第一篇：两个产品经理实战面试题,主要用于考察执行力和抗压性(精)
提2个比较实战意义的问题，如果在大公司工作的PM，一定会遇到。
Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
———————————————————————————————————————— 2个问题的背景描述：
大家都知道，在稍具规模的互联网公司，部门间架构都有成型的规模和具体的方向划分。产品经理要去推动一个项目，需要面对多重角色，大家平常泛泛而谈比较多的往往是面对运营、UED、客户、用户等。但其实技术研发体系里面，开发、测试、DBA、SCM这些角色也分得很细，产品经理去推动项目，需要做很多具体细致的工作，不是仅仅一个产品设计的概念就完事的，而且会经常碰到这些细分角色，更不是只做好需求优先级和计划排期就可以胜任工作的。当然，有朋友会问，可否对于技术研发体系这块有个项目经理（Project Manager）与产品经理对接。我知道，腾讯会有很多这样的优秀项目经理来帮助产品经理推动项目，但也不是每个项目都有这样的优待。而更多其他公司，则更无开发项目经理来保证对产品经理的工作再做一次支撑。
第二个问题的应用场景则更多，因为产品经理会经常处理一些比较紧急的需求，另外，产品经理的岗位有限，我们平常可以看到很多CEO都喜欢称自己为产品经理，但如果作为产品经理的我们自己也真这样想，就大错特错了。很多时候，一个大型商业上的决策，普通岗位的产品经理是不可能参与其中的，所以，当艰巨的任务来临的时候，不要试图去逃避，去游说老板放弃该计划，这在现实中是很难发生的。我们需要做的是加强自身能力的提高，使自己能够做艰巨的项目，挑战苛刻而又复杂的商业环境，这样才能靠能力和执行力赢得更多的尊重。所以，产品经理的责任很重，工作也很具体细致，不是靠读几本书，了解一些概念就能胜任工作，也不是侃侃而谈，游走于不同的资源之间就能完成项目。这是我为什么提这2个问题的背景描述，因为发生概率太高，如果做产品经理，就必然会遇到类似问题。大家各个公司不同的产品经理们，可以分享各自的观点，也让彼此都能有所提高。
===================== 不好意思，好久没有过来撰写答案总结，其实我觉得大家的回答大多都有道理。有几个很棒的回答，也被大家投票投到了前边，说明群众的眼光还是雪亮的。这
个问题并没有标准答案，我更想让这个问题的提问和回答，成为对所有产品经理有益的阅读素材。我顺便补充一下我自己觉得比较重要的思路和要点吧：
Q1：PM要做的第一件事，当然是弄清楚需求，如果该项目需求不明确，那么首先重要的事情当然是要去弄清楚需求，而且是在尽可能穷举完需求方的情况下，比如说要尽可能地拉老板、同事、运营、客户、用户等，搞清楚需求，排出需求的优先级，这是PM工作进入到推动阶段之前最重要的前置条件。然后就是美蛋的涂同学所说的与各个岗位之间的交互了，涂同学说的很详细，大家可去一楼参阅，我不再赘述。需要注意的是，多个岗位之间的协同，PM要做服务生的角色，尽可能地让大家都爽，同时早中晚的进度协调跟进要不卑不亢，尽可能按照计划进行。
Q2：很多同学在写什么加班工资啊、福利之类的事情，其实，那些都是浮云。CEO钦点项目，广告投放的排期已确定，足见其紧急性，这里面几乎没有斡旋的余地，大家就不要花心思在说服CEO上面了，什么快速迭代，也是扯淡。至于说是否加班？十一假期怎么办？如果大家有点常识有点基础觉悟，这个时候就自觉把所有时间当作工作时间，这是不能再去问的事情。具体如何推动的事情，下面答案都已经回答的很不错了。但我补充一下，CEO项目，为什么只有1/3的资源？这个时候你作为项目的PM，完全可以去单挑CEO，去争取更多的项目资源，这个并不是一成不变的。另外，新人比较多？那么，你完全也可以去申请调动更多的老人来参与项目，即便实在参与不了，也可以鼓动老人以项目顾问身份参与，这个是PM的个人能力和魅力的展示。所以，解决这个问题的核心关键是，去为项目要更多的资源。其他的答案请参阅大家回答。
===================== Q1：
1.PM先安排产品经理分别联系任务团队（运营需求方），确定大致的需求，然后确定成员（BU为单位），叫在一起项目KICK OFF； 2.与UED确定基本交互层，即大致要的东西是长啥样的； 3.与DEV确定支撑系统的主要功能；
4.将UED与DEV拉在一起，确定最终要实现的功能，UED与DEV的联合形式，产出功能表，大致时间表（并与需求方最终确认）；
5.DBA设计数据REVIEW形式与逻辑，SQA负责build基础数据表，与DEV的联合方式；
6.SCM确定运营时间，或者资源提供？看主要职能了~ 7.涉及开发的团队，按照最终实现功能评估资源，提供时间表：包括各方接入的时间点，与产品物（项目甘特图）；运营方提供，同时期并行运营（预热--》使用？）时间表；
8.此时已各就各位，再叫在一起KICK OFF，项目正式开始，PM按照项目甘特图监控进度~ 直到项目完成 Q2：
因为要上线大推（还有CCAV），所以不可儿戏，关于快速迭代啊，加班啊这些不是根本解决办法。因为要实现的东西，如果缩水了，会起到极大的负效应。所以：
运营能启动的部分就先行启动了，其他的，快速项目启动会，确定需求与要实现的功能：
1.确定该项目涉及到研发部分，具体的功能点，以及预估实现时间；（2天）2.确定各功能点的关键节点，然后分包为外部专业软件外包公司，功能多，一家规定时间完不成的话，就继续分，以此类推~ 自己公司也做并行开发（加班是肯定的，但不要指望新人当奇兵，尽量用老将，最多以老带新）；（单个分包不能超过7天）
3.7天后收货，联合测试，BUG修复：上线前必须保证流程完全走通（冒烟+回归 测试），如有BUG，主流程BUG优先处理；产品经理同时准备产品文档；（2-3天）
4.如有运营启动，运营与所有相关方一起加入，体验或正式使用；产品经理完善产品文档（1天）
5.上线前最后综合准备（1-2天）
一共13-14天，确保准时上线；然后整理各方外包产品，设定公司掌握所有外包移交的时间表；
最后使劲BS一下CEO，然后要求大幅涨工资；老板若欣然同意，提出离职----因为这个老板做事一没计划，二没原则，以后会更麻烦；如果这个项目你能圆满完成的话，去家更好的公司，或者自己创业吧~ ===================== 第一问题：
1、在需求并不完全明确的情况下，从需求的来源方，收集需求，分析需求，然后形成需求列表。在需求列表确认后，开始撰写PRD文档和原型的设计。在完成PRD和原型之后，一定要与你的需求来源方，相关的产品人员讨论和确定。
2、在与需求方达成共识后，要组织一个需求分析会，在需求分析会时，召集运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM共同参加，对你的产品PRD和原型进行讨论和评估。
1）如果不能在会上达成共识，确定要调整内容，及调整时间，下次碰头会的时间。会后总结目前存在的问题，对方案进行调整，准备进行下一次讨论。
2）如果对解决方案能达成共识，在当场要确认，设计，制作，开发，测试的人员及工期。同时要对执行过程中的风险进行评估（比如，你需要使用短信通道进行测试，结果短信通道不可用，是否能在测试时间协调可用）。
3、根据需求分析会确定人员和工期，通过一些项目管理工具（例如Project）记录，并通过邮件等方式把项目进度公示所有人。
4、在整个设计，制作和开发过程中，需要跟踪每个人员的完成进度，并提醒完成日期。中间一旦有请假，或其他事情延后，要尽力协调相关人员追回进度，如果不能追回进度，需要延期，也应提前发邮件通知大家。
5、在项目设计完，需要产品经理确认功能和设计风格后，再转交制作，避免开发完成后，设计不合理再做调整。测试时，产品经理一定要参与测试，测试是最容易发现问题的。
6、在测试完成后，应该请其他产品线的PM及产品需求方进行验收，验收通过方能上线，验收不通过，要对问题进行评估和调整。第二个问题：
既然是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。以上说明该项目非常重要，而且时间比较紧迫。解决办法：
1、“最近公司技术研发体系新人较多。”说明大家都不太了解，关系比较陌生。可以借用下班时间，请大家一起吃个饭。目的有2个，一是熟悉大家，拉进关系，利于工作的开展。二是借机说明项目的重要，希望大家尽力配合。（至于吃饭的发票公司能报销最好，不能报销可以自己承担）
2、“面临着十一国庆长假，”其实这是同时也是一个赶进度的机会。
1）首先要跟CEO商议，项目时间紧迫，国庆长假加班要给以优厚待遇。（例如：按国家规定发放加班费，给予午餐报销，报销来回打车费等等）。
2）与项目的每一位技术人员协商加班。同时自己也会陪同技术一起加班，随时根据技术的需要解答产品问题。
3）在加班过程中，主动协助项目测试。
要以自己的行动去感染每一个人，希望他们看到你忙碌的样子，也不会丢下你和整个产品不顾的。补充一下第二问题：
前面只回答了一些协调资源的事情，哪些都是事情的铺垫，是为了事情更好，更顺利的进展。下面回答项目实施解决方案。
1、对于项目的全部需求进行列表，然后按优先级进行排序。先把重要的核心需求和功能提炼出来，作为一期开发，其他非必须，锦上添花的东西可以进行二期迭代。
2、产品的prd文档和原型利用2天时间完成，并与CEO、运营及其他产品线PM，进行首轮沟通讨论。
3、对首轮讨论中的问题进行微调，然后召集设计、制作、开发、测试等召开产品需求分析会。讲解产品功能，并阐述产品重要性及时间的紧急。并说明完成的上线日期。当时让相关人员确定相应的工期，比如设计1-2天，制作1天，开发3-5天。同时可以考虑无需设计的后台功能技术提前投入开发，在设计完成部分的时候，制作先切图，然后交给技术，各部门同步进行。对于设计和开发的周期控制在5-7天内
4、对于时间比较紧张的可以考虑晚上或长假加班完成。在技术完成部分功能时，提前搭建环境，介入测试。在测试时，邀请公司不太忙的人员参与测试，比如前台，助理类的。
5、整个项目大致的时间规划为：
产品的定义和原型（包括讨论会）：3-4天 界面设计：1-2天 界面制作：1天 产品开发：3-5天
产品测试：3-5天
因为会涉及一些功能可以同步进行，比如在设计时，技术要完成数据库建模，架构的规划等。在2周时间，虽然有些紧张，但是如果参与人员都比较负责的话，足以完成。
因为项目比较重要，为了万无一失，尽量提前1,2天完成。也就是可以利用长假加班，项目完成后可调休或要加班费。
===================== Q1.先出冗余版需求大纲；推动运营先去和渠道伙伴、CP等先行沟通需求大纲，汇总各方意见形成反馈；与研发、QA、运营等沟通需求大纲，形成反馈；根据各方与需求会议反馈明确之前无法确认的需求，实在无法确定的需求，做减法留给下一版择机而上，出新的需求v1.0；和老大们开会沟通需求v1.0，形成需求v1.1，并排出相关时间表；再次召开需求会议，与研发、QA、运营等相关人员开需求PK会议，PK资源，根据会议反馈，形成需求v1.2（大多还是做减法），并根据v1.2形成新的时间表；和老大们开会沟通需求v1.2，形成需求v1.3（定版），形成新的时间表；邀请研发、QA、运营等相关人员开产品需求会议，完
善时间表，明确时间点；一直求各方相关人员帮你根据时间表按时完成产品的release版。
Q2.运营先行沟通与推动合作伙伴做好推广准备；产品组形成需求初版大纲(0.5d)，与CEO等老大们PK需求初版大纲，并形成定版需求大纲与需求v1.0(0.5d)；与研发、QA、运营等相关人员召开需求会议PK需求v1.0，反馈，形成需求v1.1(0.5d)；与CEO等老大们PK需求v1.1，反馈，形成需求v1.2与时间表(0.5d)；与研发、QA、运营等相关人员召开需求会议分配需求任务与安排时间点（0.5d）；研发、运营、UI等同步进行，研发5d，运营推广方案与计划1d，定稿1d，UI1d，QA2d。修复bug2d。ps：关键时间点——确定版需求什么时候出？研发什么时候完成？推广计划什么时候确定（cctv等都会放假，不会加班等你们方案的）？release版什么时候出来？
加班肯定的，产品同学们需要天天陪伴大家加班，研发也需要时刻加班，QA尽量调休吧（研发前期可以休息），UI前期加班，放假至少需要可以联系上在家工作，运营中期稍微轻松点。结束后请大家聚聚餐吧。
===================== 为什么我觉得大家都是项目经理+产品经理？太牛了，我只能做： Q1：画大饼 Q2：砍需求
===================== > > Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。1 产品: 设计最小产品单元,快速上线进行功能迭代.2 沟通: 自己准备好解决方案,和各资源接口人讨论可行性,时间点.尽快修改并确定方案.> > Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
0 砍掉非核心功能,核算工时,尽可能不加班.1 先发加班奖金(现金,发到手).然后安排加班.(好吧,如果你要不到奖金,那么你得告诉大家这对本季度绩效提升效果很好...2 老人负责核心,新人收拾细节.每天核算进度.3 告诉CEO,类似的事情,尽量不要再发生.=====================
没有产品经理经验，只有项目管理经验，所以只谈第二题。
第一步，明确任务目标：怎么来评估这个任务是否完成了？确定自己对任务目标没有误解。
第二步，快速完成可行性分析。虽然“当艰巨的任务来临的时候，不要试图去逃避”的说法很正确，但是不进行可行性分析就接受一个如此重要的任务是不负责任的。如果无法按时完成
被指派的任务，那么可以看看二八原则是否有效，就是说，有没有可能用20%的人工，达到80%的效果，80%的效果对该任务来说是不是一个可接受的效果。另外，需要权衡预期收益和风险：如果该项目即使失败损失也很小，但如果成功收益却很大，那即使风险再大也要上；反之，如果项目失败带来损失巨大，但项目成功只是锦上添些小花，那只有在风险非常小的时候才可以继续该项目。
最后，如果无法完成任务，找出能最小化损失的措施，向CEO汇报。千万不要等到两周后用事实去告诉CEO这是个不可能完成的任务。
第三步，列出达到目标所需完成的所有任务，确保没有遗漏，更细致地估计每个任务的工时，为每个任务指定一个负责人。这里有一个平衡，如果任务划分太粗，估计任务所需人工就会有比较大的误差，如果划分太细，可能两周还不够作计划用的。
第四步，执行计划，并依据具体情况调整计划。
不过说回来，觉得上述情况并不像题目中说的那样会经常出现。目前大型互联网公司1/3的人至少几千，几千人去完成一个只有两周周期的工作，最可能出现的情况就是给的时间还不够作计划用的。有可能完成的工作，要么是个例行的工作，经常干的，已经有积累好的流程了；要么这个工作不需要交互，任务之间没有依赖（比如组织几千人上街宣传自己的产品，10大城市两周行），其他的任务基本没有可能。道理很简单，一个人一年能干完的工作，365个人一天能干完吗？
另外，互联网公司好像更倾向于短平快打法，先投入少量人手启动，然后逐步完善，很少有一下子砸进去1/3人手的（而且只是两周的周期）。
很好奇大家居然把具体时间分配都写出来了，难道作计划不知道具体任务是什么就能确定时间安排？
===================== 第一个问题没有明确说明期限，也没说清楚规模。然而在牵扯到这么多部门的项目中，很可能是一个比较复杂的项目。如果需求不明确，同时不了解工作细节，很难争取到相关部门的重视，结果就是导致资源不足，项目花了很长时间，延迟到让任何人都觉得这是个拖沓的项目。
那么核心是分解项目。从步骤来说，首先是明确需求，找到最核心需求的人和最高的决策者，再将需求分解，尽可能的将非核心功能安排到二期、三期，只保留核心功能，驱动较少的部门也易于协调资源。尽快上线，项目见效之后进行2、3期的开发。个人觉得想一步到位，协同这么多部门同步进行是不太现实的。第二个问题，有经验的话，从1/3人力，有可能在两周内完成的项目来看，可以估计出项目的规模大小，可能这是一个1-2百人的公司，三五十个研发人员的项目，而且这是个刚刚拿到融资的创业公司，否则1-2百人的公司没有实力上cctv和大门户广告的资金。再少的人不需要做规划，说一句加班就行了。再多的人，也挤不进一个项目里。那么这种情况，首先驱动老板出面，抓住最核心的3-5个骨干开会，然后通过这几个骨干去充实团队，让他们去
驱动更多的人。这样看下来，其实这个项目我觉得还是简单的。因为第一个很可能是一个已经比较正规的大公司，制度和流程上的扯皮是很容易发生的。第二个还有点灵活性。
===================== 到底是产品经理，还是项目经理，来推动项目？
原则上，产品经理不需要推动项目，只需要跟着项目经理的计划走就行了。项目经理也不应该是吃白饭的。项目经理才需要做这两件事。
项目经理本身就需要做多方面的知识积累，个团队的时间点、产品文档什么时候能出来、图形设计如何配合、开发人员的技术水平能力、项目最终上线效果预测……这些都明确了，再辅以积累的领导力，该完成的完成，玩不成就放下，该加班加班。
项目经理（以及部分“冒充”项目经理的产品经理），遇到其他部门不给力，基本上，是因为自身能力不够的原因。
抗压，在通力合作的团队里，根本不是事儿。遇到其他部门不给力，产生压力，根本原因不在表面。不论是委曲求全还是强硬PK，都不是好方法。===================== 回答第一条：
其它PM这个资源应该和你这个项目的具体实施方案有很大的关系，因此可以先和这些PM确定一种方案，可由其中一位PM主导方案，其它PM讨论确定，剩下的一些不确定的需求先放着。然后根据需求里提到的各个领域需要配合的内容，如UED、DEV、SQA、DBA、SCM，分别与之沟通，取到两者的平衡点，再修改方案，确定最终可行的方案，最后来一个会，召集UED、DEV、SQA、DBA、SCM、PM们等相关人员，对方案进行最后一次的拍板，对不明确的那些需求，也在这次会议上沟通完毕（当然PM们自己事前要有一定的思想，即有一
个大概的思路，必竟方案由你们主导，这样这个会议才不会无休止的下去）。会议结束，方案拍版结束。对于配合中还有的问题，再进行微调。回答第二条：
PM评估一下你这个方案，协调各方资源，与各方交流，把握下进度，试问自己两个周能上吗？如果你真的有信心能上那就搞吧！但是在搞这个之前，因为一定会存在风险，如果大批推广费下去，而你的项目没有及时完成，当然推广是见不到效果的，那PM是相当悲剧的。所以最好要有个备选方案，而且是成本不高的备选方案。明确这个方案的目的，明确推广的目的，推广的目的一定是要留住用户，这是最根本的需求，因此邀请的机制倒是可以考虑，先做个邀请机制的功能，当然也许你还有更好的方案。如果你的方案无法按时间完成，那就把这个扔上去吧！
===================== Q1：
1.用思维导图理清项目、人、目标 2.定计划并分解，量化，设里程碑 3.项目启动会
4..设定每个人的量化分解目标。5.根据资源、需求的逐步明确，修正 Q2：
1.项目分解，实现一期、二期规划 2.重复Q1工作
2.一周时间确保一期功能能实现
3。一周做产品测试、bug修改，用户体验，压力
===================== Q1：我觉得解决这个问题的核心是逻辑性，要把复杂的事情拆分成简单的事情，再逐步实施。一个项目总是为了帮助某些人完成某些事。
1、人：明确需求方，不管是老板还是用户，一个项目总是为某些人而做的，找到这个群体。
2、事：帮助需求方整理出概要的需求，再逐步细化。当然有可能需求方本身也不知道自己想要什么，那就要多设计一些场景，启发式的引导用户。反复启发、沟通、确认，我觉得这个是整个项目最难的部分。
3、物：干什么事情都需要资源，在用户、需求明确的情况下，再争取资源，相对比较简单。
4、方法：有了目标和资源，剩下的就是具体实施的方法。当然，术业有专攻，这部分要和各部分的专家共同确定，但是要明确自己的底线（时间、进度、资源）
5、步骤：制定时间表，并且是各方都认同的时间表，并且在心里留出delay的空间。我想，没有项目是不delay的。在可控的范围内，按步骤执行，并不停的修正。这个项目应该能做下去。
Q2：我觉得解决这个问题的核心是解决人的问题。其中可能还涉及点心理学。
1、目标已经明确，时间已经明确，剩下就是如何有效的组织人力完成项目。
2、除了技术，相信还涉及到测试、市场、人力、销售等其他部门，先明确各部门的分工和
实践性，制定大的时间表，对交付物提出明确的需求。
3、找到技术负责人，精确到小组长。按日、到人制定项目计划
4、从精神上鼓励，说明项目的必要性，对公司的好处，对个人的好处。
5、从物质上鼓励，设定项目奖金
6、预留出delay时间。再严格严格按照计划进行
===================== Q1: 1，先确定【目标人群，产品目标，商业目标】，然后立项，组队。
2，召集所有组员，开头脑风暴会议，讨论需求。宣讲【目标人群，产品目标，商业目标】，然后每个人扮演用户角色来畅谈需求。
公投小组长。运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM，以及其他pm，每块公投一名小组长or负责人。
会议结束后整理需求，建立角色模型，将需求说明发给组员。
3，第二次召集所有组员，用角色扮演的方式宣讲需求。让他们再提意见，最后汇总，形成需求文档。
4，征集其他pm意见，并将需求划分至功能模块，提取每个功能模块的特性。5，写产品列表，根据roi进行排序。（roi即投资回报率，评估roi需要运营，开发，设计，boss等方面的小组长一起配合，比如：预估商业收益/用户满意度，运营预估运营效果，开发设计等预估工作难度、工作量等）
6，在各小组预估的时候，同步开始流程设计，原型设计。找具有代表性的用户（通常是运营，用研，pm，以及热心用户）来评审lowfi原型。征求各方意见，做好原型迭代。
7，将排好序的产品列表以及原型发给所有组员，充分开展会前讨论。对可能发生的“无法实现”做好准备。
8，第三次召集所有组员，宣讲产品列表，演示lowfi原型，让大家充分理解需求以及自己的工作目标。像播放电影一样宣讲原型，然后看完“电影”后各自回去做工作计划的草稿。9，第四次召集所有组员，宣讲各自的工作计划。明确什么时候做什么，怎么做，做多长时间。
不能明确的地方，记录下来。召集专家组，帮助提建议。实在无法理解的地方，进一步说明或修改需求（很多时候只是换一种诠释方式，原则性的不能改）。实在无法实现的地方（特别是技术方面），预估工作量，修改roi预算，调整子产品的顺序。
10，在大家都做好计划，明确各自该干什么，怎么干，开始正式项目进程。项目正式启动后，要做孙子，做到有求必应，确保沟通到位。
11，遇到突发情况-----各个团队情况不一，具体问题具体分析了。但是有一点必须明确，工作计划没有执行到位的，要立即着手处理，请专家帮助也好，沟通也好，调整计划也好。产品目标以及deadline是pm的底线。12，最后就是随时配合做测试吧：）
=========================================== Q2：
1，明确目标与需求。把这个项目分解，划分子产品线，做好产品架构。
2，召集对此项目感兴趣的成员，报名参与（因为ceo钦点的项目，容易赶鸭子上架，但人多未必是好事，往往强扭的瓜不甜。所以个人倾向于投名状的办法。有热情的来参与，没热情的就免了。国庆有事的人也免了。但是可以邀请ceo发个总动员的邮件或演讲，借用ceo 的个人魅力，组织团队，唤起斗志）
3，将报名者召集起来，让他们自己选择参与哪条子产品线。每条子产品线部署pm，pd，po等角色。明确每个人的职责。
设新人组，新人如果足够多的话，每个人配一个做助手（用xp结对编程原理，三分钟自由速配方式）。如果不足够多，两、三人合用一个助手。设专家组，专门负责技术攻关的解决方案。
设统筹组，负责子产品之间的整合，并负责处理扯皮问题。
4，用srcum的方式进行产品的实现。（也就是Q1的那几步，在时间压力下2345步可省略）
5，此间工作重点在跟踪进度上。每个pm以及统筹组成员，在每天收工前汇报进度，口述出现的问题以及问题是怎么解决的。
6，如有突发情况，召集专家组提供方案进行攻坚，拉动统筹组协商解决。7，依然是以产品目标与deadline为底线。做项目，尤其是大项目，无法追求尽善尽美，核心是这个产品能突显显著特性，满足最主要的用户目标与商业目标。8，另外，请几个PLMM cos女仆装，负责端茶送水喂点心。
===================== Q1：先了解不熟悉的代名词：UED、DEV、SQA、DBA、SCM；
具体是些什么意思，了解清楚各代名词的岗位职责核心，他们既是资源核心；分析清楚这几者之间的相互核心关联，以便减少不必要的重复工作安排，待项目目 的清晰的时候，分析出项目细节，分别根据以上岗位负责人员的核心工作内容来分派相应任务；
原则上以任务目标为最高宗旨，但实际过程中，需要衡量任务目标价值与公司核心价值之间的关系，当两者之间出现短期价值冲突，则以完成任务目标为宗旨，同时寻找可以平衡或弥补以公司核心价值的方法；
Q2：抽调老员工中具有指导能力的技术骨干，分组指导相应新技术员工，动员新技术员工，以突击任务征集，同时诺以新员工为本次任务的核心力量，顺利完成任务的同时，许以一定岗位嘉奖，并按国家标准发放假期补贴，在公司批准的前提下，补过长假；
长假期间，分配到指导任务的老员工可以技术指导身份，带假指导，由突击任务组的相应人员主动日报任务进展及寻求指导，任务完成之时，同样许以岗位嘉奖；
===================== 很好的学习大家的处理这类问题的方法了，其实单纯的看这两个问题回答没有意义，你所在公司的背景决定了不同的答案，大公司重流程，小公司有可能就是老板说了算。还有公司内的技术驱动，所以我觉得答案没有本质的好坏正确与否。殊途同归。
比如说第二个问题，首先你要评估项目时间的可行性，本身完不成，接下来死的就会很惨。如果是通过加班等资源调配可实现，那就是上面同学说的了。对于第一个问题多部门合作，由于都是平级在驱动上有可能会有问题，这样找到相关领导来指定接口人员最好，然后就是拉一个需求单子了，开会讨论，需求要明确。其中技术的建议必须要听，涉及到需求的能否实现，先把能确定的push下去。由项目经理或技术经理评估开发时间，后续的沟通很重要，然后就是按照各个公司的流程推进的事了。===================== Q1.做法、步骤如下：
1.先通过调研、数据、可行性分析确定需求。
2.从已确立需求确定资源分配。与运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM及其他线PM分别进行需求沟通，协调资源分配，定下时间节点。同时确定好自己手头的执行跟进和效果评估人员。Q2.做法如下：
依然通过调研、数据、可行性分析确定需求，与这调集过来的全公司1/3的资源协调资源分配、确定时间节点。接下来有三种情况：
情况一：项目对完整性要求较高，而协调过后在规定时间内依然无法完成项目整体上线，直接跟CEO反馈当前资源无法完成；或跟CEO争取更多的资源，可以切片外包的及时进行切片外包。
情况二：项目对完整性要求一般，开发难度大，但切片上线也可，则与CEO沟通切片程度，保证时限内切片功能的质量。
情况三：项目对完整性要求较高，开发难度不大，在时间节点内能完成，则注意预留测试时间，保证完美上线。
===================== 就我目前做的项目，还没涉及到这么多的人，不过和各个部门合作的事情倒做过不少，协调之难深有体会。就个人经验而言，在尽快明确需求的同时，想好并优化各个流程至关重要。对于Q1我的一点不成熟的想法如下：
大公司么，先提交流程并尽快协调通过排期，先提流程先排期，争取足够的时间是重点；其次在既有需求上拟定先后时间顺序，然后结合一点自己的规划按照时间顺序去和其他人员沟通，收集各个方面的相关意见（主要是预估一下工作量，从最大和最少两方面来评估，和大家开会前最好就先单独沟通一遍，让大家有个基本的认识，否则后续讨论浪费时间，相关手段就不赘述了），在获得各方排期和整理出可能意见及自己的解决方案后，积极向上级汇报，事实上这也是在帮助领导明确需求合理规划。最后一些准备工作，比如UED可以先动起来，在既有需求上先做一个样式出来，如果自己对需求把握的比较准确，这块可以节约不少时间，反之在既有基础上调整也要比从零开始快一些，不至于拖累后面的开发等……这个就看项目自身情况了，不好展开说。
对于Q2，如果只有2周，且包括十一长假，也就是说其实只有7个工作日（希望没理解错），既然资源、人力都到了，时间紧张就马上开足马力跑哇，哪来这么多时间等你调研规划和评估啊，找到各个技术领头人，传递老板的需求和自己的需求（主要是明确需求的优先级，真要到期完不成别墅，至少也能搭建起房子不影响后续推广），开发这块让懂的人去规划，快速决策，明确任务，落实责任到个人。当然鼓励动员的口号也不可少，既然有资源许诺奖励也是应该的（请客吃饭强调任务紧迫性等手段大家都懂的），新人还是很有干劲的，不过这就是后话了。
自己监督时间，帮忙解决其中问题，期间把自己当作客服服务好大家，死盯时间压迫别人的事别干，否则死的好看。考虑到后续会有大规模的推广活动，容不得半点马虎，所以要尽量预留足够的时间去测试和接受正式环境的考验。===================== 做为一个打杂的，无任何产品和项目管理经验的小弟来尝试回答一下这两个问题。个人感觉，第二个问题回答得更好一些:)Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
1、需求不完全明确，但肯定是有一个远景规划的，先在自己的团队内部做一个脑暴，说明项目的远景规划，然后大家一起发散，充分利用集体的智慧。
2、与UED同事一起提前开始项目前期的调研、市场上类似的产品分析。
3、项目启动前拉上运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM，以及其他线PM同事，同时还要叫上自己的老大一起开个碰头会，明确产品长期规划，宣讲前期与UED部门一起做的调研报告。对于已经明确了的需求需要做说明，没有明确的需求可以请与会同事给予建议和意见，同时对于需要其他线资源支持的情况做一个说明。
4、经过前面几个环节的准备，项目吸收了用户、市场、运营、技术各个角度的意见和建议，基本能够明确绝大部分需求。
5、协调技术同事开始项目开始前的底层技术准备。
6、对于已经明确了的需求，准备交互原型。
7、与开发以及其他线PM进行交互评审，确定其他线资源，确定开发计划迭达计划。
8、出设计稿
9、后面的流程就按照整个项目的开发流程以及质量控制流程走就可以了----------------Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
1、老板钦点的，能上CCTV以及各大门户推广的项目，肯定不是小项目，资源相对来说也是比较充足，完全授权给我，相对来说，调动资源的权利也比较大。
2、只有2周时间，而且还包括十一，加班是避免不了的，提前与老板沟通，确定加班人员在项目完工之后调休或者按照国家规定给予加班补偿；跟老板申请项目活动经费，项目完工上线之后所有项目成员集体出游或者其他形式的团队活动（当然，这个提前不会给项目组成员许诺）。
3、技术研发人员的配置方面，与各开发组leader协调，骨干和新人配备的比例为30%：70%，基本上做到一个骨干带领2个新人，另外抽调一个技术专家以备解决项目过程中的遇到的技术难题；确定几位假期留在当地不会外出的后备骨干，以备资源不足或者遇到问题的时候可以及时支援。
4、召开项目启动会，请老板到场发言做项目说明以及给项目组成员以激励。
5、项目周期不长，项目任务分解相对来说能够做到比较细，确定详细项目执行计划之后，邮件发送给项目组成员和老板，同时周知到各开发leader以及后备骨干，项目正式启动。
6、项目时间只有2周，其实真正做项目可能只有10多一点天左右，不能刚好卡着2周的时间，多余的时间留出来要处理一些可能出现的突发问题或者由于某些不可抗拒的力量导致项目需要临时调整，还要保证提前上线，不能卡在刚好广告投放的节点上线，因为项目上IDC可能还会遇到一些问题，等推广开始之后再修改推广资源就打了折扣。
7、抽空请项目组成员吃个饭，利用吃饭的机会再说明一下项目的重要性，以及让团队成员相互熟悉和了解。
8、项目进行过程中，主动承担起项目过程中没有承担的一切打杂的工作，主动加班，以自身实际行动感染项目组的每个成员。(中国在职博士招生网www.xiexiebang.com)
点击咨询 