运用SWOT分析法分析一个企业实例

第一篇：运用SWOT分析法分析一个企业实例

北京鼎志通业电子科技有限公司

一、概述(Outline)

北京鼎志通业电子科技有限公司（DINTEK），是台湾的鼎志电子股份有限公司（DINTEK）综合布线产品在国内解决方案的提供商，DINTEK拥有非常丰富的产品线，全面服务于教育、医疗、金融、企业等各个行业的数字化网络建设，为智能化办公和智能化居住区的骨干网、接入网、局域网、数据中心等，提供解决方案和全面的综合布线产品。DINTEK产品于1992年获美国UL认证；随后又获得ETL、3P等认证； 1995年，DINTEK布线产品以优良的国际品质和服务获ISO9001认证。同时DINTEK还提供25年系统产品保固。

经营产品：DINTEK在全球提供超五类、六类、超六类、七类等铜缆、接插件产品和各种室内外光缆光纤网络产品，及各种布线工具和测试仪，并提供全方位的综合布线解决方案，品种齐全，包括双绞线、配线架、信息模块、跳接线、面板、理线槽、机柜等综合布线的全线产品；光纤类以收发器、接线箱、耦合器、光纤接头等产品为主；工具产品套装组合，经济实用；测试仪系列产品能为您的工程检测提供最大的方便。

鼎志布线，台湾宝岛的品牌，高速通信者的乐园。作为布线行业的领军企业之一，鼎志一直秉承着“科技、创新、服务”的理念，把握时代的潮流，契合市场的需求，不断推出新产品、新技术和新的解决方案。

“走近鼎志，掌握科技”，一直都是鼎志人的设计理念之一，鼎志一直以“科技”为先导，依托科技求发展，掌握新科学为基础，采用追进式营销策略，鼎志人一直都是勤勤恳恳，兢兢业业，脚踏实地去做事，为使宝岛品牌——DINTEK能长久矗立于布线之林，时时刻刻都在努力奋斗着。鼎志布线走的是科技的路子，是高速通信者的乐园，每一个环节设计的精巧不只是让你叹为观止。鼎志产品的科技体现同样会让你惊呀万分，就是即便是鼎志小小的模块，采用高低触点，无焊接点设计，保证即使有很小的接触，也能得到最佳的传输，同时长期裸露在空气中也不会被氧化。

创新，是所有高速发展的企业必经之路，鼎志也不例外，短短不到二十年，已经成为成立几十年甚至上百年公司的强悍竞争对手，秉承的法宝就是创新。产品创新，营销创新，管理创新，为满足消费者的需求，鼎志在不断丰富产品线的同时，时刻不忘推沉出新，研发新产品，拓展新领域，由刚成立时的通讯器材边缘产品的制造商，转变为国内最具实力的综合布线产品的制造商和服务商，更是综合布线解决方案的提供商；就是销售模式上，也由金字塔式的渠道模式向扁平式方向转变，减少渠道的中间环节，增加终端的销售网点，既有利于公司与各级经销商建立良好的长期的战略合作关系，又可以让公司对其提供强有力的服务，减少中间环节的利益走向，获得很好的共赢；同时在管理上，又专门分出了一些必要的职能部门，不在是大包大揽，而是各司其职，提出了鹰雁团队的建立，制定了严格的奖惩激励制度，“斜坡球理论”在业界广为流传，不只是我们，很多人都得到受益。

服务，是任何企业长久发展之必备。没有良好的、周到的、及时的服务作后盾，公司的发展大计是不全面的，服务要是没有一支专业的团队那是一句空话，鹰雁团队的诞生不只是创新的产物。鹰大家都知道，那是凶猛的动物，经常是单兵作战，应付各种“自然灾害”，还要讲究效率，雁是一种特别有纪律，时刻能遵守的动物，就是有生命危险，哪怕只剩下两只，也一定要摆成一定的形状，最常见的是摆成“人”字或“一”字形。现在的市场就要求我们既要是鹰又要是雁。这样的一支队伍为企业保驾护航，提供产品的售前，售中，售后咨询服务，技术指导和提供各种培训，时刻为顾客着想，提供全面专业的服务。鼎志从成立到现在，时终秉承着这个理念，“科技、创新、服务”。公司从开始几人的小作坊，到有几千人的实力企业，从通信边缘器材的制造商到综合布线解决方案的提供商，在这短短近二十年的时间里，蒸蒸日上，一步一个脚印，每年一个新台阶，每月一个新变化，每天一个新惊喜，用日新月异来形容可谓恰到好处。公司从未停止过前进的步伐,不断致力于此行业的专业技术。

勤劳的鼎志人与您鼎力奋斗，志在全球。

1、企业文化（Corporate Culture）

以提高产品的品质及服务为责任，作为公司的产品和服务理念，以真挚热情、细致周到、专业到位、持之以恒作为服务理念的诠释，以为客户提供高品质的产品为核心，以客户满意为己任。以智能、环保、耐用、稳定、齐全、尖端，十二个字作为鼎志对产品的理解和追求，在稳中求发展，成熟中谋尖端，严把质量关。

“鼎力服务，志在全球”是鼎志的信念。从鼎志LOGO中可以看出，鼎志的Quality(质量)、Loyalty(忠诚)、Efficiency(效率)三者作为DINTEK的准则，三者相辅相成，Quality是企业发展的命脉； Loyalty是企业发展的基石； Efficiency是企业发展的动力。

2、经营策略（Business strategy）

DINTEK以追随式营销为战略，以顾客满意为中心，树立服务意识作不企业生存之本，这也是口头上常说的以客为尊，研发创新，注重产业升级，提升竟争能力。以偏平化的经营方针，以点带面，重点地区设立办事处，向外辐射，以大城市为中心，向区县乡镇发展，全面开花。

二、行业分析（Industry Analysis）

在我国信息化快速发展的大环境下，医疗、教育、金融等行业的智能化建设如火如荼，与之配套的综合布线市场呈现出一片繁荣景象。在2008年奥运效应下，这个市场保持着平稳发展的态势。那么在2009年，当金融危机的负面影响逐步显现后，综合布线行业是否受到影响?行业今年又将出现哪些新看点?市场规模逐步扩大，据调查显示，世界范围内的综合布线市场在2008年呈现出旺盛的增长态势，年增长率达到了13.7％。预计到2013年，全球的市场容量将会比2008年的153亿美元增加近九成，达到291亿美元。

2008年，整个亚洲综合布线市场大约23亿美元，约合人民币160亿元。从整个亚太地区来看，市场主要集中在中国、印度、日本、韩国等地，这些地区在2005年~2010年复合年增长率将达到11％。中国2008年综合布线市场容量约为43亿美元，占到整个地区的1／5。随着我国社会现代化进程不断加快，一座座智能化的建筑拔地而起，客观上带动了相关配套专业的迅猛发展。因此，如果单纯从市场规模上来看，中国综合布线市场优势较其他国家更为明显。

中国的综合布线市场与其他市场相比，有自身的特点：其他国家的布线品牌最多只有十几个，市场相对比较集中，但是中国地域广阔，沿海地区与中西部地区的需求不同，国内的布线品牌林立，国外企业也纷纷进入，抢滩市场；与国内的企业展开较量，在中国市场上形成了群雄逐鹿的局面。

因此，中国综合布线市场的竞争与其他国家相比，将显得更为严峻。对于中国的布线客户来说，则可以比其他国家拥有更多的选择权。数据中心布线已成为整个布线行业的新的业务增长点。据FTM咨询公司介绍，2006年数据中心布线在全球市场上约有6．8亿美元的业务量，在今后的五年里，有望取得26％以上的年平均增长率。在2011年，全球的数据中心布线将达到22．35亿美元的规模，将占到全球布线市场的30.8％。

另据AMI的研究报告显示，到2010年，数据中心亚太地区综合布线市场的规模预计将接近5亿美元，复合年增长率预计会达到32.8％。预计未来一段时间内，亚太地区数据中心综合布线90％的市场份额将集中在中国、印度、日本等国。

展望未来5年的中国数据中心市场，经济大环境较为宽松、IT应用建设不断深入、产品技术快速发展、市场竞争日趋规范；上海世博会、广州亚运会带动大规模基础设施投资„„这些都将为中国数据中心市场注入新鲜活力，成为行业新的业务增长点。赛迪顾问预计，2009年中国数据中心市场将达到404亿元人民币，综合布线系统占到数据中心投资的1％—1.5％左右，2009年将有4亿-6亿元的市场规模，到2013年，中国数据中心布线市场规模将会突破9亿元大关。既有建筑市场空间广阔，通过对设计单位、系统集成商、施工单位等进行调查显示，有38％的人认为综合布线市场中，既有建筑改造所占的比例可达10％以上，既有建筑中有25％的综合布线系统需要改造。从我国目前420亿平方米既有建筑面积来看，建筑信息网络改造的市场容量非常巨大。对一座建筑进行布线改造时，必须针对不同的建造年代、应用类型、价格体系来确定，有32％的设计单位、集成商、其他用户倾向于在5年—10年内进行改造。

一般而言，对于一个建成15年左右的建筑，当初的布线系统已无法满足网络传输的带宽需求，其布线系统特别是信息点面临着改造，布线系统的改造主要来自于网络的升级。目前，这个改造市场才刚刚启动，它将成为行业的另一个业务增长点。

三、SWOT态势分析法（SWOT Trend analysis）

基于目前大环境下，DINTEK发展机遇可谓空前的好，同时公司又作了很多有利的调整，时刻准备着前进：

优势（strengths）

1、品牌效益力（Brand-effective force）

DINEK是中国台湾的品牌，地球人都知道：台湾是全球最大的电子产品制造供应商，全球科技500大排行占62席；台湾上市上柜股票中，信息技术行业股票市值占比达50%，是台湾股市的中坚力量。就是这样的一个地方，DINTEK的品牌在大陆的综合布线品牌中，占据前列，一直是布线行业中的典范，“台湾鼎志，布线典范”不只是一个口号。多年来，DINTEK在一直拥有布线行业中的“奥斯卡”的千家网站上，一直都非常有名。

最早作为接插件的供应商，奠定了综合布线的坚实基础，是中国较早提出光纤收发器的厂家之一，DINTEK的光纤收发器享誉海内外。

2、品质保证力（Quality assurance capacity）

DINTEK产品的品质，就像台湾被称为宝岛一样，早在上世纪就已通UL认证，UL是美国保险商实验室（Underwriter Laboratories Inc.）的简写。UL安全试验所是美国最有权威的，也是世界上从事安全试验和鉴定的较大的民间机构。它是一个独立的、非营利的、为公共安全做试验的专业机构。它采用科学的测试方法来研究确定各种材料、装置、产品、设备、建筑等对生命、财产有无危害和危害的程度；确定、编写、发行相应的标准和有助于减少及防止造成生命财产受到损失的资料，同时开展实情调研业务。同样是上个世纪又通过了ISO9001质理管理体系认证，随后又分别获得ETL测试实验室公司(ETL Testing Laboratories Inc)、欧盟EN&ISO/IEC组织颁布的3P等产品的认证，各项产品都获得认证证书，还通过了国家信产部的检测，都有检测报告。

3、产品丰富力（Products rich in force）

DINTEK从最初的接插件的小作坊，到现在成为上百年布线企业的强悍竞争对手，不只是让客户记住了DINTEK，让同行业伙伴也得到了震撼，快速崛起，产品品质虽是有力的证据，丰富的产品线，也让更多的人们见识了DINTEK。各类通信铜缆、光缆销售，数据中心的设备、各种工具的齐备，让综合布线显得更为专业，DINTEK产品在各运营商手中发挥出了更大的作用，在教育、医疗、金融、政府、企业、矿藏、交通各个领域的应用，智慧城市的到来，云计算的应用，物联网的出现促使数据中心的全面开花，让人们知道了DINTEK更多的产品。

4、制度执行力（System implementation）

DINTEK拥有严格完善的制度，每一个员工都能自觉的完成工作，把“斜坡球理论”运用的非常娴熟，每个部门的团队都非常的团结，这也是公司鹰雁团队的表现。我们缺少的不是严密的管理制度，而是对管理制度的严格执行。制度的完善，需要完善执行制度的人，俗话说不怕经不好，就怕和尚是个歪嘴人，DINTEK公司注意到了这一点，也在这一点上下了功夫。

5、营销策划力（Marketing planning skills）

一流的营销团队，无论在营销规划、市场推广、样品打造还是在促销政策的制定、价格体系的建立、销售业绩的提升，以及产品的规划、市场的定位、渠道的招商无不显示出专业，对当前及至今后市场的把握，DINTEK采用偏平化管理的渠道优势，以点带面的布局，多个营销活动的出色完成。通常会遵循以下几个步骤进行：

a、情景分析：企业首先要明确所处环境的各种宏观力量（经济、政治/法律、社会/文化、技术）和 局内人——企业、竞争者、分销商和供应商。企业可以进行SWOT分析，但是这种分析方法应该做一些修改，修改后成为TOWS分析，原因是分析思维的顺序应该由外而内，而不是由内而外。

b、目标：对于情景分析中确认的那些最好的机会，然后对其进行排序，由此出发，定义目标市 场、设立目标和完成时间表。还需要为利益相关者、企业的声誉、技术等有关方面设立目标。

c、战略：任何目标都有许多达成途径，战略的任务就是选择最有效的行动方式来完成目标。

d、战术：战略充分展开成细节，包括4P和各部门人员的时间表和任务。

e、预算：企业为达到其目标所计划的行为和活动需要的成本。

f、控制：设立检查时间和措施，及时发现计划完成情况。如果计划进度滞后，更正目标、战略或者各种行为来纠正这种局面。

科技发展的提升力

劣势（weaknesses）

1、基础管理的止退力

DINTEK像任何一个企业一样，发展的时间长了，不免会有松懈的因素，就像一个斜坡上的圆球，如果没有足够的拉力或是阻力，让它向坡上滚动或是静止在原地，那么它一定会向坡下滚去。毕竟DINTEK才成立二三十年，还是很年轻的企业，平时想的是怎么向前发展，对于防止倒退还没有经验，还没有真正想过这个问题，今天的分析，才想起这个问题。以后加强这方面的管理。

所以把这一条放在了最前面。

2、企业内部自身惰性的下滑力

正是由于分析出第一条，看似这个与第一条有相似，第一条说的是企业，这条说的是企业内部的人员，每个人都有惰性，人总是在惰性中寻求发展，总是在想偷懒和寻找捷径中得到发展，为了不用写信，而有了E-mail，差不多就是这个道理吧。

其实这是一个管理范畴的问题，理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。激励是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。努力程度，工作的积极性，从另一对立面，那就是惰性的程度。

3、企业外部的竞争对手的压力

布线可谓是品牌林立，因为综合布线的准入门坎比较低，国内综合布线市场的成长速度较快，不仅吸引了更多国外品牌的进入，而且国内产品风起云涌，并逐渐由小厂商的关注转变为更多有实力的国内厂商的进入。这无疑造成产品价位降低的压力，并说明高利润的阶段已过。各厂商均在不断提高服务质量的同时，调整产品价格。

布线市场发展迅速，客户的个性化需求越来越多，不断提出改善产品或是为其生产专用产品的要求。同类技术中产品的更新创新压力加大。

机会(opportunities)

1、外面的大环境

2008年，整个亚洲综合布线市场大约23亿美元，约合人民币160亿元。从整个亚太地区来看，市场主要集中在中国、印度、日本、韩国等地，这些地区在2005年~2010年复合年增长率将达到11％。

展望未来5年的中国数据中心市场，经济大环境较为宽松、IT应用建设不断深入、产品技术快速发展、市场竞争日趋规范；上海世博会、广州亚运会带动大规模基础设施投资„„这些都将为中国数据中心市场注入新鲜活力，成为行业新的业务增长点。

到2013年，中国数据中心布线市场规模将会突破9亿元大关。既有建筑市场空间广阔，通过对设计单位、系统集成商、施工单位等进行调查显示，有38％的人认为综合布线市场中，既有建筑改造所占的比例可达10％以上，既有建筑中有25％的综合布线系统需要改造。

尽管电线电缆行业只是一个配套行业，但却是我国仅次于汽车行业的第二大行业，占据着我国电工行业25%的产值，其产品市场占有率超过90%

2、内部的环境

DINTEK公司的生产厂家以前是欧美品牌的OEM厂商，拥有丰富的生产经验和较完整的产品流水线，产品质量稳定可靠，且产品线相对齐全，同时，与欧美品牌相比，其于管理成本较低，因而定价较低拥有良好的性价比。其技术与服务都紧紧追随欧美一流企业的标准，能为用户提供全方位的解决方案。主要体现在以下几方面：

a、产品线齐全

DINTEK公司作为专业的制造商，拥有台湾企业的传统生产优势，采取跟随美国电子工会和电脑通讯工会技术标准的市场策略，在生产电子连接器、网络配线器材等方面积累了丰富的经验，公司具有完整的产品流水生产线，所提供的综合布线产品及其配件较齐全，能为用户采购提供方便。

b、服务体系完善 目前最终用户和系统集成商对服务的需求越来越高。DINTEK公司建立了完善的售前、售中、售后服务体系，并拥有专业的技术支持为用户提供解决方案和培训支持，这一优势是一些新兴的国内厂家所不具备的。本着品质、责任、服务的经营理念，DINTEK公司一直不断完善服务体系，并较迅速的提出并实施了“二十五年质保”体系，布线市场仅有一些主要的欧美厂商提供这种服务。

c、性价比良好

DINTEK公司一直注重产品的适用性，多次进行产品整合，为用户使用提供方便。与其它欧美产品相比，成本低廉，有较好的价格优势；同时其提供的产品质量与服务均优于国内低价位的产品。在目前增长较迅速的细分市场的用户更多的关注性价比的需求下，DINTEK公司的市场定位较其它产品有其先的优势。

威胁（threats）

1、品牌繁多

因为综合布线准入门槛低，目前是个朝阳行业，各企业把着眼点都放到布线中来，特别是最近提出的物联网，云计算等，让很多企业看到了布线的亮点，随着数据中心的需求量越来越大，很多企业自己的需求，也建立了自己的数据中心。吸引了更多的企业加入进来。这让更多真正需求综合布线的用户，不得不擦亮眼睛，更多的企业加入，势比造成更多的品牌拥现出来，压力也只会更大。

3、技术力量

由于我们采用的追随式战略，自己的研发团队相对有点薄弱，想做个的“潮人”企业，有点不是很靠普，注定我们只能跟定市场，客户需要什么，我们就出什么产品，所以说研发出产品找客户永远跟我们粘不上边。

4、价格压力

品牌众多，难免就会造成产品的质量良莠不齐，直接的后果，就是价格战，会频繁的发生。有些品牌总会为了降低价格，想法设法降低成本，成本低了，有些质量就不好保证。而我们DINTEK，台湾品牌，为了保证质量，价格空间就会很小。压力自然就更大。

尚普咨询电子行业分析师指出：近年来，同类型的电线电缆厂家不断增多。统计数据显示，当前国内的电线电缆生产企业超过7000家，因此企业之间的竞争达到了白热化，许多企业为了获得更多的利益则在招投标环节便大动手脚。调查数据显示：电线电缆行业中有超过40%的企业遭遇过低于成本价中标、同行恶意压价竞标等不良竞争的经历

总结（Summary）

下面我们通过一个二维坐标：

机

会

O

1、外部环境良好

2、产品线齐全

1、止退力

3、服务体系完善

2、下滑力

4、性价比良好

3、自我解压

优势S 劣势W

1、品牌

2、品质

1、品牌繁多

3、服务

2、技术力量

4、营销

3、价格压力

威

胁 T

我们可以直观的了解到，一个企业，有些因素，可能是优势，当别人都拥有时，就不在是自已的strengths。分析之后整体结论：立足于网络时代，凭借良好的性价比优势，提供整体布线解决方案和完善的服务，成为民族品牌的精品。

第二篇：SWOT分析法分析自身

公司战略管理

大学生自我SWOT分析

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势,劣势及核心竞争力之所在.其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S,W是内部因素,O,T是外部因素.近来,SWOT分析已广被应用在许多领域上,如学校的自我分析,个人的能力自我分析等方面,本文将其个人的分析.一,个人优劣势分析 1,个人优点(Strengths): 性格上,做事认真,待人真诚,乐于助人,赋有责任感,言行举止得体,做人安分守己,喜欢思考问题;能力上,有一定的分析能力,并有寻根究底的兴趣,一定要将事情想清楚;生活上,勤俭节约,不与别人攀比,生活态度比较乐观积极向上,自控能力强,意志坚定;学习上,努力勤奋,不易受外界环境的影响(比如在吵杂的条件下仍能专心学习),成绩良好,上课专心致志,已经通过江苏省计算机二级.2,个人缺点(Weaks): 性格大体倾向于内向,做事不果断,经常犹豫不决;在大众面前显得不够热情大方,说话不稳重,也没幽默感;有时不够积极参加学校和学院的各项活动.英语六级尚未通过,在大学期间从未当过班级和个社团的班干活团干,在社团参加实践活动少,实践能力薄弱.学习没有结合长远目标,创新能力有待提高;写作能力差,语言表达不够流利和简洁.竞争意识不强(不与他人竞争),不够主动地利用校园资源,比如学校图书馆和电脑室等,很少借阅书和到电脑室利用英语资源.二,环境外界分析

1,环境优势(Opportunities): 本人正处于大三第一学期期末,还有一年多的时间来改进自身的缺点和锻炼各方面的能力.国家进行课改政策的实施,这为我的就业提供了好机会.出台的相关政策解决帮助大学生就业的问题,我同样也受益在其中.我住在一个和谐的宿舍里,舍友们个个勤奋好学,有他们的帮助与支持.在南京财经大学,不仅为我们提供了良好的生活和学习环境,还提供了知识渊博的教师资源,给予我们学习的向导,还为我们提供就业信息,越来越多的学校与公司来学校开招聘会,为我们提供就业的舞台.2,环境劣势(Threats): 首先,中国是个人口大国,各年龄段的人都特别多,尤其是80后开始,导致大学学校扩招大学生,大学生人数也就日日增多，前阵子刚爆发的金融危机更是一祸害,它不仅让各国的经济遭到巨大打击,更是令大学生对就业无策可对.在此,由于大学生人数的不断上升,就业的困难,一些大学生为了谋生存或更好的发展,踏上了考研之路,也就说研究生的数目也在上升,他们与我们本科生竞争相同的岗位,从而使得我们就业变得更加严峻.最后,现在大部分领导公权私用,他们的子女不经风雨走后门,这或多或少也影响到了我们这些出生于无权利农村家庭的大学生的就业.三,近三年的目标: 首要的选择是打造自己成为一名优秀的经济学者,或者从事于与统计专业有关的并且能很好发挥与人沟通能力的职业,比如国家统计局,大、中型企业等,既能跟个人爱好结合,又能有比较满意的待遇.四,行动计划

为完成目标,需要以下三年的努力: 第一年的行动计划:在大学期间,首先要完成的是弥补前三年未完成的事情,改掉不良习惯,化缺点为优点,提高自己各方面的能力.具体行动是,1,争取拿到英语六级证书,为拿到这一证,要做的便是努力学习,抛开一切诱惑,全身心的投入到学习当中去.2，于此同时,将自己的坏毛病改掉,以积极向上的生活态度对待每一天,告诫自己莫可情绪化,同时要求舍友监督自己的行为.3,另一个重要的目标训练好口头表达的基本功底.增强社会实践能力平时认真对待学校开展的每一项活动,积极参与到当中去.在大四实习时,主动参与各项工作,对每个学生负责到底.第二年的行动计划:找份适合自己特长的统计工作单位,并使自己适应工作生活.在该期间,定要与同事建立良好的关系,一方面可以增强自身的交际能力,也能与他们和睦相处,从而可以在遇到工作上的困难时向向前辈们寻求帮助.积极参加单位活动,使自己彻底的接受并适应统计职业工作.第三年的行动计划:对自己的统计工作进行恰当的调整,以使自己成为一名成熟和优秀的统计员，还要学习新的知识,不断地使自己的本体性知识深化和丰富条件性知识(其他专业的知识或课外知识).通过用SWOT分析法对自己进行全面分析,使我深刻的认识到自己存在诸多方面的不足与需要改进的的地方,进而思考了解决的相关方法和采取的行动;并提出了自己近三年的目标规划,为近三年的奋斗提供了明确的方向和行动计划,从而使接下来的学习生活变得更有目的性和丰富性.。

第三篇：SWOT分析法

SWOT

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。

SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。具体讲解:

A.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。

例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

C.公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

D.危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

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从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

一、分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

三、制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

SWOT的缺陷

SWOT的隐含假定

战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在＿定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能﹁蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。

利害区分的假定

对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。

静态分析的假定

SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程(识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。

综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。

SWOT的构成要素

近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化，对企业内部的研究，以资源基础观点为主要代表；对企业外部的研究，最具代表性的是波特的竞争战略理论。这里以资源基础观点为主，结合竞争战略理论，对 SWOT分析的区分要素进行分析。作为有一定特征的优势单纯地讨论优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比才能彰显出优势，这也是特异能力提出的基础，即特异能力是企业做得比竞争对手特别好能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好?战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，相当数量的文献对企业拥有的资源和能力的特征进行了探讨，例如 Peteraf指出的能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难以转移的。有的学者则认为带给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。

资源基础观点是由外部导向的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的回归，从生产资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释，波特的产品市场超额收益的竞争优势定义，从资源基础观点看只是结果，而非原因。毫无疑问，资源基础观点丰富了我们对优势的理解。

基于优势的机会SWOT分析中的机会主要是围绕产品和市场中，可以使业务增长的一些情况，例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。Porter按照行业对机会做了进一步的分析，例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有掌握先动优势的机会；在行业中还可以移动性壁垒为基础，进一步分析战略群组的机会。然而，资源基础观点的企业异质性表明，不同的企业可能面临不同的机会，即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择不同的机会；既然有一定特征的资源和能力给企业带来竞争优势，那么可以获得企业所需的资源和能力也是一种重要的机会，尽管带给企业竞争优势的资源和那里常常是积累所得。这一点在战略联盟的文献中也有研究，即战略联盟是企业获取资源和能力的重要机会，例如青岛啤酒和美国A—B公司结盟，提升了青岛啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

曾经是优势和危及优势的威胁 企业的核心能力不能满足环境的要求时，企业的核心能力往往表现为核心刚性。Barton认为核心刚性是不合时宜的知识集，表现为公司中过去运转良好的价值观、技能、经营系统和技术系统，或许只能在整体上适用现在的某些项目或某些项目的—些部分。例如在发达国家钢铁行业中，大型钢铁厂及其技术风光一时，然而，随着外部需求的降低及新技术的出现，大型的一体化钢铁生产者常常陷入经营上的困境。Porter的竞争战略理论揭示了对企业利润产生威胁的五种力量，然而由对企业优势的讨论可以得知，产品市场的优势是因为要素市场的不完全所致，所以对企业造成更大危害的是在要素层次上对企业的资源和能力造成破

坏。战略学者研究了技术变迁等外部因素对企业资源能力的影响，其中能力摧毁型(competence— destroying)、颠覆性(disruptive)和整体性(architectural)技术变革对企业的资源和能力的威胁很大。能力摧毁型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代；颠覆性技术变革是指技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败；整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优化。因此，这里可以看出，对企业优势的静态分析难于指导企业的跨期发展，今日的优势往往因为技术变革的威胁成为企业明日的劣势。

以上论述是资源基础观点之下的SWOT分析，对优势、劣势、威胁和机会都不再停留在产品市场层次，而是在探究企业产品背后的东西，即企业的资源和能力，从而我们可以更清晰的看出优势、劣势、威胁和机会的相互联系，而不是彼此分割的进行分析。认知对SWOT分析的影响

SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用，然而利用SWOT分析常常产生难以操作的战略选择，因此招致了广泛的批评，这与组织制定战略规划过程中的认知有关。Stevenson研究发现：一个人对其组织优势和劣势的认知，受到其个人而非组织特征的强烈影响，例如在组织中的地位，包括职位的高低、责任的类型、职业背景及工龄等，这些都在很大程度上影响了管理人员对企业当前客观现实状况的评价。职位的高低也影响经理对所需评价组织特征的选择，例如高层经理通常侧重于组织方面，而低层经理更看重财务方面；管理层很少能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见，许多的组织特征既是优势也是劣势。识别企业的优势和劣势也受到一些其它因素的影响，例如，情景分析、自我保护和维持现状的需要，以及定义与计算优势和劣势的能力。

Mintzberg对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣势更宽。管理层的感觉常常表现出自我服务(self-serving)的归因模式，Wagner和Gooding的研究结果表明，在处理有关组织绩效的因果两面性信息时，经理们往往将正面的结果归因于组织的优势，而将负面的结果归因于环境的威胁；而在评价其它的组织时，情况则反之。

Glynn对组织核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批评，通过研究发现，组织内群体对组织认同1的定义，会影响对核心能力的感知。例如 Selznick以一个优秀的造艇厂为例做出说明：该公司对高品质工艺技术非常内行，公司管理层决定扩展低成本快艇业务并大量投产，但是很难改变工人的态度，使他们远离对质量和工艺技术的历史信奉，管理层被迫重新安排快艇生产，并招募一些独立的劳动力，由于组织历史和文化不适应其新任务，这项新的业务失败了。因此，这里员工的认知会限制企业的特异能力(优势)的适用范围，相应地也影响企业战略实施的成功。如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定，那么实施者的认知会影响战略规划的实施。因此，战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动，有效的处理规划过程中的不同认识，并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。

结 语

优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz(1980)提出战略能力(strategic capability)的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具有动态含义。当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。

SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思考和探索。

SWOT在个人求职、职业生涯规划中的应用

在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。

SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如你对自己做个细致的SWOT分析，那么你会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。

一般来说，求职者在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤：

1.评估自己的长处和短处

我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处所在（如果您觉得界定自己的长处比较困难，你可以找一些测试习题做一做，做完之后，就会发现长处所在）。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出短处与发现长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能，二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。列出自认为所具备的很重要的强项和对你的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强、弱势。

2、找出职业机会和威胁

我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以找出这些外界因素将助你成功地找到一份适合自己的工作，对求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反的，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出自己感赶兴趣的一两个行业（比如说，保健、金融服务或者电信），然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。

3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标

仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：想从事哪一种职业，将管理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。

4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划

这一步主要涉及到一些具体的东西。请拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你 要做的每一件事，何时完成这些事。如果觉得需要一些外界帮助，请说明需要何种帮助和如何获取这种帮助。举个例子，你的个人SWOT分析可能表明，为了实现理想中的职业目标，你需要进修更多的管理课程，那么，你的职业行动计划应说明何时进修这些课程。拟订的详尽的行动计划将帮助你做决策，就像公司事先制定的计划为职业经理们提供行动指南一样。

诚然，做此类个人SWOT 分析会占的时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当做完详尽的个人SWOT分析后，你将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供您参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使你的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定自己的个人优势和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，那么，你的前景将灿烂而辉煌！

第四篇：swot分析法

SWOT 分析法

优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Qpportunities）、威胁（Threats）

SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。在页面的底部你可以免费查看关于SWOT的案例。

在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下：

优势：

     市场营销的资深阅历。一种创新的产品或服务。营业场所。

质量工序与品质程序。

其他能对产品与服务产生增值效应的方面。

劣势：      缺乏市场营销经验。产品或服务同质化。营业场所。劣质产品或服务。不良的声誉

在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下：

机会：

     日益新兴的市场，如互联网。兼并、合资、战略联盟。进入细分市场获取更多盈利。新兴的国际市场。竞争对手退出的市场。

威胁：

     竞争对手进入本地市场。价格战。

竞争对手研发出创性的产品或服务。竞争对手拥有更好的分销渠道。政府对你的产品或服务开始征税。

必须注意的是SWOT分析法具有很强的主观性,因此不要过多的依赖它。不同的人会得出不同的SWOT结论。TOWS分析法与SWOT分析法十分类似，它首先着眼于劣势从而将其转变为优势。你可以SWOT分析法作为参考，但不能作为唯一的方法。

成功应用SWOT分析法的简单规则

    进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。进行SWOT分析的时候必须考虑全面。.进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。i   保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。SWOT分析法因人而异。

一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。最下面是一些关于SWOT分析法的案例，你只要点击它们便可以免费查看。

你需要一种更高级的SWOT分析法吗？

在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。

SWOT分析法案例分析

下面是SWOT分析法的案例简述：

案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：

优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。

劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。

机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

威胁－所有竞争对手的赶超目标。

案例2：星巴克SWOT分析：

优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。

劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定@@）

机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。

威胁－咖啡和奶制品成本的上升。

案例3：耐克SWOT分析：

优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。

劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（译者注：可以理解为没有重点产品）

机会－产品的不断研发。

威胁－受困于国际贸易。

为什么需要运用高级SWOT分析法？

SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。我们的导论课程可以使你在初次接触市场营销工具的时候掌握基本的SWOT分析法。但是，当你逐步领会SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。本次课程将会使你弥补这些局限。

在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。POWER是个人（Personal）、经验（Experience）、规则（Order）、加权（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、等级与优先（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。

P＝个人经验（Personal experience）

作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。

O＝规则－优势或劣势，机会或威胁

市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。

W＝加权（Weighting）

通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。一些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁A＝10%，威胁B＝70%，威胁C＝20％（总威胁为100％）。

E＝重视细节（Emphasize detail）

SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术”这个单词本身并不能告诉读者很多东西，其完整的说法是：

“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。

这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。

R＝等级与优先（Rank and prioritize）

一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，即给SWOT分析法一些战略意义，例如你可以开始选择

那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60%，机会A＝25%，机会B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要了。接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要尝试将威胁转化成机会（如上文提及的全球变暖与气温概念的例子），并进一步转化成优势。针对这一点，Gap分析法（Gap analysis）将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做什么？策略分析法（Strategies）会帮助抹平两者之间的差异。

第五篇：SWOT分析法

1、SWOT分析法：

Strengths：优势；

Weaknesses：劣势；

Opportunities：机会；

Threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、PDCA循环规则

Plan：制定目标与计划；

Do：任务展开，组织实施；

Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；

Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3、5W2H法

What：工作的内容和达成的目标；

Why：做这项工作的原因；

Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；

When：在什么时间、什么时间段进行工作；

where：工作发生的地点

how：用什么方法进行；

how much：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。

4、SMART原则 目标管理

Specific 具体的；

Measurable 可测量的；

Attainable 可达到的；

Relevant 相关的；

Time based 时间的；

意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

特别注明：有的又如此解释此原则

――S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

――M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

――A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ――R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

――T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

5、二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

6、什么是执行力？

制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：

1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。

2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。

3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。

4、结果不好，就是不好。

5、取是能力，舍是境界。

6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。

7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。

8、既民主又集中的战略战术实施，服从总是没有错。

9、先计划再行动，先策划再沟通。

10、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。

11、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是最大的优势。

12、没有执行力，就没有竞争力。

13、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。

14、速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。

15、执行力不讲如果，只讲结果。

16、不看错不错，只求好不好。

17、习惯于缺点是最大的缺点。

18、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。

19、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。

20、没有想法，就没有结果。

21、行动不及时是因为痛苦达不到。

22、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。

23、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。

24、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。

25、沟通重在换位思考。

26、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。

27、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。

28、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。

29、敢于负责任，才能担重任。

30、简单的才是有效的。

31、做好时间管理，做自己的主人。

32、宣贯的密度+力度=执行的深度+高度。

33、企业绝大多数人应该是精益求精的执行者。

34、理念变，天地变；理念不变，原地转。

35、凡成就大业者，喜欢把小事做细做透。

36、做企业：世界上原本有路，走的人多了也就没了路。

37、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。

38、凡事都有三种以上的解决方法。

39、若要如何，全凭自己。

40、多想一遍，少错一句话；多看一遍，少错一件事。

41、一错再错不是能力问题，而是态度问题。

42、每天三件事：必须做的事，应该做的事，可以做的事。

43、改变是痛苦的，不改变更痛苦。

44、员工往往出差错，是你的管理容易让他出差错。

45、以上一级的组织目标为方向：用科长的态度当科员，以部长的立场当科长，用老总的胸怀当部长，以老板的心态来打工。

46、象老板一样当干部，用老板的标准要求自己，象经营企业一样经营自己的岗位。

47、舒服的，往往就是退步的。

48、不谋全局者不足谋一域。

49、细节决定成败。