”这个商标未来的凉茶之路该怎么走市场前景将会怎么样带着这个问题笔者阐述了加多宝的王老吉的发展和“王老吉纠纷案”的来龙去脉并运用SWOT的分析方法分析加多宝的红罐凉茶的市场前景和营销策略。

一、加多宝王老吉的发展

(一)王老吉凉茶简介 王老吉凉茶创于清道光年间至今已有180多年历史 被誉为“凉茶始祖”。王老吉凉茶依据传统配方采用上等本草材料配制秉承传统的蒸煮工艺经由现代科技提取本草精华、悉心调配而成。王老吉凉茶内含菊花、甘草、仙草、金银花等具有预防上火作用的本草植物。现代科学研究表明王老吉凉茶能预防上火有益身体健康。

（二）王老吉发展的转折点产品定位2002年以前红色罐装王老吉以下简称“红罐王老吉”在广东、浙南地区销量稳定盈利状况良好有比较固定的消费群红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后加多宝的管理层发现要把企业做大要走向全国就必须克服一连串的问题甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。

而所有困扰中最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖还是当“饮料”卖。

消费者的这些认知和购买消费行为均表明消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求而是作为一个功能饮料购买购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等真正上火以后可能会采用药物如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

再进一步研究消费者对竞争对手的看法则发现红罐王老吉的直接竞争对手如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广仅仅是低价渗透市场并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能仅仅是间接的竞争。

同时任何一个品牌定位的成立都必须是该品牌最有能力占据的即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”是因为它就是可乐的发明者研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 结果表明红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。

由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及“上火”的概念也在各地深入人心这就使红罐王老吉突破了

凉茶概念的地域局限。研究人员认为“做好了这个宣传概念的转移只要有中国人的地方红罐王老吉就能活下去。”

明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位接下来的重要工作就是要推广品牌让它真正地进入人心让大家都知道品牌的定位从而持久、有力地影响消费者的购买决策。

在地面推广上除了强调传统渠道的POP广告外还配合餐饮新渠道的开拓为餐饮渠道设计布置了大量终端物料如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品免费赠送。

在传播内容选择上充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望将产品包装作为主要视觉元素集中宣传一个信息“怕上火喝王老吉。”餐饮场所的现场提示最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。

目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一同时在针对中间商的促销活动中加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道成为主要推荐饮品。从此王老吉销量与日俱增2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍由2002年的1亿多元猛增至6亿元并以迅雷不及掩耳之势冲出广东2004年尽管企业不断扩大产能但仍供不应求订单如雪片般纷至踏来全年销量突破10亿元以后几年持续高速增长2009年销量突破170亿元大关。

（三）加多宝王老吉的长期投资 在这期间加多宝投资十多亿元强化广告宣传扩建生产基地拓宽销售渠道。加多宝捧红了王老吉也让王老吉的辉煌遮掩了自身的风头以至于人们只记得王老吉却鲜知有加多宝。2008年6月加多宝投资1亿美元在武汉建立了内地第五家工厂其长期投资生产王老吉的意图十分明显。在2008年5月18日中央电视台汶川地震赈灾义演晚会上王老吉豪捐一亿“砸”出了市场美誉也刺激了消费者的热情转瞬之间“中国饮料第一罐”的美名不胫而走。2009年王老吉凉茶在中国市场销售达到160亿元超过了可口可乐。在这个庞大的数字中由广药集团自己经营的“绿盒王老吉”仅占了10多亿元其余

皆由获得广药集团授权的加多宝红罐王老吉贡献。加多宝的长期投资为此后的去王老吉化奠定了良好的基础。

二、加多宝市场前景分析 

一.SWOT分析

优势加多宝拥有红罐王老吉的配方其口味已被消费者接受拥有广大的消费群加多宝的产业链占有绝对优势原材料的加工、产业基地和营销渠道的管理都比较成熟加多宝拥有红罐王老吉的红色外包专利加多宝拥有优秀的管理团队和营销人才对凉茶的营销经验丰富。

弱势加多宝的唯一弱势就是失去了价值1080亿的“王老吉”商标现在使用的是“加多宝”商标“王老吉”是消费者认同的品牌而对于加多宝很多人还没听说过。

机会随着人们对健康意识的提高人们对“能降火的饮料”的需求与日俱增从情感方面讲这场王老吉商标纠纷过后80%的消费者支持加多宝并表示排斥广药。

威胁我国的饮料市场竞争异常激烈现在又多出了广药集团推出的红罐王老吉加上何其正也推出了红罐凉茶加多宝更是雪上加霜。

根据加多宝的上述情况为了加多宝能重新崛起应该考虑如下营销策略

1、广告宣传从威胁中我们可以看到饮料市场的竞争以及凉茶市场的竞争的激烈。因此加多宝在这场较量中首先应该做好的就是广告宣传。加多宝的营销团队之前在广告策略方面做得很好在2003年短短几个月加多宝一举投入4000多万元广告费销量立竿见影得到迅速提升。同年11月企业乘胜追击再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑给人们一个深刻的印象并迅速红遍全国大江南北。所以广告宣传依然是加多宝凉茶营销策略的首选。加多宝应以电视广告为主广告应选用消费者认为日常生活中最易上火的五个场景吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴画面中人们在开心享受上述活动的同时纷纷畅饮凉茶王老吉。需要改变的是广告语“怕上火喝正宗凉茶加多宝”

2、事件营销

在加多宝过去对王老吉凉茶的经营中事件营销策略用的很好。

5.12汶川大地震后加多宝捐赠一亿给灾区帮助灾区人民重建家园这一患难时刻的真心善举得到了广大网民的一致好评。一夜之间王老吉凉茶伴随着“要捐就捐一个亿要喝就喝王老吉”这一网络口号席卷中华大地王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全国饮料消费者心中树立起来销量立竿见影。

王老吉通过赞助广州亚运会和配套媒体宣传增加产品的运动和健康概念。作为广东凉茶的代表王老吉与亚运的结合可谓水到渠成这也意味着中国领先饮料品牌与国际顶级赛事的强强联合。王老吉看准了文化理念的认同将带来急剧膨胀的的品牌效应。2009年王老吉跻身第16届亚运会的高级合作伙伴之列成为占领亚运制高点的饮料巨头。依托着本土的屏障王老吉的触角开始迈出国门伸向世界。在契机与品牌战略重合之下王老吉已然获得了又一个发展的黄金机会。

而此时“中国第一品牌”纠纷案炒的沸沸扬扬之前消费者不知道“加多宝”这三个字而现在正是让消费者了解并接受加多宝的最好时机加多宝应该将这次纠纷继续下去纠纷的焦点可以是“广药集团的红罐王老吉侵权”因为“王老吉”商标虽为广药所有但红色外包及装横是加多宝的专利纠纷的焦点也可以是“追诉广药集团对王老吉商标的补偿费”因为在加多宝租下这个商标时王老吉市值不过几亿现在王老吉商标能够成为中国第一品牌市值1080.15亿这都是加多宝打造的因此加多宝可以向广药集团补偿费。由于这种营销方式具有受众面广、突发性强在短时间内能使信息达到最大、最优传播的效果为企业节约大量的宣传成本等特点近年来越来越成为国内外流行的一种公关传播与市场推广手段。

3、渠道策略

营销渠道是加多宝的优势所在。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市、士多店加多宝在开辟销售渠道时寻求了新的突破口不仅进入传统的商超等还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。加多宝应该继续发挥营销渠道的优势把这些消费终端场所也变成广告宣传的重要战场设计制作电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送给渠道商家提供实惠并选择火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“王老吉诚意合作店”提供尝品搞公关营销巩固自己的营销

渠道。这也是一种公关营销是“感性消费观念”与“社会公众观念”的结合提高加多宝的形象和信誉。

4、品牌策略

针对加多宝的弱势加多宝需要打造一个新的品牌。

企业的品牌战略与企业形象对于产品参与市场竞争并获胜有着至关重要的意义。首先一个好的品牌本身即具有识别商品的功能为广告宣传等促销活动提供了基础对消费者购买商品起着向导作用。其次好的品牌形象会使商标赢得好的声誉有利于产品进入新市场。最后名牌商品对顾客具有更强的吸引力有利于提高市场占有率。

品牌名称决策加多宝凉茶

品牌质量决策加多宝只生产凉茶所以采用优量的策略

二.结论 加多宝经历这次危机后机遇与风险并存但总的来说加多宝的市场前景依然乐观。表面上“王老吉”被抢走了但加多宝其他的都没变反而让加多宝更出名更得民众对这个民营企业的支持。

参考文献:1.《证券时报》2012年5月14日讯

2.卢骏飞 卢雨民.《浅析王老吉品牌定位的成功》 科技广场 2007年12期

3.魏东升.《企业改革与管理》 王老吉新营销 2006年10期

4.《市场营销策划》 第五章品牌战略与CIS策划

5.《中华人民共和国劳动合同法》 2007年6月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过

6.范云峰 梁士伦.《营销公关》 中国经济出版社

2004,5

第三篇：红罐王老吉和加多宝(品牌营销案例(2013-2)

再来一瓶，过度促销透支品牌生命

2002年夏天，JDB茶饮料作为华南茶饮料市场上一个耀眼的品牌，在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年，JDB茶饮料凭借“再来一瓶”活动高达70％的中奖率，吸引了大批消费者购买，部分零售终端一度脱销。但这一切，注定了JDB公司将在不久之后要为此付出沉重代价。

“再来一瓶”是一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。在《宗庆后为什么能》一书中提到，“再来一瓶”的促销方法，娃哈哈在20世纪90年代中期就曾用过。而健力宝在90年代早期也使用过类似的促销方法，效果也不错。

“再来一瓶”利用即买即奖、现场兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得了极大的成功。

但JDB公司在执行“再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”开始时的火爆成功，使JDB决策层错误地认为应该乘胜追击。于是，公司放任高中奖率的持续进行。

前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统渠道，具有资本的逐利性。超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个品类的利润来获得消费者的青睐和光顾，从而利用其他品类的收益来获得整体的利润。而传统渠道的小本经营，决定了经营者会计较细微的经济利益。

过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益——每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶——却远远低于直接贩卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行抵抗。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率的概率，从初期高达70％的中奖率，慢慢递减到不到10％的中奖率。在传统渠道通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也开始接近尾声。

在JDB进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统渠道拒绝进货的情况，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置”，这是JDB策划此活动时所没有预料到的。

同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，JDB就是一个靠高中奖率来销售的品牌。这样的消费者观念，使得JDB品牌始终无法高端化。

消费者对“再来一瓶”的热衷使JDB茶饮料的销量大幅上扬，也使JDB公司决策层错误地对JDB2002销量作了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的抗拒和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，JDB茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。

大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。一方面通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销；另一方面，大量的通路促销使得渠道商购进旧货的成本很低。

劣币驱逐良币，JDB2003年的新包装、新口味的茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率过低而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。

“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，而一旦达到第一波的试饮效果后应逐步下降中奖率，以免陷入“促销过度”的陷阱。

目前，有不少饮料产品常年开展促销活动，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，有的甚至认为这是滞销品牌。

合理的促销应该是间断性的促销，而且要不时地改变促销方式，比如促销奖品的更换、买赠方式的变化。这样既带给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。

近几年来，康师傅茶饮料“再来一瓶”促销的先成功后失败，也是一个很好的例证，如果不控制中奖率和及时兑换产品，必然引起渠道的不满和抛弃。

真茶味，品牌诉求失误

在2002年的茶饮料领域，JDB除了采用运动战侧翼进攻，也提升了渠道的铺货率，全面投放广告，全区域开展多种促销活动。然而，经历了当年的茶饮料营销战之后，JDB公司在次年重新调整策略，决定避开与冰红茶市场上康师傅、统一这两大品牌的正面交锋，采用其他方式进攻。

2003年，JDB重点推广旗下绿茶产品，推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品口味上侧翼进攻，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。不过，绿茶产品本身在口味上很难开发出差异化产品，从而起到奇兵的效果。

从营销理论上来说，侧翼进攻的营销思路无疑是正确的。但是，“真茶味”真的能体现出JDB绿茶区别于其他品牌同类产品的品质特点吗？

从品牌营销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：

第一，消费者需求——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益作铺垫；

第二，产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望，满足其需求；

第三，利益支持点——具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。

我们可以以康师傅冰红茶为例来分析如上三个要素：

第一，消费者需求——炎热的夏天，消费者需要一个解渴的饮料产品；

第二，产品利益——康师傅冰红茶能满足消费者清凉解暑的需求；

第三，利益支持点——由于冰红茶的成分里含有柠檬酸和茶多酚，所以在冰冻后给人冰凉好喝的感觉。

但如果我们用上述分析方法来分析JDB绿茶的“真茶味”，会很遗憾地发现，在独特的利益支撑点方面，JDB绿茶无法通过差异化站稳脚跟。JDB拥有的特点，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，JDB绿茶和康师傅、统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明JDB绿茶是真材实料的。而在产品本身的茶味道方面，康师傅和统一已经做得相当好了。

以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使JDB绿茶从康师傅和统一两大品牌的侧翼中突围出来。

其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个长期战略产品。绿茶的口味特点和冰红茶相比不是很好，这也决定了绿茶是个慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其在茶饮料市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。

因此，JDB茶品牌诉求的战略性失误是致命的，至于在其他品牌推广方面的战术失误已是赘述。

任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念的基础上。这个产品概念必须尽量不同于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需要并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，必须体现出这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。

原叶茶 vs JDB茶

反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜JDB茶饮料一筹：

（1）消费者需求描述——除了茶饮料本身带给消费者的需要满足（解渴、好喝）之外，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；

（2）产品利益——用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，强调该产品不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；

（3）利益支持点——原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂，能有力地支撑“原叶”这一概念。

营销战略对了，不代表一定会成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能落后，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。但是，营销战略不对，就肯定不会成功。

可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖了30%左右的目标消费者。这个计划在饮料行业里可以说是史无前例的，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。原叶茶在上市的第一年，可以说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而分散兵力，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的营养快线抢占乳饮料市场，结果在原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。

但我们可以确定的是，如果JDB茶当初在进入茶饮料市场前，认真做好调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。《孙子兵法》云：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”回顾JDB茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本上是“每战必败”。

从此之后，JDB公司开始专注于红罐WLJ的推广，聚焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。

塞翁失马，焉知非福？

商战与人生，得失之间，谁人能料；冥冥之中，或有天意？

第3章 JDB与红罐WLJ的三场争夺战

回顾红罐WLJ这一产品的历史，我们将JDB公司在温州、江西、北京三个市场的开发过程称为其成长历程上的三大战役。对JDB而言，这三个市场的开发具有非凡的意义。在这三个市场的开发过程中，JDB的营销战斗力与红罐WLJ的品牌力不断成长、成熟，如洗礼般，让JDB和WLJ最终脱胎换骨。

温州战役帮助JDB度过了最艰难的求生阶段，在特殊地域，JDB找到了一条特殊的发展途径；江西战役让JDB逐渐成熟，从野蛮生长开始变得有序发展；北京战役则帮助JDB完成了洗礼，WLJ从一个区域品牌彻底蜕变为全国领袖品牌。

温州战

温州，应该被称为JDB的福地，是JDB最早的根据地市场，也是最强势的市场。以至于谈及JDB，必谈“温州战役”，在很长的一段时间里，“温州战役”被套上了各种光环，被简单神化为JDB成功的缩影和标志，成为了众多饮料企业打造样板市场与根据地的参照。然而，温州市场的成功有着怎样的必然性？它究竟为JDB今后的发展带来了什么？

星星之火，可以燎原

让我们把时间拉回到1995年，经过前期积累沉淀的JDB公司终于在这一年推出了WLJ凉茶。

然而在新品推出时，JDB并没有想过以温州或者哪个区域为样板市场，而是打起了进军全国的旗号。当时，在每个省份的省会城市，都有WLJ的代理商。一个刚起步的企业，拿一款地域性极强的产品执行全国战略，结果可想而知。昙花一现后，惨败的JDB很快退出了大部分市场，只在零星地域有所保留。在今天看来，这些零星的火种为JDB日后走向全国埋下了“革命的种子”。

温州，就是当时留下的火种之一。当年盲目全国扩张、阵地战模式失败后，JDB在总结经验教训时，意外地发现WLJ的产品在温州十分受欢迎，这引起了JDB内部的高度重视。经过市场调研，JDB公司发现，WLJ这一产品天生就有着适合温州市场的各类属性。

早期，大多数的温州人对WLJ的喜爱完全是出于潜意识的。“怕上火，喝WLJ！”这句广告语在今天已经家喻户晓，但很少有人知道，在产品面世初期，JDB的广告语是“天地正气WLJ”。

就是这句广告语，一不小心触碰到了温州人最脆弱的神经。在改革开放初期，由于市场体系不规范，加上个别商家的不道德经营，温州在很长一段时间里被误解为假货之都，当这一款包装稳重、价位适中、口号响亮的饮料出现在人们面前的时候，迎合了许多温州人为温州“正名”的心理，在潜意识里促成了人们对WLJ的好感。

看准机会的JDB公司开始了对温州市场的培育尝试。JDB之所以能练就如今这般风生水起的广告宣传攻势，想必也是从那时开始积累经验的。如果用一个词概括JDB在温州的广告策略，最切合的词语莫过于“无孔不入”。

那时，互联网还没有普及，能够影响大众消费最直接的手段就是电视广告。在拿下温州电视台的广告后，JDB几乎全面覆盖了温州电视台以下各县级电视台的广告，或许在今天看来，这样的小手笔根本不值一提，但在当时却取得了良好的效果。高频次的广告深度培育了温州的消费市场，甚至直到今天，仍然有很多温州人认为WLJ是温州的品牌。

当一个外来品牌被认为是当地品牌的时候，很多不可思议的事情似乎就有了一个合理的解释。JDB在全国为数不多的一点星星之火，借一阵春风拂过，让整个温州都烧了起来。

第一块根据地——餐饮市场

宴会，就是最早助力JDB的星星之火，是烧遍温州的东风。

餐饮市场的高消费是温州的一大特征，其中以宴会最甚。以婚宴为例，20世纪90年代中期，温州的婚宴消费就已经能达到每桌3000元的标准，这一标准即使在今天看来都是相当高的。除了消费高，宴会多也是温州一大特征，如谢师宴、满月宴……这些大大小小的宴会消费让JDB看到了巨大的市场前景。经过内部评估，JDB认为WLJ这一产品无论产品名称、外形包装、价格定位，都适合温州宴会市场，以宴会为突破口攻占餐饮，就成了JDB在早期温州市场的既定方针。

对于如何将WLJ植入到婚宴中，JDB费尽了心思，在配合当地广告轰炸的同时，各种促销战略也应运而生。饮料消费有着不同于一般食品消费的属性，其中一点就是sale和resale的区别，短时间内的重复性消费是饮料的一大特性。在当时的婚宴市场，JDB采用了凭结婚证每桌赠送10罐WLJ凉茶的促销政策，轻松地规避了酒店进场的刁难，悄无声息地跳到了喜宴的餐桌上。这种做法看似疯狂，但实际上风险比“再来一瓶”的促销手段要低得多，也容易掌控。事实表明，在赠品之外，每桌都额外消费了大量的WLJ凉茶。这一高明的战略在迅速切入婚宴市场的同时，不仅没有损害自身利益，也赢得了青年消费群体对WLJ凉茶极大的好感。除了婚宴现场，JDB公司也重点攻占了宴后的回礼市场，以至于到后期在当地流传着“温州人结婚，三红必备（中华、五粮液、WLJ）”的说法。

在婚宴市场取得成功的JDB顺势出击，开始抢占其他主题形式的宴会。在JDB看来，任何主题活动的过程要比结果重要得多，每一步的规划都要环环相扣。这一操作思路，在攻占温州“谢师宴”市场的战斗中体现得淋漓尽致。

温州有着尊师重教的传统，每年的高考后都会有大大小小的谢师宴，而凑巧的是这段时间又和中秋节相临近。那么，该如何统筹时间节点，把中秋、教育、谢师、宴会这些元素相结合呢？

经过分析，JDB认为要切入谢师宴这种在某段时间内集中出现的现象，就要有与之相对应的长时间的主题活动。为此，JDB启动了“学子情”计划，对温州当地品学兼优的大学生进行资助，巧妙地立足公益事业，以教育为突破口，顺理成章地进入了谢师宴市场。直到今天，这一活动还在进行，内容也不断丰富。谢师宴的突破所带来的并非只有宴会消费的拉动，也为WLJ凉茶在中秋馈赠市场的火爆奠定了基础。

宴会的春风造就了WLJ凉茶在温州一片红的景象。以宴会为带动，JDB公司开始全面抢占整个餐饮市场。而更重要的是，在1996—2000年间，JDB在温州餐饮市场的风生水起，为其建立了一个可复制的根据地，为日后在其他地区的市场上复制其营销模式的成功打下了坚实的基础。

第二块根据地——家庭市场

JDB公司经营红罐WLJ的营销征程并不如外界想象中的一成不变。

到了2000年，当所有人都觉得餐饮将成为JDB的根据地渠道，并计划将温州的营销模式复制到全国的时候，奇怪的现象出现在了JDB市场部的报表上。在温州市场整体销量不断扩大的情况下，餐饮消费却开始出现增长停滞，甚至有些地方出现了下滑。是市场调查出了问题，还是市场真的有了一些新的动向？

经过反复调查核实，JDB发现，市场调查的数据没有问题，一大部分的WLJ开始从餐饮流向家庭，也就是说，催动温州市场业绩上扬的根本原因，在于家庭消费开始形成。

红罐凉茶WLJ在初期走进家庭完全是无意识的，是自己长腿走进去的，根源在哪，至今说法不一。有人认为是餐饮消费的市场教育，有人认为是包装形态，有人则认为是口感，但这已经不重要了。

重要的是如何摆脱无意识状态，让人们开始有意识地消费WLJ，这才是当务之急。

优秀的营销团队善于发现市场动向，并能够根据新的市场动向快速反应，作出政策调整。如果JDB公司始终执着于餐饮市场，那么或许直到今天也走不出温州。在发现家庭消费可能有着巨大“蓝海”的时候，JDB迅速调转了车头。

现在看来，营销策略的调整在当时是冒着巨大风险的，因为策略的调整就意味着资源的重新分配和倾斜。当JDB公司把营销资源向家庭市场倾斜时，那么对餐饮的进攻力度和客情维护就会减弱。万一家庭市场没有成功突破，餐饮市场和整体销售额都会面临下滑的风险。

“健康家庭，永远相伴”——成为了这一时期JDB的宣传语。如何尽快把消费者引导到这八个字上，JDB在温州采取了“深耕”的做法。例如，JDB联合社区居委会开展“送吉祥”活动，对小区住户挨家走访，寻找家里是否有“吉元素”（包括WLJ产品、空罐等），一旦发现，当场赠送6瓶WLJ，这样贴近家庭的主题活动，配合电视、报刊等媒体宣传，在温州造成了极大反响，家家户户抢购WLJ。就像前面所提到的那样，这时候主题活动的结果已经不重要了，在这一活动的进行中，JDB公司对消费者的反复教育已经把“健康家庭，WLJ与您相伴”这样的概念植入了消费者的心目中，成功完成了从餐饮市场到家庭消费的转型。不得不说，JDB公司从单一餐饮市场的根据地，到另行开辟家庭消费这个新的根据地市场，打了一场漂亮的营销游击战。

让自己有一块坚实的根据地

JDB公司经营的红罐WLJ在温州市场的成功有以下几点：

第一，JDB在战略上没有把WLJ作为凉茶来运作，而是作为一款饮料来操作。无论是作为餐饮消费还是在家庭消费，人们并没有把这一来自广东的地域性产品当作凉茶，而是作为一款有特殊意义的饮料来消费的。这也是为什么WLJ在温州比在广州卖得还好的深层原因。

第二，JDB没有重复之前全国扩张和阵地战营销模式的失败，而是以餐饮渠道为突破口，并将其成功打造为第一个根据地，从此开辟出了一条游击战根据地的营销模式。

第三，找到了第二大根据地——家庭市场。两大根据地保证了JDB公司和红罐WLJ产品进可攻、退可守，解决了生存问题，并以此为模式开始向全国发展壮大。

值得反思的是，我们很多中小食品饮料企业，往往不认真研究优秀企业的成功过程，而只是看到其成功的表象。很多企业在自身还没有解决生存问题时，就开始考虑如何生活得更好，就想着跨越式的发展扩张了，这是不现实的。对于中小企业而言，还是应该先建立游击战根据地，打营销游击战。

江西战

江西一役，在JDB成长历程上很少被外界所熟知。但在JDB内部，江西市场的运作成功有着不亚于温州市场的意义。如果说温州市场的成功是根据地市场建设与营销游击战的雏形，那么江西就是根据地市场和游击战模式复制成功、并对外扩张的标志。

JDB在江西不仅找到了产品能够推向全国的新定位，也形成了一整套适用于全国市场的营销运动战操作思路，并落地成形，在后期达成了“以江西营销战模式指导全国市场建设”的战略方针。从这以后，JDB开始走上了快速发展的高速公路。

深刻挖掘品牌定位

客观地讲，江西并不是消费强省，像红罐凉茶WLJ这样价格偏贵的饮料能够在江西市场爆发，是JDB公司自己都没想到的。2004年，WLJ凉茶的年销售额突破14亿元，较2003年的6亿元增长了一倍多，其中江西市场WLJ的销量与2003年相比激增了700%。能获得这样的增长速度，很大一部分原因是JDB率先在江西执行了WLJ这一产品能够推向全国的产品定位。另一个原因则是对温州营销模式的成功复制，并通过侧翼进攻扩大了战果。

对饮料而言，最基本的属性是解渴，其次是口感，在这两个基本属性之外，如果能有一些附加功能来丰富产品内涵，就能使产品显得更加饱满。在此基础上，如果还能加上点文化的味道，就更是锦上添花了，康师傅茶饮料的成功便是对饮料发展规律最好的诠释。

以同样的标准来看WLJ凉茶，首先其具备解渴功能，口感在广东凉茶的基础上有所调整，去除了广式凉茶的苦味，适合推向全国；而作为创立于清朝道光年间、拥有170年历史的凉茶品牌，其并不缺少文化内涵，那么独缺的就是对产品本身属性的高度提炼。

看看WLJ的起源：“清道光年间，广州爆发瘴疠，疫症蔓延。WLJ凉茶创始人王泽邦为挽救患者，不惜以身试药，研制出一种凉茶配方。这种凉茶不仅解除了乡民的病痛，也帮助乡民躲过了天花、疫症等灾难。” 可以说，WLJ凉茶最早的产品属性是一味防范疫病的药剂。但是，将此定位作为一款饮料的属性推向全国显然是不行的，这也是为什么JDB公司会在温州市场尽量淡化凉茶概念的原因。

既然不能用原有属性，那就必须提炼新的消费属性。通过市场调查，JDB公司发现，很大一部分消费者选择WLJ的原因是因为看中了其具有预防“上火”的功效。这一发现让JDB如获至宝。

“上火”是中医学中对一系列具有阳性、热性特征症状之疾病的概括，具体表现为口唇干裂、口舌生疮、鼻腔热气、咽喉肿痛、全身燥热、牙龈红肿，食欲欠佳等症状，相对于疫病，这些症状具有普遍性，无论天南海北都有“上火”的人群，是一个能够推动产品走向全国的属性。

提出“预防上火”的概念，JDB也经过了反复考虑。相比于以去火、下火、降火、清火为概念的凉茶类或非凉茶类产品，WLJ更有普适性，差异就在于去火、下火、降火、清火等概念立足于解决症状，需要解决问题，而预防上火的饮料则可以随时饮用，不受限制。

经过市场调研，JDB公司内部一致认定了WLJ凉茶的产品定位，其属性主要有三个方面：

第一，WLJ是凉茶，与其他碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料一样都属于饮料类；

第二，WLJ在饮料的范畴内参与市场竞争，主要的竞争对手是饮料大品牌；

第三，WLJ有别于普通饮料，它能有效预防上火。

让品牌定位深入人心

在产品属性明晰之后，接下来首先要做的就是精准定位消费人群，从JDB内部的《WLJ品牌研究总结报告》中我们可以看出，WLJ凉茶的主要消费群体集中在18~30岁、具有一定经济基础、学历较高的青年消费者。今天看来顺理成章的事，但在2003年抉择时却下了很大的决心。

而配合新的消费群体就要有新的广告宣传，据原JDB元老曲宗恺回忆，当时在高管会议审议广告片定稿时，同事们看到一个年轻人拿着吉他唱出“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火喝WLJ”这样极具摇滚风格的广告语时，现场鸦雀无声，有些人甚至惊讶得合不拢嘴。在所有人的固有思维里，WLJ是一个走稳健路线的产品，谁都没有想到新的广告片会以这样的方式出现，然而当人们回过神来的时候，所有人都一致认同了这个短片，原因很简单：极具创意、定位清晰、目标精准。也就是从这一时期开始，“怕上火，喝WLJ”这一广告语开始火遍大江南北。

当然，只有产品定位和人群精准化是远远不够的，接下来就要开始围绕定位建设市场和完善产品线。为了提高饮料市场的竞争力，JDB开始完善产品包装规格，以适应不同渠道的竞争，以及满足不同消费人群的需求。

红罐WLJ当时主要的产品包装规格分为三类：单罐装、6连包塑料装、12罐箱装。

其中单罐装定位为普通包装，以消费者日常购买为主，主要占领批发、商场、餐饮等渠道。根据市场调研报告，购买单罐装的消费者以年轻人为主。

6连包塑料装定位为量贩家庭装，以家庭购买为主，满足家庭日常消费和聚会，主要占领商超渠道。这类消费者以中老年人、家庭主妇等居多。

12罐手提箱装定位为礼品装，适合走亲访友送礼时使用，彰显吉庆品牌形象，主要在商超、副食品店或礼品店出售。

在产品渠道布局定位明晰后，如何做大做强“预防上火”的概念？JDB首先分析了导致上火的原因，总结起来有五大方面：季节、饮食、户外、熬夜、心火。以此为基础，JDB提出了“消费情景化”的概念。消费情景化是指模拟日常生活中各种容易“上火”的情景，在其中植入和WLJ相关的内容，这部分任务主要靠高空广告完成。

其中比较成功的有季节式情景化和场合式情景化，季节情景化以四季为区分，提炼了四季“上火”的诱因，引导消费者饮用WLJ，包括“春暖乍寒，怕上火，喝WLJ”、“炎夏消暑，怕上火，喝WLJ”、“秋高气躁，怕上火，喝WLJ”、“干冷冬季，怕上火，喝WLJ”。

JDB以形象的描述阐释四季上火的原因，进行消费引导，例如对春季的描述：“‘春天孩儿面，一天三变脸。’天气变化反复无常，乍暖还寒，忽冷忽热，风多雨少，气候干燥。人体的水分容易通过出汗、呼吸而大量丢失，不能保持人体新陈代谢的平衡和稳定，生理机能失调而导致上火。就连踏青、出游也会担心上火，其实都不用担心，WLJ凉茶能有效预防上火，让你尽情享受春天的美好生活！”

除了季节，JDB还选取了各种生活场景，针对容易上火的人群重点突破，比如熬夜加班、吃火锅、看球赛等。

只是单纯的情景模拟显然是不够的，要在感性诉求上更强势地植入产品，为此JDB又提炼了对吉庆场合的消费引导，包括传统佳节：红火新春、中秋月圆、国庆佳节等；民俗节日：泼水节、火把节、月亮节、查白歌节等；婚礼庆典；欢乐时分：升职加薪、金榜题名、聚会乔迁等。总之，人生中的重大喜事，一个都不能错过。以预防上火为功能诉求，以吉庆时分为感性诉求的WLJ，开始全面占领消费心智。

在江西市场最早落地实践的终端生动化，更成为了日后JDB在终端推广的杀手锏，这一手段帮助JDB战胜了众多竞争产品，使红罐WLJ在终端形成了病毒式传播。由市场部主导的“终端化工程”，简单来说就是利用终端一切可以动员的力量，精准地布置形象宣传物品，力求达到无处不在的覆盖。JDB的销售渠道主要分为批发、小店、餐饮、现代、特通（特殊通路）五种，对每种渠道市场部都制定了适合的生动化策略。

在批发和小店渠道，JDB投入的主要有店招、雨篷、广告伞、海报、串旗等，在每一个批发网点摆放多少个POP海报、贴多大尺寸的冰箱贴、放几个易拉宝都有十分详细的规定，对不同终端店则分别要求必须有多少罐WLJ的陈列和堆箱。有专门独立于市场部之外的督查人员对整个市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。

在现代渠道，JDB公司会对KA（Key Account,大客户）销售业务员们开展更多的生动化培训，规定在基础货架区要扩大自身的产品陈列面积，要求他们在超市拿到较好位置的堆头、端架、收银台等区域的陈列展示，摆放公司要求的、外形统一的品牌宣传物料，借此提升品牌形象。

而在特通，公司则会要求业务员们加强拜访客户的频次，多跟客户处理好客情关系，以及利用公司许可范围内的费用，争取更好的品牌生动化。

餐饮根据地的复制

不得不说，温州市场餐饮根据地的建立，带有一定的偶然性，因为当地种类繁多的宴会餐饮消费，是其他区域所不具备和难以复制的特点。然而在江西市场的餐饮渠道，JDB公司更将终端生动化下沉到每个餐桌，而这也是容易标准化和可复制化的模式之一。

在消费者进入江西的各大小饭店之前，就会被门口的吊旗、围裙、展示架、广告牌所吸引，可以说是未见产品其身，先见品牌其形。在餐桌上，有印着WLJ字样的餐巾纸、牙签筒，让消费者无时无刻不被红罐WLJ的品牌形象所包围。在各大小餐饮终端，有JDB公司提供的促销人员，配合着现场的试饮和买赠，与消费者形成互动化交流。

JDB公司在餐饮渠道经常用促销活动提升销量，主要是赠饮活动，让消费者品尝WLJ的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在江西南昌这样的省会城市，红罐WLJ每月的品尝产品有500箱以上，投入较大。推广方式则是招聘促销小姐，每个点提供半箱或整箱产品来品尝，每支产品要求冰镇一小时以上，倒6小杯给6个客人喝。红罐WLJ还时不时与啤酒搞联合促销，在消费者购买啤酒时赠送WLJ。

而“预防上火”这一品牌定位客观上也起到了加速复制根据地模式的作用。JDB公司选择消费者吃饭时容易上火的湘菜馆、川菜馆、火锅店作为“WLJ战略合作店”，投入资金开展促销活动，并且把这些终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作更具差异化的电子显示屏、红灯笼、菜牌等宣传品。

成功可以被复制

江西市场的成功在于以下几点：

一是JDB为红罐WLJ找到一个极佳的品牌定位——预防上火。

二是餐饮渠道根据地模式和营销游击战的成功复制。有了餐饮这块根据地，进可攻，退可守，充分利用湘菜馆、川菜馆、火锅店这些最适合不过的目标餐饮终端。如此一来，根据地模式的复制简直易如反掌。

三是找到一条侧翼进攻的运动战营销模式——终端生动化。全国的饮料企业中，在终端和渠道的生动化方面综合比较，JDB堪称首屈一指。因为可口可乐、百事可乐、康师傅、统一是多个饮料品类同时推广，自然就分散了兵力。特别是终端生动化，也帮助JDB公司从侧翼突破了可口可乐和百事可乐的正面防守，打开了一个突破口，从此长驱直入，几年之后罐装WLJ的销量便超过了“两乐”（可口可乐、百事可乐）。北京战

每当回忆起2008年，有两件大事是每一个中国人都会铭记于心的，第一件事是汶川地震，第二件事是北京奥运会。在这两个焦点事件中，WLJ都给人留下了深刻的印象。地震赈灾晚会上一个亿的捐款和历时两年多的祝福北京活动，让WLJ在2008年成为了最具亲和力的品牌。正是凭借这两个焦点事件，JDB顺利打开了京城市场，让WLJ凉茶成为首都人民最喜爱的饮料之一。当年北京市场的WLJ销量大概在600万箱左右，受北京市场影响，天津、河北、大连的销量也开始上涨。

营造全国式话题

2008年之前，无论从年销售额还是品牌知名度上，JDB都还不足以和可口可乐、百事可乐、康师傅、统一这样的巨头相比肩。在JDB公司内部发布的《2006年6月品牌关键指标调查报告》中指出，凉茶品类在全国范围内的渗透率为54%，明显低于茶饮料（80%）和碳酸饮料（77%），即使是作为一个品类的代表，红罐WLJ还处于弱势地位。

在企业组织体系成熟和完成线下渠道布局后，要想实现跨越式增长，就要开始考虑对品牌的深加工。“将单纯品牌宣传上升为全国式话题的营造，是JDB最有远见的地方。”在《中国好声音》节目火爆后，一位业内专家这样评价。追根溯源，这种话题式营销思路贯穿了JDB的整个成长历程，而将这一思路发挥得淋漓尽致，并对JDB产生深远影响的，还要数2008年的北京。

其实JDB从2002年左右就陆续开始经营北京市场，那时主要以积累资源为主，在北京以“JDB茶饮料+红罐凉茶WLJ”为主，有大约20人左右的团队，没有广告支持，目的只是培育市场，赞助一些小店的活动。

刚开始，北京市场的整体投入力度不大，直到整体体系完善后，2004年央视广告开始投放，才对北京市场有些带动。但由于投入成本过高、市场竞争激烈等外因和企业自身产业布局的内因影响，从2002至2007年，北京市场一直不温不火，虽然JDB一直都想啃下这块硬骨头，但总是找不到一个合适的机会。

北京、上海、广州、深圳这类一线城市，不同于温州、南昌等二三线城市，市场规模庞大。过去的游击战营销模式是很难完全打下北、上、广、深的。而以高举高打、大规模投入、全面出击的阵地战方式或许可以毕其功于一役，但是风险也大得多，因为需要动辄几千万甚至上亿元的营销费用投入，如果效果平平，那么投入的营销费用立马就会变成亏损额。

直到北京奥运会召开，JDB才预感到，机会来了。

想到借力北京奥运会对JDB来说并非偶然。细心的人应该可以发现，在《中国好声音》之前，JDB是很少赞助娱乐节目的，体育营销一直以来都是JDB始终坚持的方向。这是有深层考虑的：娱乐具有鲜明的主观倾向，有支持的就有排斥的。相比于娱乐，体育更能贴近人们生活，形象更加健康积极，适合各类人群，不会引起消费者排斥。

然而，市场竞争总是无比激烈的，2008年的奥运会独家饮料赞助被可口可乐买断，让JDB无法进入TOP俱乐部，在深入奥运会本体无望的情况下，JDB开始在奥运周边寻找机会。在这样的操作思路下，JDB在2007年启动了“祝福北京”的主题活动，具体形式是在全国23个主要城市巡回举办路演和征集百万祝福签名活动，以56个民族共同为北京祈福为主旨，与消费者近距离沟通，将主题活动宣传立体化、具体化，实现宣传的落地。

今天，许多企业也会选择一些主题活动在终端宣传形象，但大多数不是目的不明确就是运作没有章法，而JDB的“祝福北京”活动举办时间集中在2007年6至10月和2008年3至7月，这两个时间段恰恰都是饮料销售的旺季。

配合着“祝福北京”主题活动的进行，JDB在活动现场也开展多种形式的买赠，比如购买6罐装WLJ产品，送价值约2~3元的礼品（如运动护腕）一个；购买1箱WLJ产品，送价值10~12元礼品（如运动三件套）一个。这样一来，巧妙借助奥运，JDB又在全国掀起了一阵红色风暴。

第四篇：加多宝公司在越南市场的营销策略研究

加多宝公司在越南市场的营销策略研究

一.加多宝公司的简介

百度百科名片:加多宝大型专业饮料生产及销售企业，集团分别在北京、浙江、福建、广州设立生产基地。加多宝旗下产品包括红色罐装『加多宝』、茶饮料系列。所经营的红色罐装『加多宝』是凉茶行业的第一大品牌，由纯中草药配制，清热降火，功能独特。销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。

二.顾客群选择

三.市场定位

四.竞争优势

五.营销组合

第五篇：基于移动互联网时代 构建工商零一体化营销平台实践研究

基于移动互联网时代 构建工商零一体化营销平台实践研究

摘要：随着行业市场化取向改革的深入推进，构建商业营销渠道、工业营销品牌、零售客户服务消费者的营销平台，业已成为工商零一体化营销机制的关键所在。本文按照“商业搭台，工业唱戏”的思路，顺应移动互联时代发展，以全渠道营销9为依据，结合青岛市公司具体实践，系统阐述构建工商零一体化营销平台的内涵和主要策略，为全面开展消费者营销，实现从“推销”向“拉销”的转型寻找新途径和新方法。

全渠道零售（Omni-Channel retailing），就是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。

2014 年，国家局正式印发《京、津、冀卷烟营销市场化取向改革试点工作实施方案》（简称“方案”），提出要以满足消费者需求为核心，坚定市场化取向，建立统一开放、竞争有序的现代卷烟市场体系，创新工商零面向消费者的一体化营销机制。基于这样的背景和思考，青岛市局（公司）在认真调研分析的基础上，从构建全渠道营销网络入手，积极顺应移动互联时代的发展趋势，为市场化取向改革寻找新思路和新方法。

一、构建工商零一体化营销平台的必要性和重要性

（一）行业深入推进市场化取向改革的内在要求

面临新形势，深入推进市场化取向改革，既是破解难题、拉动需求的关键，也是适应市场经济发展的重中之重，因此，必须打破既有格局，以市场为导向，深化市场化运作程度，推动工业企业以品牌为核心，增强企业活力和品牌内生动力，实现品牌制胜。在这一要求下，工商零三方必须形成面向消费者的营销合力，构建商业营销渠道，工业营销品牌，零售客户服务消费者的营销新格局。

（二）行业积极顺应移动互联时代发展的客观要求

互联网金融、大数据营销、移动电子商务等创新性商业模式，正在改变和颠覆传统的零售行业。对烟草行业而言，全渠道时代日益临近，在消费平等、民主和自由的消费者主权时代，为构建新型的零售业态渠道格局和生态链条，势必要聚焦于互联网络技术，搭建与消费者互动交流平台，畅通信息交互渠道，促进品牌附加价值升值，在适应时代发展的前提下，为改革注入新鲜血液。

（三）行业集成构建现代卷烟营销体系的现实需要

营销网络决定着卷烟品牌销售和成长，不仅需要工商双方的共同努力，更需要零售终端的加入，因为零售终端才是卷烟品牌营销的主阵地，提升品牌培育水平的主战场。因此，要通过现代终端建设，拓展终端营销资源，发挥现代终端功能，全面、真实地掌握零售客户的销售数据、库存状况、终端资源等信息，准确把握市场供需变化，使卷烟营销延伸到市场、终端和消费者。

二、构建工商零一体化营销平台的主要思路

在消费方式发生深刻变革、全渠道时代日益临近的背景下，卷烟营销需要顺应移动互联趋势，围绕消费者需求满足，构建“工业提供策略—商业搭建平台—终端服务消费”的新型营销机制。通过线上传递品牌、满足消费，打造“线上电商+移动终端”平台，线下增值服务、引导消费，打造功能发挥显著的现代终端，打造全渠道营销网络。

在构建过程中，工商零三方面按照“商业搭台，工业唱戏”的思路，建立协同运作的规范流程和操作标准，形成统一、高效、完整的一体化运作机制。商业企业作为营销平台搭建者，为工业企业营造公平有序竞争的市场环境，将移动互联技术融入终端营销的过程中，促进品牌与终端的相互融合；工业企业作为营销内容提供者，利用商业企业的平台资源和零售终端的营销资源，开展面向消费者的营销活动，传递品牌文化，拉升品牌价值；零售终端作为消费者服务商，发挥品牌培育、消费跟踪、信息采集等功能，应用新的营销方式，响应消费需求，定期跟踪服务，及时传递信息，实现营销网络价值最大化。

三、青岛烟草在构建工商零一体化营销平台的主要策略

构建基于移动互联时代的工商零一体化营销平台，策略上要紧紧围绕消费者的便利性与体验性展开，在便利性上做到“随时随地”，体验性上做到“互动互信”。青岛市公司主要从以下四个策略上进行了实践研究。

（一）搭建微商圈平台，满足消费者便利性需要

以O2O 模式（OnlinetoOffline，是指线上营销线上购买带动线下经营和线下消费）为突破途径，利用手机端构建多重商圈来满足消费者随时随地购物的需要。

1.搭建APP“消费便利系统”平台。随着移动互联网的兴起，消费者随时随地使用 LBS 服务10查找周边餐馆、酒店逐渐成为一种趋势。基于地理位置服务（LBS），建立面向卷烟消费者的微商圈电商平台（简称“e 购”平台），为零售商提供营业平台，为消费者提供便利平台，促进零售客户从传统的线下销售向现代的 O2O 转变，将线下商务的机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，解决消费者便利消费的需求。要按照国家相关政策要求，在卷烟消费需求提报时进行年龄提示，卷烟配送半径按照“属地管理”要求，参考当地行政区域选择最大配送范围。

（1）建立便利消费快速响应模式。参考“嘀嘀打车”或“快的打车”的相应模式，消费者通过扫描二维码或者下载APP 安装，可查看周边店铺商品信息，选择到店购买或在线订购。如选择在线订购，可选择配送半径内的店铺进行需求发送，零售客户可在短时间内进行响应，实现便利消费。在平台上建立商家、消费者的信用评级机制，消费者与终端可互相评价，为其他消费者提供参考，解决消费者“到哪里买”的需求。

（2）建立零售终端网店模式（具体门店的APP 展示场景）。引导零售客户转变观念，利用“e 购”平台对商品进行营销和推广。通过手机定位等技术手段，当检测到消费者进入门店范围时，手机应用将会开启店内模式，自动向消费推送本店的个性化优惠、促销和商品信息，生动展现零售终端“卖什么”。

（3）实现消费者营销信息的精准推送。根据消费者的卷烟交易记录和行为特点，分析消费者的潜在消费需求，向消费者发送精准的卷烟营销信息，并在E 购平台开展直接面向消费者的营销活动，如积分抽奖、答题有礼、问卷调查等活动，精准引导消费者“买什么”的需求。

2.指导零售终端开启“微店”销售模式。随着社会的快速发展，单

一、不变的电商货架式销售模式也很难满足消费者的多样化需求，“微店”销售模式随之产生。“微店”不是一个工具，而是一个全新的零售业态，是带有个人消费特色的“社交”商店。消费者不仅可以逛零售客户的店，还可以像微信一样发展好友，相互推荐，为卷烟品牌培育和宣传提供了一个全新平台。因此，指导零售客户建立自己的“微店”，消费者可通过“微信”订阅自己喜欢的品牌和商店，满足自己的需求。

（二）拓展全渠道网络，增强消费者的参与性

1.线上营销。

（1）微信营销。微信是近年兴起的一种即时通讯手段，用户增长速度非常快，已经成为卷烟传播和营销的重要平台。

一是建立微信“圈层营销”渠道。结合青岛烟草营销部门具体设置，从地市公司层面开始建立“地市营销群”、“营销中心群”、“县级营销群”、“零售客户群”、“消费者营销群”五个环节的微信群组，实现营销信息一键到达消费者。其中前三个群组的建立主要用于加强工作之间的即时沟通，提高工作效率；建立“零售客户群”主要用于客户经理与零售客户之间的实时沟通，拉近客我关系；建立“消费者营销群”，主要是指导零售客户建立自己的微信群，主要用于加强与消费者的情感交流和品牌推荐。

二是利用企业微信公众账号开展营销活动。微信公众账号企业开展一对多的宣传活动的有效载体。对烟草行业来说，可申请并注册企业微信公众平台账号，定期面向零售客户和消费者推送品牌文化、新品上市以及维权服务等内容。在及时传播烟草文化、开展品牌宣传的基础上，通过答题有礼、轮盘抽奖、阅读有礼等活动方式，增加关注度和点击率。在零售客户环节，可增加微信订货、信息查询等功能，提升零售客户的使用率，及时阅读和传播订阅信息，辐射更多消费者。

（2）二维码集成营销。随着零售新技术的发展，二维码的应用已经渗透到各个行业，用户通过扫描，可实时互动，成为线上、线下强有力的营销工具。一是消费抽奖二维码。通过烟草“零售终端信息系统”平台，在消费小票生成随机二维码，消费者通过手机扫描软件进行二维码抽奖。二是品牌宣传二维码。通过软件在线上将品牌文化、品牌卖点、产品信息等内容生成二维码，在线下将该品牌二维码印制在宣传材料和海报上，消费者通过手机扫描软件即可获取该品牌相关详细信息。三是店面宣传二维码。通过软件在线上将零售客户的名称、营业时间、主营商品等店面相关介绍生成二维码，在线下将该店面二维码印制在店面海报和店内显眼位置，方便消费者通过扫描获取店铺信息。四是营销活动二维码。在节庆日、新品上市等期间开展的面向消费者的营销活动的参与方式、参与时间等内容通过软件生成二维码，印制在活动海报等终端设施上，方便消费者及时参与。

2.线下营销。

（1）立足市场，推进现代终端建设。对区域市场进行有效细分，以现代终端建设为切入点，在旅游、婚庆、商务、社区等不同细分市场与商圈，开展特色现代终端建设。商业公司要制定一套消费者可辨识的建设标准，使终端外在形象和内在功能与商圈特点高度匹配。

以青岛市场为例，在旅游终端结合蓝色海洋文化，重点宣传地产品牌，传播旅游文化；婚庆终端突出“喜”文化的展现，引导婚庆消费潮流；民俗终端结合当地习俗，彰显当地节庆消费特色；商务终端注重消费体验，营造高端消费氛围；社区终端要惠及大众，挖掘普通消费潜力。建立“社区终端惠及大众、婚庆终端引领消费、商务终端突出高端、旅游（民俗）终端彰显特色”的建设新模式。

（2）立足消费，构建终端育牌模式。深化工商协同，在现代终端打造“一店一特、一品一策”终端育牌方式。“一店一特”即按照卷烟价位、消费功能等方面的区别，设定不同卷烟品类，依据终端特色定位，选择一种适销对路的品类作为重点培育对象，设立品类专柜，开展重点推介；“一品一策”即针对重点培育品类，根据婚庆消费、旅游市场、大众消费等购买行为，合理配置营销资源。如在婚庆终端开展“买喜烟、送好礼”主题营销活动，赠送新人喜糖、喜帖等婚庆用品；在旅游终端可开展“绿色营销”活动，免费赠送一次性环保吸烟袋；在民俗终端可根据当地节庆、生子、盖房等传统习俗，开展“感情营销”，增强消费者喜庆心情；在商务终端开展“文化营销”，通过品吸体验，让目标消费者可感、可品、可触。

（三）实施多样化营销，完善消费跟踪机制

1.建立统一消费者积分管理平台。参考商业银行积分管理模式，制定统一的积分管理制度，让消费者自主管理积分，选择兑换的奖品，并通过快递上门的方式实时兑现，提高消费者的购买积极性。在日常消费跟踪上，发动现代终端通过信息系统，对重点消费者建立“一人一档案”。在此基础上，要打通与“消费便利平台”的数据互通，跟踪消费者购买记录，实施积分管理，特别是在节庆日、消费者生日、新品上市等特殊时期，可开展双倍积分活动，提高消费者忠诚度。

2.开展多种方式的消费营销活动。依托“零售终端信息系统”平台，针对消费者开展多层次多样式的抽奖活动。一方面，借助二维码开展抽奖，增加零售客户的扫码次数，提升消费者参与的积极性；同时，利用“消费便利平台”，开展单次消费“满额抽奖”活动，加快便利平台的推广应用。在此过程中，商业公司作为活动的中台，起着衔接各项环节的作用，利用后台数据掌握活动的开展情况；工业公司做好营销渠道的选择，制定切实可行的活动计划，实时监控效果，做好人力及财力保障。

四、下一步研究方向

（一）进一步加强零售新技术推广应用。通过移动互联营销渠道的构建，初步解决工商零如何建立共同面向消费者的营销新渠道。下一步，要顺应现代零售发展潮流和消费行为新变化，继续加强零售新技术的研究和推广应用，提升工商零三方对消费需求的应变和满足能力。

（二）进一步深化工商双方在渠道推广的资源整合。工商双方要精准定位，做到营销资源高度整合。商业企业要结合当地市场特色及终端现状，为工业企业搭建同台竞技的优质平台。工业企业要加强品牌营销的策划，开展面向消费者的宣传促销，共同发挥出“1+1＞2”的传播作用。

五、结语

综上所述，随着行业市场化取向改革的深入推进，为建立市场导向的营销平台寻找新途径和新方法，实现从“推销”向“拉销”的转型。商业企业必须通过更系统、更全面、更深层次的改革创新来解决。因此，在后期的实际工作中，我们还需进一步思考、谋划、实践，从技术上支撑，从机制上入手，从流程上优化，建立健全全方位、多维度的工商一体化面向消费者的营销平台，真正发挥市场在营销资源配置中的重要作用。