第一篇：泵产品营销对营销渠道结构的影响分析
泵产品营销对营销渠道结构的影响分析 2008年05月26日 星期一 15:46
近年来，在国内随着对营销渠道研究的不断升温，营销管理理论得到了空前的发展，企业界对此也高度重视与应用，但大部分文章主要以营销渠道的行为作为研究对象来分析市场和企业之间资源合理配置的问题，而本文则是通过分析产品营销因素对营销渠道的结构影响来阐述企业和市场的关系以及不同企业在不同时期所采取的营销渠道结构的合理配置，并提出了现阶段和未来的营销渠道及其管理发展的方向。
一、研究的目的思路方法
随着中国在WTO框架内快速融入世界的竞争市场，营销渠道的重要性在企业为获得终端消费者的竞争日益加剧的过程中日益显现，但如何在绿色营销的理念下构建、管理企业的营销渠道尚没有成型的理论，作者希望通过本篇文章的观点给遇到管理营销渠道困惑的企业提供一个新的角度来分析、解决实际问题的依据，以便使合理的营销渠道结构通过提升营销渠道的运营效率能够更好的支持企业的发展战略，更希望国内泵企业能够提升在世界市场的竞争力。
作者通过营销渠道结构的定义以及对组成营销渠道结构的因素定义结合对泵的应用特点分析的特点，来说明现阶段不同泵企业营销渠道结构的设置策略和建立营销渠道管理战略理念的方向。
作者通过对渠道现状的分析指出了我国营销渠道的存在的弊端和终端消费者客观上所需的服务营销渠道化的程度，利用尽量满足竞争客户的需求和提高渠道边际效益（或降低边际成本）为出发点结合实际需要提出个人设置泵行业渠道的策略。
二、国内泵行业营销渠道结构和消费者现状概述
近几年，由于泵行业的低端产品生产设施重复建设，导致各个企业济规模发经极不平衡，营销渠道结构的设置水平参差不齐，主要表现在以下三个方面：
1、作坊式的、低价格市场策略的企业对营销渠道成员实施完全代理制且不稳定，又希望获得生存以至于正常利润也被中间商攫取且没有代理商控制权，属于散乱型的行销模式，仅在石家庄地区生产渣浆泵配件的作坊式企业不低于10家，还有蔓延的趋势。
2、中档经济规模企业营销渠道结构组成及其复杂：基本实施中间商、分公司、子公司多种成员模式混淆在一起，造成市场管理混乱，甚至出现了不同营销渠道间和内部成员间的同台竞争的情况
3、规模较大企业的营销渠道结构不稳定，不断改变营销渠道结构，给企业战略带来了一定的经营风险。例如原长沙水泵厂经历的建立办事处、改建子公司等几个阶段最终营销渠道失控而失去市场，走向了被通大集团兼并的道路。
总之，国内企业营销渠道建设主要缺乏正确的核心理念无法将企业战略和市场的发展方向有机地结合起来。
在竞争中受益最大受益者的消费心理发生一下变化：
1、提高自身的资金利用率更热衷于制造商提供JIT（justintime）服务，尤其是合资企业，如安太堡洗煤厂在设备招标阶段就将能够提供及时渣浆泵配件和维修服务作为中标的优先考虑的条件
2、为了降低各种风险，更喜欢和制造商直接沟通既服务渠道化。
3、要求降低设备的购买投资和设备的运营费用。根据石家庄强大泵业集团有限公司相关资料统计表明：在消费者需求的引导下，企业的产品服务营销渠道化必将成为营销渠道管理的一个亮点，并引导、促使制造商营销渠道管理后向化，为此成立项目小组进行市场业务开始运营。
三、营销渠道结构相关理论的阐述
营销渠道是指某种产品或服务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的实体或虚拟组织机构和个人。任何能独立完成产品服务所有权转移的组织机构和个人都可以成为营销渠道，根据其不同的特征分类如下：
根据制造商和销售队伍之间的人事和经济隶属关系的松紧度，可以将营销渠道归纳为直接分销渠道和间接分销渠道（二者关系以及与其它营销因素之间的关系如图1所示）。相对间接渠道来说，直销渠道最大的优势就是可控度高，对于市场需求反应速度快，边际费用较低，但在企业快速发展时期，开拓市场的速度较慢，一次性投入建设费高。
一般情况下，由于中间商和制造商的主要经营目标不一致，中间商所经营的产品不稳定，故不愿将花费过多的时间和费用来学习复杂的专业产品技术，造成在企业快速发展时期阻碍了企业的战略实施，不利于有关营销渠道政策的变革、实施，例如石家庄强大泵业集团有限公司所授权经营的中间商95%以上的人员都不能对大型项目进行独立技术谈判，同时也不愿投入更多的时间和费用来参加企业的技术培训，只希望得到更多的产品让价。
根据营销渠道的沟通方式，可以分为网络营销（电话和Internet）和人员营销（二者关系如图1所示），相对网络营销来说人员营销的优势具有和用户“高接触性”的沟通，即不仅可以准确完整地传递显性知识还可以频繁的、深层次的、用大量不同的方式加速隐形知识转移，消除购、销双方复杂交易产生的误解并提高双方的诚信，而网络营销只能传播显性知识，对隐性知识显得无能为力；相对人员营销网络营销具有大幅度降低营销费用的优势，而人员营销由于大量的市场维护等工作形成的费用居高不下。所以在渠道结构中合理结合使用此两种沟通方式是减低边际成本和提高边际效益的有效途径。
营销渠道结构主要由以下四个因素组成：
1、营销渠道长度是指产权在营销渠道流通所经过的环节多少。产品所经历的环节越多，长度就越长，制造商获利能力随之减少，同时相应的信息容易失真。但是有利于对外统一政策管理。
2、营销渠道宽度指由沟通方式产生的两种分类所组成的机体和长度组合而成的营销渠道种类的多少，不同的目标市场需要不同的渠道来满足不同的消费群体；机体主要有网络营销、人员营销组成四种形式如表1所示，过宽易导致渠道间的病态冲突
3、营销渠道密度：指同一种营销渠道中和终端消费者接触的客户代表数量和产品销量比的平均值。密度越高，越有利于提高客户的服务满意度，有利于购销双方的连续、充分沟通，反之亦然，同时还容易造成营销渠道内部病态冲突
4、营销渠道控制度指制造商对营销渠道成员控制的力度大小；控制度越高，越利于营销渠道的改革管理，但管理工作负担加大。以上四者的关系相互作用、相互支持。
合理的营销渠道结构能够
1、支持新产品快速成功扩散到目标市场。
2、获得超额的市场经济利润
3、有利于企业获得竞争优势。
4、有利于打造柔性化渠道
5、有利于企业的战略正确顺利实施。
组成机体的种类（表一）
网络营销人员营销
网络营销纯网络营销以人员为主、网络为辅
人员营销以为主网络、人员为辅纯人员营销
四、泵的营销应用特点分析
由于泵在生产系统工作的原动力，技术选型尤为重要，为了达到整体系统的可靠性和完整性，客观要求配套的电机、管路、输送介质和管路的安装地形等工程因素有机的结合在一起，要求商务过程的繁杂。所以它在营销过程中需要考虑以下几个因素：
1.在技术方面需要传递的隐性知识较多。由于泵在应用过程中从项目的立项、跟踪、订货、执行等环节，需要购销人员大量的技术服务沟通，有些市场经验知识是很难用文字来描述清楚的，这些隐性知识只有通过面对面的沟通才能达到很好的效果。例如渣浆泵选型：应考虑主要因素了解管路的特性如阻力系数等特性；输送介质的特性如比重、黏度等；电机的特性如防护等级等；设备的特性例如效率、安装方式、材质等，在整个选型的过程中涉及到了大量的不同学科、不同层次的理论、现场经验知识，即使在企业为培养一个合格泵选型应用技术人员至少也需要2.5年时间，再此状况下，为了满足用户JIT服务的需求，客观上要求制造商提供一条高接触性营销渠道。
2.产品技术差异性大。在生产工艺确定的状况下，几乎限定了选型的结果，由于各个厂家产品差异较大且无其他替代品，要求选型技术人员从几百种规格甚至上千种中提供一种合适的型号，几乎达到了量体裁衣的要求程度；由于用户要求提供严格的复杂的技术服务以及产品的排他性，加之由于中间商和制造商的经营目标不一致，而中间商不愿增加费用来加强技术力量，所以客观上要求制造商与终端消费要充分的接触，沟通和渠道的环节越短越好。
3.交易商务风险。泵产品在整个营销过程中，相对日用品来说而言具有交易额大的特点，设备的真实性能和设计性能是否一致成为用户最关心的因素之一，并承担很大投资风险，同时制造商也承担了货款回收的风险，双方为了降低自身风险，客观上要求产品流通的环节越少越好，并能更好的增加双方诚信度。
4.交易谈判。在整个通用机械产品营销的过程中，为了保证交易双方的利益平衡，加之产品技术限制和相应的商务、法律限制，需要双方不断的沟通，从项目的跟踪到产品的产品交付、使用验收结束，通常不低于1.5年，客观上要求制造商和终端消费诚信度要高以及双方的信息沟通准确、及时，以利于保证用户设备技术的JIT和货款的及时回收。
从以上的分析中我们不难发现，在泵的营销、应用过程中需要客户和制造商进行大量的接触以便充分的沟通并建立相互的诚信。
五、泵产品应用因素对营销渠道结构的影响
企业为了实现其战略经营目标，对营销渠道结构的管理成为市场策略的重中之重，而产品是影响营销渠道结构的最关键因素之一，我们将从以下四点借助图1分析二者的关系。
A、营销渠道长度分析：
从以上技术方面和商务应用因素分析泵产品可以知道渠道应完成以下功能：
1、高接触性营销渠道沟通
2、降低购、销双方的风险
3、对营销渠道的依赖性高。所以，客观上要求成熟企业的营销渠道结构：
1、尽可能的采用人员营销。
2、营销渠道长度尽可能的短，即最佳状态为零阶渠道（B2B）。这样才有利于提高营销渠道的效率和渠道的专业附加值（如图1所示），同时也能满足消费者心理偏好需求，以利于提高终端的忠诚度。
B、营销渠道宽度分析
在整个产品营销过程中，交易双方需要沟通大量的显性知识和隐性知识，合理的宽度可以有效的避免渠道间的冲突并通过有效的沟通来开拓、占有不同层次的目标市场，来有效提高营销的边际效益，通过提高销量来享受企业的规模经济。
从组成营销渠道宽度的机体来讲，根据目前市场状况成熟的企业采取以“人员营销为主、网络营销为辅”较为合适。人员营销主要做一些隐性知识的沟通，例如产品选型、现场故障排除等，网络营销主要做一些显性知识的沟通，例如产品的介绍、使用范围、无纸化办公等，这样既做到了购销双方的充分沟通又做到降低边际成本，同时为终端消费者能享受到让渡价值提供了可能。
从组成营销渠道宽度的环节来讲，产品在渠道流通的环节越少，从客观上来讲越有利于：
1、降低双方的交易风险
2、有利于产品的技术选型的结果保真。
3、增加制造商的利润等优势，使短渠道的优势发挥的淋漓尽致。
总之，合理的渠道宽度有利于提高营销渠道的运营效率和控制度。
C、营销渠道密度分析
由于泵的终端消费者相对日用品消费者来说，泵的终端消费者集中且市场弹性相对较低，所以需要专业的固定人员长时间的提供应用技术和销售服务。一般情况下，各目标市场销售代表的数量越多，就越能够提高用户的JIT服务和质量，但同时相应的费用也增加，由于不同目标市场密度不同，为争夺有限的优质客户资源而增加营销渠道间病态冲突的提供了可能。所以终端资源和营销渠道密度合理的配置也是减少不必要的营销费用的主要因素之一。
D、营销渠道控制度分析
帕翠珊?B?希伯尔德曾说过：“谁控制了营销渠道谁就控制了消费终端”因为“你现在或潜在的客户关系、客户支持将决定你公司的价值”，这说明渠道就是企业的无形、可以给企业带来超额利润如图1所示，从交易的过程来分析，高的控制度能够降低货款回收中坏账的人为风险，可以降低人为的串货风险，可以跟好的实现JIT服务，可以使销售队伍和制造商的经营目标趋向一致，以便执行“正确的做正确的事情”，可以更好的掌握终端用户需求变化。如石家庄强大泵业集团有限公司，由于设立子公司和经销商而失去了对终端用户的绝对控制，致使在企业的改制动荡时期失去了大量的渣浆泵配件市场；失去了对利润的控制，导致利润“体外循环”和流失，大大降低了企业的发展速度。
通过以上内容的分析发现，在现有的市场环境下提高营销渠道的运营效率，1、网络营销和人员营销根据企业不同的发展时期的实际情况合理搭配，2、随着企业的不断发展尽量缩短渠道的长度3根据目标市场的多少选择渠道的宽度
4、根据目标市场的业务量的大小选择营销渠道的密度，5、根据渠道对企业重要程度来控制销售队伍的控制度，例如设置当地代理商或是委派经销商等问题。
总之，不同企业在不同的经营战略时期需要合理控制营销渠道结构中的各个因素来降低营销的边际成本或提高边际效益，来解决企业战略发展中的市场瓶颈。并将实现企业的整体战略作为唯一的管理目标。
六、营销渠道管理方向的预测和展望
在竞争日趋激烈的未来，作为联结企业和市场的桥梁和营销渠道的功能将会随着市场环境的变化而发生变化，一般情况下渠道管理应满足一下特点：
第一、以客户为中心。营销工作离开了终端用户犹如无本之木、无源之水，因为终端客户支持了企业的价值。
第二、高效的营销渠道。就是与竞争对手相比，营销的边际成本低或边际效益高，能够为客户提供更多让渡价值。
第三、柔性的营销渠道。营销渠道为了更好为企业的战略服务而培养自身的免疫能力并能连续适应、利用市场环境的变化。
总之，以上三条原则将是未来营销渠道结构改革的依据。
第二篇：营销渠道分析
天津大学管理与经济学部 《渠道策划与管理》报告论文
题
作
学
单
专目 者 号 位 业营销渠道分析──王老吉凉茶 赵丹阳 3011209148 管理与经济学部 工商管理1班
渠道策划与管理
马向阳 研究方向 指导教师
二○一二年十二月
营销渠道分析
──王老吉凉茶
赵丹阳
（天津大学 管理与经济学部，天津 300072）
摘要：王老吉凉茶是中国本土饮料界营销非常成功的一家企业。在企业初期，王老吉只是一家在两广地区略有业绩的民营企业，但在随后几年却迅速占领了全国各大市场。其正确、多方面的营销渠道是王老吉成功的原因之一。
关键词：王老吉凉茶；营销；渠道 渠道指为厂家的商品通过一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售目的的流通路线。也是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是以渠道传递给消费者的。王老吉在创业初期一直走不出两广地区，销售受到了严重的阻碍。所以在其后面的发展过程中，王老吉着力强化营销渠道建设。一般情况下，商品的营销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化。让生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式、送给恰当的人。因此王老吉为了能够快速发展，采取了现代、传统、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场，走向全国。
一、王老吉营销渠道
1.现代渠道
随着网络的不断发展，现代渠道已经成为营销渠道中不可或缺的一部分。现阶段现代渠道往往依附于庞大的商业集团，因为这样就能有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。其主要包括大卖场、超级市场、网络等。在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。在一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。
所以王老吉要想走出俩广，并在全国发展，就必须要打通现代渠道。但王老吉在现代渠道的建设中，并没有一味的只是在做产品的销售，而是在做产品的销售的同时，展示自己品牌的特色。借助于各大商场超市的免费广告，不断吸引群众的眼球。就这样王老吉通过现代渠道销售一点点的走进了全国市场。
俗话说“攻城难，守城更难”。当王老吉的产品进入了全国市场，并被大家逐渐接受的同时，更大的挑战也同样在等着他。如果在后期，商品陈列及维护工作跟不上，那么前期的所有工作也都将失去意义。任何一件畅销的商品都不可能在货架上停留太长时间的，面对此情况，王老吉保证在各大卖场里的产品一定是最好最新的。在当地经销商在接到新货后，会及时把卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。
同时王老吉在面对这一挑战采取了着重细节的策略。在产品陈列上不断推陈出新，同时在企业内外部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争。在内部竞争方面，王老吉加大对外界的宣传，举办或赞助一系类吸引广大观众的活动，例如2008年捐款汶川、2010年赞助亚运会、2012年赞助中国好声音等等。
2.传统渠道
传统渠道虽然是最原始的渠道，但在现阶段的发展过程中依然占有这很多的比重。因此在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。
如何保证传统渠道的稳定呢？王老吉采取了双赢的办法，即在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。因为只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。当然与渠道伙伴共同成长本就是企业也不容辞的责任。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉给省级经销商任务一般在3000万元／年左右，区域经销商一般在300万元／年左右，在经销商完成销售任务后，按照销量每箱返还固定的金额，总体上能够保证经销商获得5元／箱左右的利润，邮差商获得4元／箱左右的利润，零售商获得0.5元／支左右的利润。同时王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。
3.餐饮渠道
在王老吉起初的发展过程中，正因为其定位不准导致了销售上的重重困难。但王老吉迅速修正了自己，改变了其定位人群。紧紧围绕“预防上火”的新定位，开展狂轰滥炸式广告攻势。同时选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场。并为这些商家设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。
至于王老吉为什么选择餐饮行业，我们经分析得出结论。
1.餐饮增长快、容量大
我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。同时王老吉本身也是一种凉茶性饮料，在餐饮上的推广更有力其自身发展。
2.容易推广
餐饮行业是人流较密集的地方，这样就方便了销售人员的销售。同时让大家亲身品尝产品，可以让更多的人群接触王老吉这种新型凉茶饮料，也更便于其产品的推广。
3.示范效应
消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。
4.性价比较高
厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。
4.特通渠道
随着饮料市场竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高；第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一营销渠道。饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。为此王老吉选择在各大夜总会，歌舞厅，酒吧中进行。除了常规的导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。另一部分王老吉选取网吧作为组要渠道，其主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。这些销售手段大大加强了自身的推广。
二、王老吉营销渠道发展
1、完善的营销渠道
由于王老吉不同于一般的饮料，所以在面对可口可乐或者百事可乐这俩大巨头企业时，王老吉成功的避开了饮料行业中的这俩大强劲的对手，这也就使他可以得到更多的发展。同时作为凉茶性饮料的王老吉相对于可口和百事来说，其有着巨大的市场空白。但是在王老吉不断向外扩张的同时，对于营销渠道的挑战也会不断增加。商品的流通是否还能继续以一个高速的状态运行，都将决定王老吉的发展。所以这就要求王老吉必须要有一个完善的营销渠道。因此王老吉必须要健全和完善办事处的各项制度，充分发挥办事处的职能，加强办事处的财务管理。加强办事处的业务人员绩效管理，优化办事处的营销渠道营销，从而建立完善营销渠道系统。
2、推陈出新
随着时代的进步，消费者的选择也越来越多，对其饮料的口感也越来越挑剔。因此面对现阶段的消费者，王老吉必须不断的推陈出新。不断在新的领域研发。探索符合新时代的饮料。这有这样才能一直走在行业的前面，也才能走的更远。
参考文献
1、钟孝富.解密王老吉【J】.经营管理者，2008.（8）
2、吴宪和.分销渠道管理【M】.上海财经大学出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飙红主线【J】.成功营销，2004.（12）
第三篇：营销渠道分析
娃哈哈集团营销渠道的管理现状
3.1 杭州娃哈哈集团有限公司简介
成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨 国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。2010年福布斯中国富豪榜于10月28日在上海揭晓，65岁的宗庆后以534亿人民币资产登顶首富。
3.2 娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式
如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，险难的青藏高原，你随便走进一家鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三个。恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。
至于其中的原因就不得不归功于其联销体制度了。娃哈哈庞大额令人生畏的联销体营销网络，是集团公司总经理宗庆后从1994年开始打造、历经十余年苦心经营的成果，它最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上。该模式通过实习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力，更好的整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度[7]。
联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录读出来的。”
娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈子啊全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。
娃哈哈的营销网络经历了以下三个阶段:第一阶段,1987 年～20 世纪90 年代中期。在该期间,中国计划经济下的流通局面还未彻底改变,国有流通企业在商品的流通体系中仍然起着重要的作用。娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司及其下属的二级、三级批发站紧密合作,借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产品,娃哈哈集团的分销渠道初步建立。第二阶段,20 世纪90 年代中期至末期。在该期间,随着我国市场经济改革力度的加大,国有企业垄断商品流通渠道的格局因沿海省份各种专业及农贸市场的兴起而迅速改变,个体私营的批发商凭借其灵活多变的经营机制优势取代了原有的国营批发商,中国农村城镇市场出现了一次大重组。娃哈哈集团及时根据这一变化调整其既有的分销模式,与各地市场中兴起的大户联手,重新组建市场网络。正是通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的产品渗透到了大江南北的每一个角落。第三阶段,20 世纪90 年代末至今。在该期间,鉴于原有以农贸和专业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导致公司对渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集团摒弃了原有的粗放式的营销路线,最终建立自己的“联销体”网络。
3.3 娃哈哈营销渠道的控制与管理
3.3.1 核心：实行保证金制度
20世纪90年代，“三角债”已经成为制约整个国民经济正常运转的严重障碍，国务院还为此多次召开全国清理“三角债”工作会议。身为国家顾及不到的民营企业，宗庆后决定自己解决和控制债务信用问题。为确保企业与经销商资金链安全运转,1994 年初,娃哈哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；三是生意长久，需要信用。
“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。变一家企业在市场上单打独斗，为数千家企业合力与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。
3.3.2 基石：娃哈哈与经销商经过长期建立的信用
娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十几年，最为尊贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。在宗庆后的营销宝典中有这么一个法则：信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以持续的前提。
讲诚信，不能让人家吃亏、冒风险。娃哈哈的经销商卖不掉的产品可以直接退回厂家，不会因为娃哈哈的货卖不掉而造成损失，正是凭着娃哈哈自己十几年始终恪守的这份信用，才建立起了它与广大经销商之间的信用甚至友谊。
可以说，娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。因为正是这份“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立了一种超乎商业的信任。
3.3.3 合理的价差：让每一个环节都有钱赚
在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义的口号：“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。
所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路—就饮料、家电的呢个产品而言一般有三到四个环节—之间的利益分配。有序地分配各级经销商层析的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。明确销售渠道的价差体系，明细经销商、而批商和零售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，这就是经销商忠诚地跟着宗庆后的最主要原因。
3.3.4 新产品的不断地快速推出：确保渠道利润
在渠道掌控上，宗庆后一贯有一个思路，即“以新产品来确保渠道理论”，据有关数据显示，2005年，营养快线上市当年就实现了销售额7亿元，同一年上市的爽歪歪一年内也实现了7亿元的利润。娃哈哈推出的新产品几乎是推一个成功一个。
对经销商来说，新品就是“净品”，就是市场上还没有同类产品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入为主的效应，即使其他企业推出类似的产品，也很难被消费者认可。同时，每年推出新产品的时候，正是老产品份额有所下降的时候，新品能够补充这份份额。丰富的产品线，以及新产品较快的更新速度保证了经销商资金的周转速度，风险也是很小的。只有保证长期为经销商提供一个合理的利润，才能不断巩固与发展娃哈哈与其经销商的良好的长期合作伙伴关系。
3.3.5 增强渠道管理与控制：建立共赢的联销体
联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为,双方实现风险共担、利益共享的经济联合体。娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括以下内容:
首先,继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。
其次,着手实施区域销售责任制。为了扩大销售和引进竞争机制，大多制造商会在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过竞争来拓展市场；而娃哈哈却是只选择一家授权经销，公司派员无偿地帮助其开展销售，并保证没有“串货”。条件是授权的独家经销商必须预付货款，并不折不扣地完成销售任务、实施促销活动。公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系,对所有经销商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区,以彻底杜绝窜货现象。同时避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争。
第三,理顺销售渠道的价差体系。
第四,建立专业的市场督导队伍和督导制度。为此,娃哈哈集团制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。营销联合体模式并不是对所有企业都有效，要使营销联合体产生作用，需要具备以下三个条件：(1)企业需要有较高的营利水平；(2)企业产品适销对路、成长速度很快；(3)企业实力强、信誉好、品牌知名度高。
第五，建立范窜货机构，加强对窜货问题的控制。窜货又称为倒货、冲货，是产品越区销售，也是对分销区域任务和权利的模糊和混乱而导致的渠道冲突。按窜货的不同动机、目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为：恶性窜货、自然窜货、良性窜货[8]。根据窜货的区域，窜货可分为同一市场内的窜货、不同市场之间的窜货、交叉市场之间的窜货等三类。娃哈哈集团为解决窜货问题而采取的对策主要体现在以下几个方面：(1)在合同中明示奖惩原则，制定严明的奖罚制度。面对窜货行为有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。另外，在企业内部业务员之间也签订不“窜货”协议。同时制定严格明确的处罚条款，起到警戒作用。(2)建立明确的价格级差体系。(3)产品包装区域差别化。在产品跨区域分销时，为防止窜货产生，在不同区域间分销的不同产品采用不同的包装标志。(4)采取全面的激励措施，为诚信关系的维持提供持久动力。(5)建立规则的执行机构。娃哈哈集团专门成立一个机构，巡回全国，严厉查处经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。要把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，这是该制度产生实效的关键[9]。
3.3.6 情感沟通，以义统利：与经销商共成长
对于娃哈哈来说，现在的许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有许多来自于各地的经销商，如今不乏做到数亿的“大户”，可以说是真正意义上的同娃哈哈“一道成长”。“这么多年来，宗庆后每年都要把全国各个区域跑个遍，几乎熟悉每个一级经销商的情况，尤其是我们这些老经销商，我们与宗庆后的感情就是这样建立起来的。”娃哈哈经销商孙俐在接受《财经观察》采访时说。
厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。
娃哈哈对经销商信守诺言，为此每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，更重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任。他们为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员，帮助经销商开展各种铺货、理货和促销。完善周到的销售支持，无疑能增进厂商之间的感情。娃哈哈每年举行全国“联销体”会议，会上总是热情款待每一位合作伙伴，借此以加强感情、巩固合作关系。娃哈哈营销渠道的思考与建议
4.1 对联销体营销渠道的思考
娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功，但毕竟渠道只是企业经营的一个
环节，品牌、产品、价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效率与渠道优势。任何一个营销渠道都不是十全十美的，从目前情况来看，娃哈哈的联销体渠道也存在一些问题。
4.1.1 过于依赖其领导人宗庆后的领到力
目前来看，虽然“联销体”制度已基本上趋于完善，但是已年过六旬的宗庆后对于其运作效率仍始终保持亲力亲为，真不知道离开了宗庆后的娃哈哈还是娃哈哈吗？所以，成功地解决领导人换届所出现的问题、使企业制度不断规范，也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络,更是其能否继续走下去的关键。
4.1.2 终端控制能力的薄弱
随着市场竞争的加剧，消费者越来越多的受到零售终端市场活动影响。制造商及零售商都开始注重对渠道和消费者研究的投入，越来越多的企业开始不断建立以市场为导向以消费者为中心的销售战略、策略，当然科特勒的“4P”策略更是要以消费者为中心，努力满足及不断适应消费者的消费需求，这样才能“拉”住消费者，扩大企业的市场份额，所以控制销售终端对于企业来说至关重要，可以说谁控制了销售终端谁就拥有了市场。
但是，娃哈哈一贯坚持以经销商为中心，把经销商的利益放在第一位，主要采取“推”的营销战略，且主要精力放在打开通路上，从而通过在通路上的力量把产品铺到终端上去，但是对缺乏对零售商的直接控制力，从而将不利于娃哈哈与其竞争对手的竞争，甚至丧失部分市场份额。而对于消费者来说，其是相对被动的，当然这也会影响消费者的品牌忠诚度。
4.1.3 缺乏良好的物流管理平台
随着市场竞争的越趋激烈化，能源、原材料成本的增加，特别是随着网络营销的不断发展而带动物流成本的提高，企业必须建立先进的物流管理平台。在娃哈哈的联销体分销体系中,所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部,而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产,并由分厂负责运输到经销商指定仓库。但是娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作,由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题,给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。
4.1.4 同类产品营销渠道慢慢接近，与世界著名企业品牌差距拉大
在一、二线城市经过长期的努力，占领主要市场份额后，可口可乐、百事可乐等巨头企业开始逐步建立渠道，慢慢渗透进娃哈哈所开始拥有的“农村”市场，同时，统一、康师傅等国内企业也在加紧步伐巩固和完善自己的销售渠道，在各个市场攻城略地，竞争越趋激烈。
面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近,相对于可口可乐、百事可乐等国际品牌有着明显品牌劣势的娃哈哈必须保卫自己的领地,为迎接来自财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的计划[10]。
4.2 对联销体营销渠道的建议
4.2.1 将销售体系规范化、制度化
使其逐渐摆脱“宗庆后”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。
4.2.2 促进渠道的扁平化、深度化发展
随着渠道中心不断下移，更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场，因此要深
化对终端网点的开发、管理和维护。
4.4.3进一步完善产品配送体系
可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话，企业也考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。
4.2.4 加强品牌建设,建立起品牌资产
这不仅是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题，国内的无论是国营还是民营企业都要以建立中华民族世界名牌为己任。因为没有永远无法赶超的销售网络,也没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己得来的利益及长远的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象，建立独特的品牌资产。让中国的老百姓将来以不用买可口可乐、百事可乐的产品而骄傲而自豪，因为我们有中国人自己的可乐，真正的可乐。
结论
通过对娃哈哈集团营销渠道的分析，可以得出以下结论：(1)娃哈哈的分销渠道结构以间接渠道和密集型分销为主要形式，其分销渠道的广度采取多渠道设计。(2)娃哈哈独创的“联销体”营销网络模式获得了巨大成功，对娃哈哈的发展发挥了至关重要的作用，同时对我国饮料企业的发展也具有很好的借鉴意义。
(3)娃哈哈的营销渠道也存在着需要改善和提高的部分，其要随着市场环境的变化而不断进行动态优化调整。(4)在我国现阶段的国情和行业的发展条件下，应采取加强对渠道控制的策略，提高企业在渠道建设中的参与度，根据公司的实际情况和地域的特点，将各种分销渠道模式的理论与实际情况相结合，深化与渠道成员的战略联盟关系，加快渠道的建设力度，提高渠道的运行效率。
参考文献：
[1]黄红拾，孙景芳主编，现代营销导论.中国矿业大学出版社，1999 86页.[2]菲利普·利特勒.营销管理(新千年版)．中国人民大学出版社，2001 591-592页.[3](美)科兰(Cough lon A·T)等著.营销渠道.北京电子工业出版社.2003．4 18-19页.[4]卜妙金.分销渠道管理[M].大连:东北财经大学出版社,2001.[5]庄贵军,周筱莲.分销渠道管理[M].北京:北京大学出版社,2004.[6]穆庆海.快速消费品行业营销渠道冲突管理[M].西南财经大学硕士学论文，2007.[7]王立仁著.宗庆后如是说。中国经济出版社，2010.[8]戴聪兰,王心良.娃哈哈集团公司产品窜货原因及对策探讨[J].科技情报开发与经济,2007(6):2292230.[9]陈新年，魏红梅.从诚信角度试析窜货的解决办法—以娃哈哈为例.江苏商论，2005(7)：21222.[10]吴晓波，胡宏伟.非常营销[M].杭州：浙江人民出版社，2002.
第四篇：可口可乐营销渠道分析
目录
1.可口可乐公司现状.............................................................................................................................................2 1.1可口可乐公司概况.....................................................................................................................................2 1.2可口可乐公司产品.....................................................................................................................................2 2.可口可乐公司渠道结构.....................................................................................................................................2 2.1长度结构.......................................................................................................................................................2 2.2宽度结构.......................................................................................................................................................2 2.3广度结构.....................................................................................................................................................2 3.可口可乐公司渠道管理方案...........................................................................................................................2 3.1间接渠道成员管理.....................................................................................................................................2
3.1.1可口可乐的渠道成员的选择...........................................................................................................2 3.1.2可口可乐分销渠道成员的培训......................................................................................................3 3.1.3分销渠道成员的激励........................................................................................................................3
3.2分销渠道物流管理.....................................................................................................................................3 3.3分销渠道预售制管理.................................................................................................................................3 4.可口可乐公司渠道建设中存在的问题..........................................................................................................4 4.1价格不易管理..............................................................................................................................................4 4.2跨区分工合作不明确.................................................................................................................................4 4.3工作效率低...................................................................................................................................................4 4.4销售积极性低..............................................................................................................................................4 5.可口可乐公司渠道改进和创新的建议..........................................................................................................4 5.1统一利润标准..............................................................................................................................................4 5.2制定统一服务标准.....................................................................................................................................4 5.3重视培训专业人才.....................................................................................................................................4 5.4提高利润.......................................................................................................................................................5 可口可乐公司营销渠道决策与管理研究
1.可口可乐公司现状
1.1可口可乐公司概况 可口可乐总部在美国，是全球最大的饮料公司，同时，在全球的饮料销售市场上，它也是领袖和先锋。其包括世界最著名的五大软饮料品牌中的四个，分别是可口可乐、芬达、雪碧和健怡可口可乐。可口可乐已连续成为中国最著名商标之一，据1999年，盖洛普在中国的调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。
可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，占了中国9%的软饮料市场，以及33%的中国碳酸饮料市场。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。1.2可口可乐公司产品
可口可乐公司主要的产品有：可乐（可口可乐，健怡可口可乐），引用纯净水（水森活），汽水（雪碧，芬达，醒目），果汁饮料（美汁源，酷儿），茶饮料（茶研工坊），其中各产品的配方和规格也各有异。
2.可口可乐公司渠道结构
可口可乐公司是一个大型的快速消费品公司，所以，其营销渠道结构也是一个复杂的结合体。概括的说，就是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。2.1长度结构
利用其他组织机构的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向市场，对资金的使用有一定的安全性企业不必设置专门机构或专门人员，节省人力、物力和财力。所以可口可乐的分销商由代理商，零售商和经销商。2.2宽度结构
密集型分销渠道，也称为广泛型分销渠道。指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。而可口可乐正是密集型分销渠道。这种分销渠道能增大产品的市场覆盖面，网点密度高。可口可乐公司的产品出现在百货公司、连锁超市、便利店、小商店等地方，总之，在任何地方人们只要想买饮料，就能买到可口可乐的产品，这种十分密集的渠道策略，增强了可口可乐的竞争力，为可口可乐公司提供了广阔的市场覆盖面。同时密集型分销渠道存在缺点是容易导致市场混乱，渠道管理成本较高。2.3广度结构
渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。可口可乐公司使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。
3.可口可乐公司渠道管理方案
3.1间接渠道成员管理
3.1.1可口可乐的渠道成员的选择
1．制造商：制造商自己生产，寻找合作伙伴实行就地联营生产。2．批发商：大型的综合批发市场，如浙江商城等批发市场；或在每个地方直接设立公司的经销商子公司。
3．零售商选择：传统食品零售渠道，如食品店、食品商场等；娱乐场所，如旅游景点，健身场所等；小摊位，如小橱窗商店等。
4．代理商：制造代理商、销售代理商、采购代理商、佣金代理商、进口和出口代理商、信托代理商
3.1.2可口可乐分销渠道成员的培训
可口可乐公司的用人策略，最为独特的一点就是“本土化”。其精髓就是：在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。1．基础培训。主要包括入职简单的培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐公司的发展历史、企业精神和文化等。
2．技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。这样能让企业的职员具备一定基础技能。对专业人员进行管理技能培训，即对好的业务人员进行持续不断的教育。锻炼他们管理能力。让企业更加的高效运作。主要有知识扩大型培训和知识更新型培训。
3.1.3分销渠道成员的激励
主要采取一般企业的激励模式：为员工提供各类奖励，包括礼品卡、印有公司标志的物品、运动会门票等；提供晋升的鼓励；提高工资或者发放奖金等。3.2分销渠道物流管理
可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。
在可口可乐建立销售运作模式的前提条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。3.3分销渠道预售制管理
1.有序地开发客户：由业务代表定期、按区域、按线路拜访客户（零售客户和经销商客户），先订货后送货。
2.有序地建立销售渠道：分区划定线路，划分销售区域。
3.有序地管理业务代表：一个销售区域一位区域经理或主任，每一条销售线路一位业务代表和一位驾驶员。4.有序地管理市常:（1）差异性管理：由于分销售区域、销售线路会碰到地段好坏、客户分布不均匀，造成销量与努力程度不一致、苦乐不均这个问题。可口可乐采用下面几个办法来解决: 一是线路范围大小调节。市中心一类商业区销量潜力大的，线路范围就小一些；二三类商业区的线路范围就大些。二是销量指标调节。每条销售线路 的销量指标不搞一刀切，采用系数，销售线路之间销量指标最高的与最低的相差一倍。三是按完成率考核，不按绝对数考核，销量第一的并不是完成率第一的。四是奖金考核按完成率计算，而且完成率最高只占奖金的6O％，奖金的其余40％是生动化、客户关系、建议等软性指标。
（2）区别对待跨区域销售问题：对客户总部在某个区域、某条销售线路，分店在另一个销售区域、另一个销售线路上，由总部总店配送的情况，总部总店在谁的区域、谁的线路上销量就归谁。对偷袭其他区域、其他销售线路客户的情况，一是不发现不管，二是发现后归还客户，三是没收销量。对跨区杀价抢客户的情况，一发现即停止送货，扣当事业务代表及其主管奖金，或警告处分、调离线路。
4.可口可乐公司渠道建设中存在的问题
4.1价格不易管理
可口可乐产品的出厂价格各销售区域并不一致，部分地区间差价明显,容易出现窜货现象，且不易管理。4.2跨区分工合作不明确
跨区域及系统间合作存在困难。中国客户管理组与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程。4.3工作效率低
渠道中间商的工作单一，没有创新。使得销售业绩等没有突破。4.4销售积极性低
渠道销售商积极性不高，因为利润不高。就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上，每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。
5.可口可乐公司渠道改进和创新的建议
5.1统一利润标准
对于部分跨区域的重要客户，可口可乐公司应该尽早协调并制订跨系统间的统一的利润标准。必须明确规定，什么客户拿什么价，那么只能在那个区域卖，不能越区，否则给与一定的惩罚，如：取消其售货资格，罚款等。这样的方式可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题。5.2制定统一服务标准
强化中国客户管理组与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题，首先，可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。
5.3重视培训专业人才
可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公 司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。5.4提高利润
努力重视提高合作伙伴的利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，提高可口可乐产品对于客户的影响程度，维持客户的积极性。保持合作伙伴与一般批发客户的利益平衡是维护合作伙伴和批发商的销售积极性的重要因素，也是最难以管理和控制的因素。这种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续的调整。然而，在现实中，部分运营基础好并且管理到位的可口可乐装瓶厂的实际控制能力表现得非常出色。强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐101项目的实际运作质量；另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通，教育和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐文化。
第五篇：苹果公司营销渠道分析
苹果公司营销渠道分析
手机产品由于天生对运营商的依赖性，其市场基本分为运营商订制渠道和非运营行订制即开放渠道，其中通过运营商订制渠道，在国外较主流，相反，在中国手机市场，通过开放市场销售产品是各大厂家的主导渠道，运营商订制渠道只占销量的小部分，据赛诺通讯数据显示，2008年中国移动订制的GSM手机只占市场全部销售GSM手机的17%，但随着3G市场在中国的逐步成熟，相信这个比重会越来越大；苹果公司手机产品在中国开放市场
（1）独立分销商（国代）全国共有两家，分别为中国邮电器材总公司和深圳天音公司，两个全国代理商（简称国代）在各省省会城市、直辖市分别建有自己的分公司；是苹果公司在中国大陆的指定渠道代理商，双方代理的产品据有排他性，一款产品给到天音，就不能再给到器材了，反之亦然。目前这两家公司分别各代理苹果公司多款手机产品。通过他们的营销网络，能够覆盖全国各地、市、县、乡的各级零售店。这两家公司也是诺基亚、三星、LG、多普达等产品的全国代理商。在全国手机分销实力居于前两位，相互之间各有特点，不分伯仲。当然，iPhone产品的上市就涉及到在这两代理商之间选择代理的问题。
（2）大规模零售商（DKR），也称直供商或直供客户，在中国主要有电器零售公司国美电器、苏宁电器、迪信通电器及全国其他各省供80家左右当地最大的电器零售商或手机零售商，合计83家大规模零售商，这些零售商和苹果公司签有直供协议，根据协议不通过国代直接从苹果公司进货，比普通零售商享有更大的价格优势和市场支持，但同时苹果公司对其的要要求和管理强度都很高。该类客户相互之间不具有排他性，基本涉及不到渠道选择问题。
(3)普通零售店（KR）直接从上述两个代理商处采购产品进行终端销售。全国目前公有3850个主要KR客户，即M公司销售代表能故天天拜访的客户。经过多年发展，手机零售市场相对成熟，小型批发商（KW）批发业务很小，本文并入KR客户类，不再单列；同时在全国市场有78家授权专卖店，放入KR客户中，不再单独列出。对不同产品上市，零售渠道及KR客户层面在产品不同生命周期设计到渠道选择问题。
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