要想提高员工的执行力首先要有一套完善的制度

第一篇：要想提高员工的执行力首先要有一套完善的制度

如何提高员工的执行力

要想提高员工的执行力首先要有一套完善的制度(包含奖惩要做到公开/公正/公平,不因亲朋好友/陌生人/上到领导下到员工奖惩分明就可提高员工的极积性执行力)执行力问题是每一个企业都十分关注的事，如何提高执行力，这是每一个企业或是老板最为关注的问题，提高执行力是需各方面、各级管理人员努力去做的一件事。员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。就是说要提高员工的执行力，必须从以下两个方面着手：首先要提高员工的工作能力。没有工作能力是不可能按照领导的要求保质保量地完成工作任务的。要提高员工工作能力，应做好四个方面的工作；一是员工自身必须加强学习，提高自身素质；二是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高；三是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值；四是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。

其次，要转变员工的工作态度。态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。转变工作态度，主要是从以下几方面做起：一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度；

二是员工应持什么样的工作态度？如何做到绝不拖延？如何实现从优秀到卓越？调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。不要总是认为这是小事，其实工作无小事。能把自己所在岗位上的每一件小事做成功，做到位就很不简单了。不屑于做小事的人做起事来十分消极，不过只是在工作中混时间；而积极的人则会安心工作。“以小见大”“见微知著”，从做小事中得到认可，赢得人们的信任，我们才能得到干大事的机会。结论就是：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。三是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当懒散敷衍成为一种习惯时，做起事来往往就会不诚实。这样，人们最终必定轻视你的工作，从而轻视你的人品。在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失，但却可以毁掉一个人的一生。只要是个人能力提高了，工作态度有所改观，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。

何西义（推荐）

第二篇：完善制度体系 提高制度执行力

完善制度体系 提高制度执行力

[摘要]2014年12月总书记在江苏调研时提出了“全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党”的“四个全面”。要想实现“全面建成小康社会”的总目标，无论是作为领导核心的“全面从严治党”，还是作为车之两翼的“全面深化改革”、“全面推进依法治国”，都离不开制度的支撑和保障，更离不开制度的落实和不折不扣的执行。

[关键词]制度体系；制度执行力

党的十八届三中全会提出了“完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”的改革总目标。并同时提出：要“为党和国家事业发展、为人民幸福安康、为社会和谐稳定、为国家长治久安提供一整套更完备、更稳定、更管用的制度体系。”这一任务完成的如何，在一定程度上决定了全面深化改革和国家治理的成效如何。所以，这既是一项基础性的工作又是一个关键性的环节。那么如何完成这一任务呢？这就需要在制度设计和完善上做到：

科学性。科学性是制度管用和成熟的关键因素。只有科学的制度才能更好的适应改革需要，推动改革不断深化。相反，一项制度的执行一旦有了回旋的余地，有了投机取巧的机会，这个制度也就谈不上是科学的，更不用期待能管用了。中央八项规定以来，从吃住用行每个环节、端午中秋每个关键节点抓起，不放过任何可能损害到党和政府形象的细节，可谓“稳准狠”，使得作风建设有了明显的好转；相反，官员财产申报制度由申报向核查以及即将探索实现的公示的转变，恰恰说明了原有的“申报”不尽科学，材料申报完就被“保管”起来，是否真实、是否完整无人问津，基本没有发挥“预防腐败、发现腐败”的功能。而核查比例的不断提高、核查级别的向下延伸（北京等地已将科级干部纳入到核查范围），都是在尽可能的使得这项制度更加科学、更加严谨。

整体性。推动社会主义制度更加成熟更加定型“这项工程极为宏大，零敲碎打调整不行，碎片化修补也不行，必须是全面的系统的改革和改进，是各领域改革和改进的联动和集成，在国家治理体系和治理能力现代化上形成总体效应、取得总体效果。”在打地鼠的游戏中，有很多个老鼠洞，可能几个老鼠洞会同时冒出老鼠，打这个，那个可能又冒出来，而改革就是要避免这样的现象发生。打地鼠考验的是人的手眼并用，改革是要做到总揽全局，统筹兼顾。这就需要在每一个洞口都放一把制度的锤子，随时发新问题，及时解决问题，甚至可以在一定程度上预防出现问题。

协调性。“改革开放是一个系统工程，必须坚持全面改革，在各项改革协同配合中推进。改革开放是一场深刻而全面的社会变革，每一项改革都会对其他改革产生重要影响，每一项改革又都需要其他改革协同配合。要更加注重各项改革的相互促进、良性互动，整体推进、重点突破，形成推进改革开放的强大合力。”

一方面，针对单一制度而言，一个制度在发挥作用的时候，既能解决一方面的问题，又不能引发其它领域出现问题，或者说制约其它领域的发展。

另一方面，针对于一个问题而言，要从多方面来进行制度设计，尽可能的完成制度的配套。要调整收入分配，必须要相应的对税收财政和社会保障制度进行改革。要防治大气污染，加大环境保护力度，就要改变以往的唯GDP论英雄，改变政绩考核机制，同时还要实行自然资源资产的离任审计，建立生态环境损害责任终身追究制。要想办法割断利益链条、用制度倒逼责任意识的强化。同时在立法上加以完善，提高违法成本。只有这些环环相扣紧紧相连的制度协同作用，才能更好的解决问题。如果只是偏废其一，很难实现预期的效果。

公正性。全面改革“要以促进社会公平正义、增进人民福祉为出发点和落脚点”。现在老百姓的需求是越来越多了，层次也在不断提升。以前是想着吃饱穿暖，现在更多的是“不患寡而患不公”。而恰恰在关系老百姓福祉的民生领域，比如说教育、医疗、就业等等，存在者严重的不公正现象，这直接影响到了一部分群众需求的满足和需求层次的提升，甚至一些社会成员已经因此种种不公正的待遇产生心理焦虑，社会认同感正在面临着严重的考验。所以，无论是制度的设计，还是改革的推进，都要最大限度的促进社会的公正，这也是改革举措得以落实的必然要求。

关于改革的一系列决策和措施，不仅要考虑到资金、技术、人力上的可行性。更重要的是，我们的决策部署是要执行下去，落实到每个人身上。所以，这种社会可行性不可忽视，公平公正则决定了社会可行性的程度。只有规则的公平才能更好地维护权利的公平、机会的公平，规则公平了，无论哪个群体都没有理由不支持改革、不配合改革，也只要这样的制度措施才能赢得社会的认可，才能推动改革。

“要把促进社会公平正义、增进人民福祉作为一面镜子，审视我们各方面体制机制和政策规定，哪里有不符合促进社会公平正义的问题，哪里就需要改革；哪个领域哪个环节问题突出，哪个领域哪个环节就是改革的重点。”所以，公正性既是我们解决问题的方式，也是我们制定决策、完善制度、推进改革的最终价值追求。

借鉴性。“到2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果，完成本决定提出的改革任务，形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型。”这是改革任务最基本的目标要求------时限。在这么短的时间内，要完成这个任务，显然是不容易的。因为，随着社会的不断发展，社会问题会越来越多，越来越新，制度设计和调试的过程就会很长。而如果能有效地借鉴一些成功的治理经验，必然也就减少了工作量，就能大大缩短制度的成熟期。

制度的生命力在于执行。科学的制度为执行提供了必要前提，但是制度要真正能够解决问题，成为改革的最可靠的保障，还需要“增强按制度办事、依法办事意识”，提高制度的执行力。

一、具备使用制度的主动性。执行力现在面临的是各式各样的执行不到位，不管是法律法规还是规章制度，都存在着执行上的一个共性问题------主动性差、自主性强。其中一个最主要的原因就是利益的驱使，对自己有利的就执行，不利的就推三阻四，在制度执行上搞实用主义。

另一个原因就在于“潜规则”的大行其道。办事找关系、说人情，谁有关系谁的事就好办。长期以来，在个别地方存在着这样一种现象：按制度办事的人往往很难办成事，甚至可能办不成事，而所谓的“按套路出牌”的人却能轻轻松松、顺顺利利的办成事。这直接导致了人们对制度的信任危机。所以提高制度的执行力，最直接的任务就是要提高制度的使用率。做到这一点，首先要做的就是对制度有全面的了解。要画一个圆，圆规是非常精确的仪器。可是如果对圆规不了解，不知道怎么使用，可能就会选择用量角器或是别的什么工具。

同样的，只有了解了制度，才能更好地使用制度，才能进一步发挥制度的优越性。而这个优越性就体现在它的全局性、长远性、根本性上。如果用量角器来画圆，很可能要修改很多次，而一旦用圆规画了圆，这个圆必定是无可挑剔的。同样的道理，如果不用制度来解决问题，而选用其它的途径，很可能成本会很高，这个成本可能是时间上的、也可能是金钱上的、还有可能是心理上的。事实证明，利用制度解决问题是既是一条捷径，也是最可靠的方式。

二、提高对制度的敬畏意识。了解制度优势提高制度使用率，这是一个正面的措施。相应的，提高制度的执行力，避免使用其它方式解决问题，还需要负面措施予以配合。当下，与制度和法规对立的众多因素中，一定程度上，利益和潜规则占据了主要位置。所以，从另一个角度看，要让人们更多的使用制度来解决问题，提高主动性，还需要做的工作就是堵住其它方式发挥作用的渠道。

规则以外的方式不外乎权力、金钱、关系，怎么才能管住这些因素发挥作用？实现“一旦在制度和法律之上、之外发生作用，就要承担责任，付出代价。”最关键的是要把权力关进制度的笼子里，给权力套上紧箍咒。管住了权力，自然也就管住了关系、人情、金钱在不恰当的地方、以不合适的方式发挥作用。通过“加大制度执行不力的成本”，增强执行者对制度的敬畏意识，倒逼执行者选用制度和法律解决问题成为一种常态。

三、增强对制度的修正意识。从制度制定者的角度和执行者的角度，一个制度到底是不是科学，必然会存在一定的差异。制定者可能更倾向于制度的应然状态，尽管制度的制定是在充分的调查论证基础上。但实践是检验一切的最好工具。一旦制度被运行，很可能出现意料之外的一些问题。可能由于制度本身，也可能由于制度的执行环境。所以，执行者又必须具有修正意识，把实然的情况反馈给制定者，共同的调试和完善制度，以使得制度更好地被执行。

此外，对制度的的敬畏和不折不扣的执行不是单纯依靠执行者自身就能做到的。违法成本再高，如果没有人发现，也难以起到威慑作用，这就需要监督者站好岗。但实际上执行过程中的监督恰恰就处于监督意识薄弱，问责不力的恶性循环中。

监督是问责的重要前提。有些监督主体不愿行使自己的监督权利，觉得反映情况会给自己带来不便甚至是麻烦；有些监督主体不履行自己的监督职责，工作态度仍然停留在“民不举、官不究”的层面上。所以，面对着监督权利行使不积极，监督职责履行不到位，问责也就处于被动的地位。

反过来，如果问责到位，监督意识也会有所提高。自从中央八项规定出台以来，最专业的职能部门-------纪检委，下了很大的功夫来强化监督执纪问责的工作，也为群众监督开辟了更多的渠道，提供了更多的便利，这些都在很大程度上为群众的举报监督增强了信心。现在的执行力状况正在向好发展，这与监督问责的不断强化是密不可分的。

没有了执行，看起来很好的制度也可能并不实用，因为执行是检验制度的必经途径；没有了执行，再完美的制度也都只是文字而已；没有了执行，坏人就可能任意横行，好人就有可能无法充分做好事，因为制度的权威性和公信力在慢慢流失。相反，只有科学、严谨的制度真正执行下去，才能让制度不断成熟、真正管用，为全面深化改革提供可靠的依据，为国家治理提供强大的支撑。

第三篇：员工执行力的提高

如何提高员工执行力

执行力问题是每一个企业都十分关注的事，提高执行力是需各方面、各级管理人员努力去做的一件事。员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。根据中旭股份多年的培训经验，员工执行力的强弱主要取决于两个要素：

一是个人能力；

二是工作态度。

就是说要提高员工的执行力，必须从以下两个方面着手：首先要提高员工的工作能力。要提高员工工作能力，应做好四个方面的工作：

一、是员工自身必须加强学习，提高自身素质；

二、是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高；

三、是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值；

四、是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。其次，要转变员工的工作态度。

转变工作态度，主要是从以下几方面做起：

一、是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度；

二、是员工应持什么样的工作态度？如何做到绝不拖延？如何实现从优秀到卓越？调整心态，燃烧工作激情，使人生从平庸走向杰出。不要总是认为这是小事，其实工作无小事。能把自己所在岗位上的每一件小事做成功，做到位就很不简单了。

结论就是：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。

三、是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。

只要是个人能力提高了，工作态度有所改观，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。

第四篇：如何提高员工执行力

执行力，对个人，是将大事化小，有章有法，还要耐得住烦碎和繁杂，把想到的事情做成的能力。讲到企业，那是将长期战略一步步落到实处的能力，把计划变成现实操作的能力，也就是将人员、策略、营运流程顺畅地统筹起来的系统能力。所以强化执行力，就要促成领导者行为、企业文化、人员配置，以及人员流程、战略流程、运营流程、培训体系、监控体系等方面的有机统一。

首先，要建立公司的“执行文化”。“格兰仕的管理，用数字说话”以及“速度观—有效速度”，这集中体现了公司务实高效的文化理念。而执行文化的核心恰好是实事求是。过去集团公司能获得快速发展，正是因为高层的决策一旦决定，便能当机立断地在各条线快速执行和推进，即使存在一些困难，也是边想办法克服边实施，或者是边实施边纠正一些错误，而不是停在那里静待条件的具备。当然执行还需要一个大家都认同的目标，然后一起向目标努力。现实中有的管理者做决策时很少主动和下属沟通，制定战略或前景目标时，没有多少信息是来自基层的，都是几个领导坐在一起商量出来的，当问员工他们部门的目标是什么？员工会说，那是领导的事，与他无关。当员工根本不了解目标制定的依据时，自然就会执行不力。所在在实际工作中，重要的是要把部门的远景发展及时全面的与各个层面进行沟通，尽快形成共识，达成一致。特别是公司大了人多了，每一个人都是在很勤奋的拉车，但可能是你在往前拉，领导说往后拉，还有的在往右拉，结果可能是车子没动。要把所有的资源和力量，全部投入到你既定的方向当中去，就需要良好的企业文化去统一员工思想。

其次，提高执行力的基础是员工责任心和纪律意识。做为执行环节的最后落实者，员工执行力的强弱直接决定着团队执行力状况。联想公司对员工要求有三心：即基层员工要有责任心，中层员工要有进取心、高层员工要有事业心。这是针对不同层级员工的职责和使命而提出的要求。在这三心当中，责任心一定是基础的东西。就象集团公司去年总结提出“要苦干，不要苦熬”的观念，提倡的正是象《把信送给加西亚》的罗文那样，面对工作保持着一种敬业精神和责任心，自动自发的去完成任务的工作态度。从做事到做事业，以做事业的态度来做事这正是执行型组织的人文根本。

古希腊斯巴达克方阵具有无坚不摧的战斗力，其核心在于严明的纪律，令行禁止。今天，纪律已经演化为一个团队的共同规则和相互约定，在维护共同规则的过程中，要厘清共性和个性的关系，张扬个性的前提是维护共性规则的尊严，因为共性规则是维护一个团队生命力的基础，失却规则的团队无异于一盘散沙，甚至会出现1+1〈1的现象。前不久，集团公司组织的团队建设培训活动中，一方面大家表现出了很强的凝聚力，另一方面有的人却又不自觉的破坏活动的游戏规则。当然，生活中任何规则都是可以改变的，当你认为它不对的时候，你就可以想法办去改变它，甚至把它废止，但在这个改变没有正式生效之前，不可以因此而违反甚至破坏这个已有的规则。这不仅是对团队的尊重、对他人的尊重，也是对自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。有时我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。

流程说白了，就是可以使企业没有谁，都照样玩得转。日常中很多工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。比如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效率虽很高，但有效性等于零。我们发现，在公司发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在或者是否最优，当企业进入到稳定地持续发展的时候，问题就会暴露出来。各方面的不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来危机。

由于公司一贯提倡简单管理，现实中有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好凭悟性揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别天性极高者执行好了，那也是偶然。这时通过流程固化公司以往经验就可以很好的指引员工工作。流程的产生过程很重要，但它的落实更重要。这种情况下如何执行制定的流程就会比较痛苦，因为要改变员工的习惯，要求他们做了以前并不用做的工作，很多人会认为流程可以把高效变成复杂，甚至认为流程就是官僚主义的变形。其实表面上看制定流程使工作的步骤增加了，但却提高正确率。这样反过来有的员工会以“简单管理”为武器进行发难。“每周要编制计划，每天都要填写当日销售报表，太麻烦了！严重影响了我的工作效率嘛！”这是员工的抱怨。但是需要明确的是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的。

最后，好的执行需要好的管理团队。集团公司梁副总在2003年上半年的总结大会上曾指出，“我们的中层管理干部，是管理执行力的关键点，着眼点，用力点。”的确，没有中层强有力的执行能力，种下的是龙种收获的只能是跳蚤。公司高层要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。对公司中层来说，执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。比如沃尔玛的老山姆的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在公司提倡干中学，学中干，其实更多的是停留在业务层面。而中层最缺的是管理执行力，所以要加强培训，训练他们的职业管理技能。更重要的是从观念上要坚决执行公司或上级确定的方针政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任务、做决定外，还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：一是对本部门进行有效的监控。也就是使布置下去的任务和做出的决定得以执行。在执行力的背后是管理者的监控手段与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情是不会出现的。列宁曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。只要对那些具有执行精神的人给予充分的回报，或者提拔那些注重执行的人，自己的部门就会逐渐建立起一种执行文化。二是培育人才。这也许是管理者最重要的任务，但却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代管理者，并通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。而不是替下属背猴子。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。公司里的很多管理者通过长时间的磨练，管理和工作经验丰富，做的能力不缺乏。可是当他们成为管理者以后，总觉得下属不如自己，但又不知道如何培育部属，或根本不想下属成长，正因为下属的工作能力弱，所以事事请示，造成有的管理者经常抱怨时间不够，觉得很累，没有时间去做规划等等，进入了专权的‘恶性循环’。

“现在生产任务忙得很，没有时间搞培训” 这是最常见的说法之一。“磨刀不误砍柴工”的道理是人尽皆知的，而且培训形式是多种多样的。例如，安徽江淮汽车厂“40+4”的培训模式就很有特色，该厂规定每个员工在完成每周40个小时的工作外，还必须参加4小时的学习培训。该厂厂长说，几年前他上任时，感到的最大的压力是企业一系列管理方针贯彻不下去，原因是干部的知识水平普遍偏低，思想僵化，管理层都难以接受，基层员工就更无法执行了。而现在则不一样了，经过几年的培训，员工整体素质发生了变化，不仅高层决策能够顺利贯彻下去，而且很多的创意都来自于企业内部员工。

如何强化执行力

前期讲了为什么我们需要执行力的种种原因。执行力，对个人，是将大事化小，有章有法，还要耐得住烦碎和繁杂，把想到的事情做成的能力。讲到企业，那是将长期战略一步步落到实处的能力，把计划变成现实操作的能力，也就是将人员、策略、营运流程顺畅地统筹起来的系统能力。所以强化执行力，就要促成领导者行为、企业文化、人员配置，以及人员流程、战略流程、运营流程、培训体系、监控体系等方面的有机统一。

首先，要建立公司的“执行文化”。“格兰仕的管理，用数字说话”以及“速度观—有效速度”，这集中体现了公司务实高效的文化理念。而执行文化的核心恰好是实事求是。过去集团公司能获得快速发展，正是因为高层的决策一旦决定，便能当机立断地在各条线快速执行和推进，即使存在一些困难，也是边想办法克服边实施，或者是边实施边纠正一些错误，而不是停在那里静待条件的具备。当然执行还需要一个大家都认同的目标，然后一起向目标努力。现实中有的管理者做决策时很少主动和下属沟通，制定战略或前景目标时，没有多少信息是来自基层的，都是几个领导坐在一起商量出来的，当问员工他们部门的目标是什么？员工会说，那是领导的事，与他无关。当员工根本不了解目标制定的依据时，自然就会执行不力。所在在实际工作中，重要的是要把部门的远景发展及时全面的与各个层面进行沟通，尽快形成共识，达成一致。特别是公司大了人多了，每一个人都是在很勤奋的拉车，但可能是你在往前拉，领导说往后拉，还有的在往右拉，结果可能是车子没动。要把所有的资源和力量，全部投入到你既定的方向当中去，就需要良好的企业文化去统一员工思想。

其次，提高执行力的基础是员工责任心和纪律意识。做为执行环节的最后落实者，员工执行力的强弱直接决定着团队执行力状况。联想公司对员工要求有三心：即基层员工要有责任心，中层员工要有进取心、高层员工要有事业心。这是针对不同层级员工的职责和使命而提出的要求。在这三心当中，责任心一定是基础的东西。就象集团公司去年总结提出“要苦干，不要苦熬”的观念，提倡的正是象《把信送给加西亚》的罗文那样，面对工作保持着一种敬业精神和责任心，自动自发的去完成任务的工作态度。从做事到做事业，以做事业的态度来做事这正是执行型组织的人文根本。

古希腊斯巴达克方阵具有无坚不摧的战斗力，其核心在于严明的纪律，令行禁止。今天，纪律已经演化为一个团队的共同规则和相互约定，在维护共同规则的过程中，要厘清共性和个性的关系，张扬个性的前提是维护共性规则的尊严，因为共性规则是维护一个团队生命力的基础，失却规则的团队无异于一盘散沙，甚至会出现1+1〈1的现象。前不久，集团公司组织的团队建设培训活动中，一方面大家表现出了很强的凝聚力，另一方面有的人却又不自觉的破坏活动的游戏规则。当然，生活中任何规则都是可以改变的，当你认为它不对的时候，你就可以想法办去改变它，甚至把它废止，但在这个改变没有正式生效之前，不可以因此而违反甚至破坏这个已有的规则。这不仅是对团队的尊重、对他人的尊重，也是对自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。有时我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。

流程说白了，就是可以使企业没有谁，都照样玩得转。日常中很多工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。比如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效率虽很高，但有效性等于零。我们发现，在公司发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在或者是否最优，当企业进入到稳定地持续发展的时候，问题就会暴露出来。各方面的不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来危机。

由于公司一贯提倡简单管理，现实中有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好凭悟性揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别天性极高者执行好了，那也是偶然。这时通过流程固化公司以往经验就可以很好的指引员工工作。流程的产生过程很重要，但它的落实更重要。这种情况下如何执行制定的流程就会比较痛苦，因为要改变员工的习惯，要求他们做了以前并不用做的工作，很多人会认为流程可以把高效变成复杂，甚至认为流程就是官僚主义的变形。其实表面上看制定流程使工作的步骤增加了，但却提高正确率。这样反过来有的员工会以“简单管理”为武器进行发难。“每周要编制计划，每天都要填写当日销售报表，太麻烦了！严重影响了我的工作效率嘛！”这是员工的抱怨。但是需要明确的是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的。

最后，好的执行需要好的管理团队。集团公司梁副总在2003年上半年的总结大会上曾指出，“我们的中层管理干部，是管理执行力的关键点，着眼点，用力点。”的确，没有中层强有力的执行能力，种下的是龙种收获的只能是跳蚤。公司高层要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。对公司中层来说，执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。比如沃尔玛的老山姆的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在公司提倡干中学，学中干，其实更多的是停留在业务层面。而中层最缺的是管理执行力，所以要加强培训，训练他们的职业管理技能。更重要的是从观念上要坚决执行公司或上级确定的方针政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任务、做决定外，还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：一是对本部门进行有效的监控。也就是使布置下去的任务和做出的决定得以执行。在执行力的背后是管理者的监控手段与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情是不会出现的。列宁曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。只要对那些具有执行精神的人给予充分的回报，或者提拔那些注重执行的人，自己的部门就会逐渐建立起一种执行文化。二是培育人才。这也许是管理者最重要的任务，但却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代管理者，并通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。而不是替下属背猴子。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。公司里的很多管理者通过长时间的磨练，管理和工作经验丰富，做的能力不缺乏。可是当他们成为管理者以后，总觉得下属不如自己，但又不知道如何培育部属，或根本不想下属成长，正因为下属的工作能力弱，所以事事请示，造成有的管理者经常抱怨时间不够，觉得很累，没有时间去做规划等等，进入了专权的‘恶性循环’。

第五篇：如何提高员工执行力

如何提升物业服务人员的执行力

什么是执行力、就是按照上级制定计划、有效利用资源保质保量的完成工作任务。执行力的6大因素；计划、沟通、风险评估、实施、反馈、跟进。

有执行力人的几个特点； 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责、善于分析、判断、应变、乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）求胜欲望强烈

说一个执行力的案例。有一部电影、【红日】中国军队对国民党军队在一次战役中体现出的执行力，国民党军队被困孟良崮，蒋介石派人亲自督战、到下面的部队口号喊的很响亮、怕死、就是不往前冲、没有真正的执行力、最后导致失败。中国军队側恰恰相反、按照上级的命令、具体分工、相互协作最后取得胜利、由此可见执行力重要性。

1、什么是执行力？就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力有三个层次，第一层次是完成指令。即说到，做到。第二个层次是按制度，按规范流程做事。对指令说到做到的特点不同，规章制度、流程规范；要员工具备较高的素质才能达到目标。第三个层次是按原则办事。即按企业的战略、企业的使命，只告诉员工你的目标是什么，怎么达到，则完全由员工自己去考虑。这个层次需要长期的培养，形成自身的企业文化。

2、执行力不高的成因分析

有一位名人说过，把每一件简单的事做好就叫不简单，把每一件平凡的事做好就叫不平凡。物业管理行业就是这样一种不简单、不平凡的行业，如；客服、保洁、保安工程、绿化，每天都在做着重复的工作，能够坚持每一个细节、而自始至终的做好，这样的员工就是有良好执行力的员工。物业管理从八十年代末由香港进入大陆，已走过二十多年的历程，企业的制度规范、操作规程、质量要求已日趋完善。但为何同样的工作内容和同样的标准要求，却出现参差不齐的结果有很大的差距？如眼前的南万科和宝龙社区就是明显的比较。就是执行力的问题。

3、我就执行力不高的主要原因进行概括：

一、是管理者没有持续地跟进、再跟进。大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚持，经常虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。

二、是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性；或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。

三、是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，经常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。

四、是在执行过程中缺少良好的方法。表现之一是沟通协调不好；二是员工创造性解决问题的能力还有待提高；三是对一些作业模板的点滴积累不够，经常性的从头开始；

四、是培训的有效性、针对性不够。

五、是缺少科学的监督考核机制。

六、是公司的执行文化还没有完全形成。

4、如何提高执行力的建议

抓好两个指标，一、抓经济指标，二、抓质量指标，是实现物业管理企业执行力的基本原则。物管企业的社会定位是服务型、微利型行业。所谓微利，就是做到保本，略有盈余，成本控制稍微放松将可能出现亏损。但企业生存的天命就是追求利润，因此物业管理企业必须树立起追求利润最大化的目标。维系企业生存的另一生命线就是服务质量，任何一种服务企业都必须按标准、按规范完成，才能保持服务质量的稳定。

具体如下：

首先，两项指标要设立清楚的目标和实现目标的进度表。这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。因此，物业管理企业必须将经济指标和质量指标进行量化，层层分解，形成公司 →管理处→客户专员→管理员，各个层级均有责任完成上级下达的指标。目标分解的过程就是压力传递的过程，并由此产生工作驱动力，也是实现目标的策略和手段。其次，用合适的人做合适的事，并发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。要将合适的人请上车，不合适的人请下车。物管企业在用人、激励、培训、考核上更应该有机结合，实行动态管理，激活这支沉寂而又平凡的团队。

最后，要营造执行文化。

一、讲求速度：雷厉风行；

二、团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；

三、责任导向：出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；

四、绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明。

归根到底，物业管理企业的班长以上的员工们更是执行力的源泉。要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领导必须以身作则。并具备两种能力：一是灌输思想的能力；二是贯彻行为的能力。只有在执行力强的一部分人的带动下才能跑出执行力强的列车团队。