《深化国企改革下的国有企业集团管控转型与变革路线图》[样例5]

第一篇：《深化国企改革下的国有企业集团管控转型与变革路线图》

《深化国企改革下的国有企业集团管控转型与变革路线图》高端定制课程方案

一、课程概要

十八届三中全会提出深化国企改革后，从大型央企到地方国企，从上海到深圳，国有企业正经历着实现混合所有制、完善治理结构、健全企业制度、促进产融结合、市场化用人机制和激励机制改革等系列深刻的变革，2014年两会更是吹响了改革元年的号角。本课程引导国有企业集团系统思考如何通过体制和机制优化进一步提升集团整体竞争力，以战略实现为牵引，以管控转型为依托，以人力资源管控和财务管控为切入点，建立符合市场规律、经营决策高效的新型企业集团。本课程分为五个部分：首先，基于深化国企改革政策对国有企业集团提出的要求和挑战分析，以及按照市场在资源配置中起决定性作用的原则对国有企业集团不同业务板块内部和不同业务板块之间的协同效应创造的讨论，提出以战略为导向的集团管控转型对国有企业集团体制和机制转型的重要性；其次，通过对国有企业集团各业务板块战略地位、资源相关性和发展成熟度的讨论，提出国有企业集团务实而创新的集团柔性管控模式，以此引导总部、业务板块和分子公司管理者正确理解在新的体制下自身在集团管控中的角色定位；其三，聚焦价值型总部和柔性管控体系建设等焦点问题，深入浅出地进行集团管控转型要素的核心思想和操作实务分享，使各级管理者在母合价值的挖掘中厘清国有企业集团管控转型的路径和方法；随后，以国有企业集团战略实现对业绩伙伴型人力资源管控和公司价值导向型财务管控的新挑战为主线，系统探讨了国有企业集团人力资源和财务管理职能在价值服务、共享平台和风险控制等方面价值创造能力提升的整体框架；最后，从顶层设计与基层创新、变革领导与新生力量、系统规划与重点突破等方面进行国有企业集团管控

转型实践经验分享，使各级管理者明确自身的变革管理责任和角色。

二、培训形式

本课程属于高端定制课程，通过训前调研，为国有企业集团量身定制培训内容。以问题解决为导向，帮助国有企业集团深度思考和掌握深化国企改革中人力资源管控转型策略和变革管理方法。本课程不仅”授之以鱼“，更”授之以渔“，帮助国有企业集团建立解决问题所需的新理念、新思路和新工具。

1．培训时间：2-3天（12-18学时）

2．培训对象：国有企业集团与子公司的董事长、董事、总经理、集团总部部门负责人和下属子公司副总以上高层管理人员。

三、课程大纲

第一单元：深化国企改革对国有企业集团整体竞争力的新挑战 1.十八届三中全会提出的深化国企改革政策解读 2.改革元年两会后的深化国企改革实施举措 3.深化国企改革对国有企业集团的深刻影响 4.深化国企改革对国有企业集团管控的新要求 5.国有企业集团管控建设新趋势

6.管控转型是国有企业转型升级的组织保障 第二单元：国有企业集团管控转型的必要性 1.集团管控的含义和目标 2.国有企业集团管控案例

3.国有企业集团不同区域之间的协同效应

4．国有企业集团同地域不同业务板块之间的协同效应 5．国有企业集团不同地域不同业务板块之间的协同效应 6．国有企业集团管控转型的必要性 第三单元：国有企业集团管控模式定位 1．集团管控模式一般的类型划分 2.国有企业集团管控模式选择的影响因素

3.国有企业集团各业务板块的战略地位与资源相关度 4.国有企业集团各业务板块的发展阶段与管理成熟度 5.国有企业集团各业务板块的管控模式选择 6.国有企业集团实用主义：柔性管控模式 第四单元：国有企业集团价值型总部建设 1．国有企业集团总部管控组织中常见的问题 2.各业务板块与集团总部之间的母合增值与风险控制 3.集团总部功能定位 4.总部组织结构设计 5．总部管控能力建设 6.总部团队专业化配置

第五单元：战略导向型集团管控体系建设 1．战略导向型集团管控体系建设总体框架 2.集团管控的终极目标--战略实现 3.集团多层次治理结构设计 4．集团管控流程与制度体系输出

5．集团内部市场交易体系建设 6．集团管控信息与文化建设

第六单元：国有企业集团业绩伙伴型人力资源管控建设 1．国有企业集团人力资源管控的常见问题

2.国有企业集团人力资源管控的协同效应与母合价值 3.国有企业集团人力资源战略澄清

4.业绩伙伴型的人力资源组织与管控职能定位 5.人才盘点与人才供应链建设

6.领导梯队与总部/子公司经营者继任管理 7.业绩梯队与绩效管理 8.薪酬管理与中长期激励 9.外派人员的管理与激励

第七单元：国有企业集团价值创造型财务管控建设 1．国有企业集团财务管控的协同效应与母合价值 2.国有企业集团财务战略澄清

3．公司价值型财务组织与管控职能定位 4．集团融资结构优化与资金管理 5.集团全生命周期资产管理与工程管理 6.跨层次全面预算管理与成本管理 7.全面风险管理与内部控制

8.基于公司价值的分子公司经营绩效管理 第八单元：国有企业集团管控转型变革管理

1．集团管控转型中常见的变革管理问题 2.顶层设计与基层创新互动 3.变革领导与新生力量结合 4.系统规划与重点突破兼顾 5.愿景宣传与技能提升并进 6.集团管控对管理者的挑战与转型

六、讲师简介

杨梅，法国Grenoble Ecole de Manaqement博士，National University of Singapore硕士，北京师范大学管理哲学博士课程研修，恒道企业管理咨询有限公司董事长，中国集团化管理研究院副院长，中国集团管控实战专家，清华大学、中国人民大学等知名高校集团管控总裁班专家讲师，担任云冶集团等多家大型企业集团与上市公司独立董事和常年管理顾问。

专长领域：

杨老师以国际竞争的宽阔视野、国家政策的战略高度、组织生命的管理哲学，针对大中型企业集团、上市公司的热点和难点问题进行前瞻性、系统性的应用导向式研究、变革伙伴式咨询以及高端定制式培训，形成了系列企业集团管控精品课程和咨询组合：

集团超级战略

集团商业模式

集团管控模式

集团战略管控

集团管控组织

集团治理结构

集团人力资源

集团财务管控

集团风险管理

集团流程管控

股权激励机制

集团战略绩效

授课经验：

杨老师不仅有与国际接轨并且与中国文化相融的管理理论造诣，还有丰富的大型国有企业和民营企业的企业经营管理实践经验，以及十多年的大中型企业管理咨询与高层管理者培训经验，先后为中国移动、中信银行、中国石油、云冶集团、四川省国资委、天津武清开发区、驰宏锌锗、美克集团、中艺集团、神威药业、华川集团、永煤集团、飘影集团、轻骑集团、丹佛斯、戴纳派克、涪陵电力、登封市煤炭局、临川县政府、洛阳正骨、海印集团、创兴集团„„等国内外众多大中型企业集团和政府部门提供过战略管理、集团管控、公司治理、内部控制、人才管理、平衡计分卡管理、战略绩效管理、全面预算管理等高端企业管理咨询、培训和常年顾问服务，受到咨询企业和参训管理者的普遍好评。

授课特点：

杨老师坚持“大事作于细，难事作于易”的管理理念，围绕国内外最新竞争趋势、政策走向、行业特点、管理理论和实战案例，紧密切实结合企业内部现实或者总裁班学员需求，针对企业管理者亟需解决的问题和希望达成的目标，量身定制课程内容和授课方式，帮助企业高级管理者掌握最新的经营管理概念和实操技能，并在学员的全程参与中引导企业领导者系统思考，探索以新思维、新方法解决实际经营问题，创造直接的管理效益。

以道驭术，授之以渔；严谨务实，切中问题； 或授或练，精益求精；高端定制，可训可用。

联系方式：

杨梅老师的联系方式： QQ：859858632 邮箱：***@vip.163.com 课程助理扶阳的联系方式： 电话：*** QQ：515820459 微信：loujun66 邮箱：loujun66@163.com

第二篇：国有企业集团财务管控中遇到的问题与对策研究

国有企业集团财务管控中遇到的问题与对策研究

财务管控是现代企业集团管理水平的重要体现，探究多元化国有企业集团财务管控中常见的问题，构建适合集团自身发展的财务管控框架，优化现行财务管控体系，成为确保国有企业集团健康可持续发展的一项重要任务。

一、C集团财务管控现状

（一）C集团背景介绍

20世纪80年代开始，随着改革开放的推进，国有企业对行业及管辖权相同的企业进行了整合，形成众多国有企业集团。按照国务院发布的指导性文件，C集团作为政府投融资平台，逐步剥离政府职能，按照市委、市政府的工作部署，C集团为多元化国有独资企业。C集团目前正努力加快构建城市开发建设、工程总承包、房地产开发、投融资、资产运营、康养农业等六大主业板块。截至2018年，集团总资产突破2100亿元，年实现营业总收入279亿元，净利润22亿元。集团下设办公室、人力资源部、企业管理部、财务管理部、资产管理部等17个职能部门，下辖各类子公司100余家。

（二）C集团财务管控现状

C集团尚未建立明确的财务管控体系。目前，C集团财务管控由财务管理部、企业管理部、审计部等部门对所属子公司的制度及信息化建设、投融资业务、资金管理、预算管理、外派财务人员监管、绩效评价管理、内外部审计等方面实行一定的管控措施。

1.集团财务管理部财务管控现状。财务管理部主要负责集团财务制度建设、融资管理、资金管理、预算管理、子公司财务人员5个方面的管控。具体内容有：

（1）财务制度建设及信息化系统管控。目前，集团母公司建立了较为完善的财务制度，大多数子公司参照集团财务制度执行，只有少数子公司结合自身情况制定了财务制度;集团母公司负责财务信息化系统的建设与维护，子公司统一使用集团信息化软件进行财务核算。

（2）融资管控。集团下属子公司融资业务现采用两层审批的管理制度，无论融资方式及金额大小，由子公司独立与金融机构对接，确定融资方案，报子公司董事会审批，再上报集团母公司董事会审批后方可实施。

（3）资金管控。C集团资金管控采用非集中管理的方式，营利性子公司独立完成资金管理及保障，非营利性子公司资金不足时，可向集团拆借资金。

（4）预算管控。C集团实行预算管理制度，各子公司在每年末上报下一预算，由财务管理部、企业管理部审核后上报董事会，董事会审批后执行。

（5）子公司财务人员管控。下属子公司财务人员实行委派制度，财务人员受子公司管理层及母公司财务管理部双重领导，劳动关系及薪酬由集团母公司承担。

2.其他部门财务管控现状

（1）投资管控。C集团企业管理部负责下属子公司投资活动的管控，采取分层审批的管理模式，先由各子公司领导层确定项目可行性研究，然后报集团母公司董事会审批后方可实施。

（2）绩效评价管控。C集团对下属子公司绩效评价管控由母公司企业管理部负责。绩效评价包括财务和业务两个方面的考核指标，在这两类指标中，财务指标为客观类指标，因子公司行业存在较大差距，集团母公司根据子公司上报的目标值，一般会在沟通的基础上略作调整后予以接受。

（3）内外部审计。审计部负责对接外部审计、子公司领导离任审计、集团及子公司内部审计工作。

二、C集团财务管控中存在的问题及原因

C集团逐步向市场化经营方式转变，现已构建了六大业务板块。目前，六大业务板块均处于发展初期。C集团在发展过程中已经制定了必要的财务管控措施，但财务管控工作尚未完善，未针对集团现状进行财务管控专項设计与研究。

（一）财务管控的方法和目的不清晰

从目前集团经营情况来看，内部对财务管控并没有达成统一认识，也没有形成适用于集团自身的财务管控方法。作为集团公司来说，只有在单一主体价值最大化的基础上，利用资源整合优势，有效取得协同效应，才能实现集团整体价值最大化。目前，集团公司未进行有针对性的财务管控设计及统筹管理，难以实现财务管控的目的。

存在上述问题的主要原因是，C集团市场化经营意识较差，业务来源有很多是政府指令，使投资审批无法客观科学决策;目前没有能够产生稳定现金流的核心业务，多数项目属重资产投资行业，各项目负债持续走高，使资金统筹难度较大;真正参与市场竞争及实践管理理念的人员匮乏，集团管控及集团财务管控领域管理人员水平有待提高。

（二）管控措施不科学

C集团投资决策权限分配不合理，子公司投资决策审批权限在集团董事会，一些商业模式较为成熟的常规项目报董事会审批，造成决策效率低下;预算管理未能充分发挥指导性、激励性作用，预算编制被认为是财务部门的事，忽视了业务预算才是预算管理的关键，全面预算未落实到位，不能有效实现对集团发展战略的分解作用;绩效考核没有建立奖惩机制，仍带有一定的行政色彩，考核结果差异不大，绩效完成不好也没有特别大的损失，激励和约束作用不强。

C集团管控措施不科学的主要原因在于投资决策权限划分不合理，不同行业和规模的子公司投资决策审批标准未区分，简单使用一个数量标准要求所有子公司;预算管理没有做到全员参与，未严格将预算任务下达到每个人，预算编制周期比较短，没有中长期的滚动预算，预算信息化手段落后;在绩效指标体系方面，主要以EVA与关键绩效指标结合的考核办法为主，单一的绩效考核方法忽视了集团长远发展，易造成短期行为。

（三）财务协同效应未发挥

集团母公司可以通过对资金、税务、融资的集中管理发挥财务协同效应。目前C集团协同效应未能有效发挥，存在资金收益率低、融资难度大，税务管理手段落后的问题。

C集团尚未实行资金集中管控，未形成有效的内部资本市场，各子公司独立现金流，导致企业现金流未发挥协同效应;纳税管理处于初级手工阶段，未建立税务信息化系统，易发生申报差错，导致纳税风险发生;集团未全面管理子公司融资业务，未充分利用集团综合能力来降低融资成本，导致集团融资方面的协同效应未充分发挥。

三、C集团财务管控的优化方案

（一）C集团财务管控的思路

1.明确财务管控目标和模式。通过对财务管控的观点进行分析，大多数学者认为财务管控的目标是维护企业集团整体利益最大化，财务管控应与企业发展阶段、内外部环境相适应。具体来说，集团应当从全面预算管理、投融资业务管理、内外部审计管理这3个方面进行严格管控。目前，集团公司财务管控模式主要有集权型、分权型和平衡型3种模式。而国有企业集团受发展阶段、历史因素的影响，更适用偏集权的财务管控模式。

2.明确构建财务管控体系的原则。（1）适用性原则。对于集团财务管控的3种模式，其本质并无优劣之分，关键要看能否适用集团自身的情况。因此，在财务管控体系的设计时，应当充分考虑集团发展所处阶段和行业特点，以此为标准制定出适应集团战略发展的财务管控体系，并根据客观情况建立动态调整机制。（2）集团价值最大化原则。集团财务管控的目标是实现集团价值最大化，只有足够重视财务协同效应，集团这一组织形式的存在才能在企业财务管控中发挥重要作用。（3）系统性原则。从集团组织架构、管控措施、管控目标、管控模式、风险防控等全方位构建财务管控体系，建立一个具备理论基础和实践操作相结合的财务管控體系。

3.明确财务管控顶层设计。建立子公司独立法人治理机制是财务管控的基础保障。树立市场竞争理念，强化子公司董事会专业化能力，为集团战略管控提供有力支撑。引入职业经理人，提升子公司科学管理的能力，避免国有企业家族化管理模式。目前，C集团在业务转型的快速发展期，依靠国资背景，融资能力较强，应当充分利用优势，做好核心业务。使核心业务、战略业务、创新业务合理区分层次，重点发展核心业务，战略业务、创新业务放慢步伐，避免负债比率过高，造成资金链断裂风险。在良好的顶层设计指引下，集团各业务板块形成良性循环，起到财务管控的现实意义。

（二）C集团优化财务管控体系的策略

1.优化财务管控中的基础工作。通过加强集团会计制度及信息化建设、财务负责人委派制度、内部审计监督制度3个方面的工作，达到财务管控基础保障的优化。

2.优化财务管控核心工具。合理划分财务决策权，对于投资决策分层管理，确保管得住的同时还能充分发挥子公司的积极性与创造性;执行全面预算管理体系，深化全员参与预算管理制度，发挥预算管理约束性、指导性及引领性的作用;优化绩效考核体系，真正实现管得活，完善绩效考核顶层设计，制定激励性绩效考核方案，建立市场化奖惩机制，以业绩为导向评价子公司的业绩情况。

3.统筹管理，发挥集团财务协同效应。统筹安排集团资金、融资管理工作，充分发挥财务协同效应。总部建立资金池，发挥集团资金资源配置优势，提高资金使用效率。融资方面，由集团母公司牵头与金融机构对接，增强融资过程中的谈判优势。建立税务信息系统，合理判断子公司税赋情况，对业务板块进行整合，降低企业所得税税赋。

第三篇：提升子公司财务管控的举措与深化

提升子公司财务管控的举措与深化

2013年04月07日 16:17 来源：《新会计》2013年第1期 作者：郭春英 字号

打印 纠错 分享 推荐 浏览量

【摘 要】集团型企业随着业务多元化和规模的扩大，有效管控下属子公司成为优化资源配置、实现集团发展战略和持续经营取得价值最大化的需要。财务集中管理是有效提升对子公司管控效力的重要举措。上海南汇水务集团实施财务集中管理后增强了集团对子公司的财务管控力度，有效控制了集团的财务风险和经营风险，完善了集团内部控制体系。文章并就财务集中管理的不足提出对策。

【关键词】财务集中管理，子公司管控

随着市场经济的发展，集团型企业呈现出规模不断扩大、业务多元化、子公司增多的局面，而且大量资产、核心业务都下沉在子公司。因此有效管控子公司是优化资源配置、实现集团发展战略和持续经营取得价值最大化的需要。

上海南汇水务集团（以下简称“集团”）主营自来水生产、输送，以及污水纳管、处理排放等业务，服务浦东新区南片区域，同时还经营工程施工和宾馆酒店等业务，基本形成了以供排水一体化，建筑施工为主，以酒店管理为辅的业务格局。

集团在对子公司的管控上，采取了高度集权化、适度分权的管控模式，遵循“集权有道，分权有序”的原则。譬如，集团对主业的供排水业务，因关系国计民生，实行了高度集权化的管理，人、财、物权均由集团管控；对于建筑施工板块和完全参与市场竞争的宾馆等辅业板块，则采用适度分权的管控模式。集团紧紧围绕重大问题决策、资产财务管理和人力资源配置三大职能，构建起以企业战略、财务集中、人力资源、业务授权及内部审计等多方面组成的管控体系，尤其是在集团内部实行财务集中管理，大大提升了对子公司的管控力。

集团的战略风险、市场风险、运营风险和法律风险等众多风险最终都会导致产生财务风险。财务是集团管控中的最核心要素，抓住了财务就等于抓住了集团管控的“牛鼻子”。财务集中管理是加强财务监管、控制财务风险、促进集团稳步健康发展的有力手段。而被动分散式的财务管理模式不利于集团的风险控制，不利于资源的优化配置，不利于集团整体战略的实施。集团领导班子在2008年集团筹建时，为提高集团管控力，决定成立集团财务管理中心，对子公司实施财务集中管理。

集团凭借产权关系，将重大财权集中到集团，把财务管理权力渗透和延伸到子公司。通过对资金计划、使用、控制及稽核的全过程管理，建立起以核算、预算、资金管理为核心的财务管控体系。

一、财务集中管理实施情况

财务集中管理依托网络技术拉近了母、子公司的距离，规范了会计核算，为集团“扁平化，集约化”管理奠定了基础。集团在推进财务集中管理过程中，主要从统一机构、统一人员、统一制度、统一资金及全面预算管理等方面着手，重点做好会计集中核算、资金集中管理和全面预算管理工作。

1.建立财务管理中心。成立集团财务管理中心，启用统一的网络版财务软件，在子公司资金所有权、使用权和财务自主权不变的前提下，将90%的子公司会计业务集中到集团财务管理中心。按照集团业务板块特点，将财务人员分成四组，分别负责自来水、排水、水利市政工程和宾馆辅业四大业务板块会计核算工作。将子公司划分为投资中心、利润中心、收入中心、成本中心等责任中心，统一开户、独立核算、自负盈亏，为考核提供数据。

2.统一管理财务人员。撤销子公司的财务科，财务人员集中到集团，人事关系隶属于集团，子公司只设报账员。由集团统一管理职务任免、薪酬福利发放、职称评聘、业绩考核、继续教育、岗位轮换等事项，从而加强了对财务人员工作情况的检查和监督。

3.统一财务会计制度。集团制定统一的财务管理制度、会计政策和会计核算方式。规范重要财务决策的审批程序和账务处理程序，确保集团财务信息的高度可比性，提高会计核算质量，提高合并财务报告的准确性和及时性，为集团财务分析、财务预算打下了基础。

4.建立“现金池”，实行资金集中管理。资金是一个企业生产经营的“血液”，资金管理是企业财务管理的核心内容，资金的集中管理是集团财务管理的关键。财务集中管理为资金的集中管理创造了良好条件。集团于2010年4月，利用银行现金管理服务业务，建立了“现金池”。集团在银行开设一个总账户，子公司在集团总账户下面分设子账户，银行每天将子账户内限额以上资金划入集团总账户。集团财务管理中心统筹安排资金，确保集团重点项目顺利实施。减少不必要的对外融资，有效解决集团“存贷双高”的问题，降低融资成本，大大提高了资金使用效率。

子公司大额资金支付，按照预算、月度资金计划拨付，变“事后管理”为“事前管理”，有效控制子公司大额资金支付事项；同时，为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，集团给予子公司限额以内的资金支付权。

5.实施全面预算管理。全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，使财务管理的控制点前移，突出事前预算控制，强化事中核算分析，完善事后考核监督，全面提高企业管理水平和经营效率，以实现企业既定战略目标。全面预算有利于明确各子公司的责、权、利，是集团对子公司实施财务控制的有效手段。

集团财务管理中心作为预算管理的牵头部门，在实施全面预算过程中，主要做好五方面工作：一是制订预算编制办法，指导各子公司编制预算，汇总集团预算；二是检查和监控预算执行情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；三是审核子公司提出的预算调整申请；四是组织子公司预算完成情况的考评工作；五是通过审核子公司的预算外支出申请，控制成本费用。

实施全面预算着重加强效益预算与现金流量预算的管理工作，并加大预算执行的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

二、财务集中管理有效提升

对子公司的管控效力财务集中管理增强了集团对子公司的财务管控力度，有效控制了集团的财务风险和经营风险，完善了集团内部控制体系。集团对子公司管控制定了一系列控制措施，财务集中管理与其他措施相辅相成，形成合力，有效提升了对子公司管控力。

（一）财务集中管理的优势

1.不相容职务相互分离，进一步完善内部控制体系。会计业务从各子公司处理变为集团集中处理，财务人员的隶属关系与子公司分离。财务审批职能由子公司行使，会计监督职能由集团行使，审批人与实际操作人分离。同时，集中核算后，一项业务要经过子公司经手人、审批人、报账员、集团会计主管等环节，对金额较大的还要经过集团的主管领导、集团财务分管领导审批，知情范围扩大，运作过程公开，从机制上有效遏制了舞弊行为。双重制约职能的建立，进一步完善了内部控制体系。

2.会计集中核算，实时监控，促进子公司规范运作。将子公司会计业务集中到集团核算，集团可以随时调阅各子公司的财务数据，较好地解决了母子公司会计信息不对称的问题。集团以全面预算管理为抓手，事前、事中、事后全面介入。实时监控，使财务监督作用凸显，有效抑制了子公司盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为，进一步规范了子公司财务行为。

3.资金集中管理，提高资金使用效率，监控大额资金流向。通过建立“现金池”，实行集团内资金集约化管理，有效降低了“存贷双高”问题，节约了资金成本。且“现金池”有效监控子公司大额资金流向，有利于减少资金的体外循环。

4.提高会计信息质量、提高工作效率。集团内实行统一的会计制度和会计政策，运用统一的核算方法对业务进行优化处理，增强信息可比性，提高了会计信息的质量。统一出具报表，提高了合并财务报表的准确性，提高了工作效率。

（三）与其他管控措施相辅相成，形成合力

集团对子公司管控措施还包括：权利分割、人力资源、内部审计等一系列控制措施。

1.集团战略及重大事项决策权高度集中。为了实现集团的整体发展战略，子公司的发展计划、技改投资、投资项目必须与集团整体发展规划保持一致。集团子公司的重大事项决策权，绝大部分集中于集团，所有子公司必须严格执行集团的决议。子公司重大决策事项包括：发展战略、融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权和收益分配权等。

2.严格履行派出高管考核、监控、激励制度。实行外派董事、监事的人事控制，要严格选派子公司董事、监事和高级管理人员，制定和落实外派董事、监事目标责任制，定期进行述职考核，并设计相应的激励、考核、奖惩制度，充分调动外派高管的积极性，维护集团整体利益。

3.强化集团内部审计职能。内部审计是集团实施内部监督的重要手段，通过对子公司一系列的审查和评价活动，不断推动集团及子公司加强战略、预算、投资、运营、风险管理，进一步提高集团管控水平。对子公司审计着重在：财务收支及其有关的经济活动、经营管理和经济效益情况、内部控制制度的建立健全和执行情况、主要领导人经济责任审计、基本建设项目预（概）算执行和竣工决算情况、财经法纪审计。

三、财务集中管理的不足及对策

（一）财务集中管理的不足

1.不利于调动子公司经营层的积极性。集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了子公司的权力，财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性（杨美茹，2006）。

2.会计核算与实际业务有脱节现象。财务集中管理下，财务人员脱离各子公司的实际业务，很难详细了解情况，一个核算人员同时负责多个单位账务，无力全局掌握每个子公司业务细节。

（二）财务集中管理的对策

1.注意发挥子公司负责人的积极性。在进行财务集中管理时，必须注意发挥子公司高管的积极性，可采取将薪酬计划与执行财务集中管理结果相挂钩等各种措施，以调动其积极性。

2.财务人员深入子公司，会计与业务紧密结合。为使财务集中管理在子公司认同和配合的基础上顺利运行，必须正确行使各项财权。财务人员要主动与子公司进行工作协调和信息交流，通过参加子公司总经理办公会议、各项专题会议的形式，深入了解生产经营情况，实现会计流程和业务流程的一体化，及时为子公司生产经营提供财务保障。

集团针对不同业务板块，采取了以集权管控为主、统分结合的管理模式，特别是实施了财务集中管理，更提升了集团对子公司的管控力。对供排水主业公司实施高度集权化管理的同时，对工程施工业务板块和完全参与市场竞争的宾馆等辅业公司，在经营业务方面给予适当的分权，以调动经营者积极性，部分宾馆等辅业公司没有实行财务集中管理，没有派出财务人员，业绩考核方面只考核财务指标。

财务集中管理早已普遍被国外大企业所接受，世界500强公司中，实现财务集中管理的已经达到了80%。2005年，国务院国资委明确要求央企加强财务集中管理，增强资源配置和财务监控能力。近年来，财务集中管理作为集团管控的重要手段，逐渐被国内企业所接受，并不断向纵深发展，采取建立内部结算中心、财务公司等模式实施财务集中管理，通过财务管控加强了对子公司的管理，提高了集团的核心竞争力，实现集团规模和经济效益的同步增长。

参考文献

[1]何玉英。浅议企业集团的财务集中管理[J].南昌：企业经济，2007（3）。

[2]白万钢。集团管控110：企业帝国的构建路线图[M].北京：中国发展出版社，2009.[3]白雯。企业集团实行财务集中核算的思考[J].兰州：甘肃科技，2010（2）。

[4]杨美茹。企业集团财务管理模式设计[D].呼和浩特：内蒙古大学硕士论文，2006-05-06.[5]赵文丽。基于战略管控模式的企业集团财务控制研究[D].北京：中国人民大学硕士论文，2011-06-28.（作者： 上海南汇水务集团公司监事、CPA）

第四篇：贷款规模管控下六盘水市银行业经营特点与影响调查

贷款规模管控下六盘水市银行业经营特点与影响调查

六盘水银监分局

〔内容摘要〕本文全面介绍了在央行严管信贷规模的背景下，六盘水市信贷管控情况、银行机构经营特点及存在的问题，提出积极争取贷款规模、实施差异化信贷管控等方面的建议。

〔关键词〕 信贷 管控 建议

〔作者简介〕六盘水银监分局课题组

2011年中央银行多次上调存款准备金率和存贷款基准利率，同时对银行机构的贷款规模实施管控，监管部门也要求银行合理控制贷款投放的节奏和力度，这些举措对银行机构的经营活动产生了重大影响。虽然年末央行适度进行了政策微调，如下调了一次存款准备金率，但全年防控通货膨胀、严管信贷规模的基本政策取向并没有改变。近期，六盘水银监分局对2011年贷款规模管控下我市银行业经营情况进行了调查。

一、辖内规模管控情况

六盘水辖内银行机构2011年信贷规模管控有两种不同做法：一是央行派出机构直接对地方法人银行机构下达新增贷款控制指标，全市农村信用社2011年新增贷款指标按上年增加数的9折控制，4个季度的分配比例为3、3、3、1；城市商业银行新增规模不能突破上年增加数，4个季度的分配比例是3、3、2、2；村镇银行按照存贷比控制其新增贷款规模。二是大型银行分支机构规模不直接受央行派出机构管控，但在贷款的审批、放款环节受省分行约束，有的银行在审批后的放款环节需要根据总行逐月下达省行的规模排队（如中行、工行），有的银行虽然审批时即匹配规模（如农行），但申请获批难度增加，获批额度比例减少。

二、规模管控下银行机构经营特点

（一）全年贷款增量虽有增加，但贷款增幅较2010年明显下滑。2011年12月末，全市银行业机构各项贷款余额420.13亿元（不含六盘水市商业银行贵阳分行数据，下同），较年初增加54.67亿元；增幅14.53%，同比下降2.65个百分点。同比多增加7.73亿元，多增加部分中农发行政策性贷款增加和新成立交通银行投放占了大部分。其中农发行增加5.05亿元，同比多增加3.44亿元；工、农、中、建、交5家大型商业银行分支机构增加27.28亿元，同比多增加3.24亿元；城市商业银行增加8.15亿元（不含贵阳分行，下同），同比多增加1.78亿元；农村信用社增加13.02亿元，同比少增加0.66亿元；邮政储蓄银行增加1.17亿元，同比少增加0.07亿元。

（二）银行议价能力提高，息差利差扩大，经营效益大幅度提升。受信贷资金需求强烈而供给不足的拉动，2011银行贷款议价能力明显提高，对包括大型优质客户在内的所有贷款客户普遍实行利率上浮或提高上浮比例，1至12月全市银行机构平均净息差5.31%，较去年同期提高0.51个百分点；平均净利差5.90%，提高0.6个百分点。特别是票据贴现利率飙升引人注目，如9月末辖内贴票年利率曾经高达10%-12%，而上年同期仅为4%至5%。受益于议价定价能力提高，银行实现盈利增幅远高于贷款增幅，2011年全市银行业机构实现所得税后利润总额10.02亿元，较2010年增加了2.56亿元，增幅为34.31%，较上年同期17.11%的增幅提高了17.20个百分点；税前经营资产利润率2.83%，较上年同期的2.48%提高了0.35个百分点。

（三）中间业务和非信贷投资业务成为银行获取利润的重要来源。我市各家银行机构在贷款增幅有限的情况下，加大了内部考核和外部营销力度，把拓展中间业务作为利润增长突破口，2011年全市银行机构实现中间业务收入2.73亿元，较2010年增加0.89亿元，增幅为48.36%，高于一般利润增幅14.05个百分点；其中大型银行分支机构实现中间业务收入2.39亿元，增加0.71亿元，增幅为42.26%。同时，部分地方法人银行在资金富余但规模受限的情况下，积极拓展非信贷投资业务，大量购买其他银行发行理财产品或信托公司针对特定企业或项目定制的信托计划，收益不菲。如某银行2010年末“持有至到期投资”余额8.51亿元，占该行全部贷款余额的16.36%，全年取得投资收益6515万元，同比增幅高达291.06%。投资业务的年化收益率最高达到10%至12%，收益一点也不比发放贷款差。

（四）授信管理趋于严格，信贷结构有所调整。由于贷款规模受到管控，今年以来各家银行的授信管理人员客观上可以有更多的时间专注于贷前贷后的精细化管理，“三办法一指引”得以逐步推进。2011年全市银行机构累计发放固贷、流贷、个贷185.31亿元，其中委托走款金额151.58亿元，委托走款比例81.84%，较2010年提高了13.54个百分点，实现了监管部门提出的委托走款比例“不低于80%”的要求。同时，在信贷资源紧张的情况下，为提高资源利用效益，银行加大了选择客户和调整结构力度：一是更多支持能够主动定价及综合回报较高的客户，如工行提出把定价高的中小客户作为重点营销对象，下浮及平价利率贷款大量减少；二是贷款行业集中趋势有所缓解，年末辖内卫生、社会保障和社会福利业，水利、环境和公共设施管理业，租赁和商务服务业贷款较年初分别增长了294.09%、111.28%和43.36%，大大高于同期采矿、制造等传统行业增幅；三是严格控制风险敞口，现金流及担保评价有瑕疵的客户更多地被限制，如有的银行为控制房贷风险，今年只对经本行审查、在本行办理开发贷款的楼盘发放按揭贷款，其他楼盘购房人一律不予支持。

三、应关注规模管控后产生的一些矛盾和问题

（一）小企业贷款增幅下降，融资难问题突出。据人民银行统计，截止2011年末，全市小企业贷款合计104.74亿元，较年初增加10.56亿元，但剔除农业发展银行新增加的5.33亿元融资平台贷款后仅增加6.06亿元，增幅仅为6.14%，增幅低于全部贷款，增量也低于上年。在贷款规模受控制的情况下，由于“六项机制”等制度建设不到位，小企业贷款增量受到挤压。银行的审贷条件更趋严格，更愿意把有限的资金投放给回报较高、风险较小、管理成本较低的优势大型企业，与推动“主基调”、“主战略”相关的基础设施建设和大中型项目建设获得了增量贷款中大部分支持。部分银行特别是大型银行受理和审批小企业贷款的笔数和金额大幅度下降，小微企业“融资难”呼声再起。

（二）资产负债期限错配趋势加剧，流动性风险呈上升趋势。在信贷规模受限制的情况下，银行有资金也不能多放贷款。部分机构为了追求更大的利润目标，将流动性高、收益低的短期资产大量转换成流动性较低但收益较高的中长期资产，如压减票据贴现用于发放中长期贷款，大量购买中长期债券或理财产品等，资金短存长贷的矛盾趋于突出，（三）地方优质客户资源流失，本地银行发展后劲受到影响。在本地银行机构不能提供充分有效信贷支持的情况下，辖内部分优质企业如赢利能力良好的地方煤矿积极寻找其他融资渠道，如省内“引银入黔”新设立的几家股份制银行近年来在我市业务量迅速扩大。一些优质地方煤炭企业直接从股份制银行省级机构获得贷款支持，相应部分存款资源也从本地转出，本地银行机构业务拓展受到影响。

（四）合同法律风险上升，银行声誉可能受损。由于贷款新增规模按季、按月控制，银行机构部分已经审批并签订合同的贷款因无规模不能让借款人提款，可能使银行承担未按合同约定放款而违约的法律风险；另一方面，待有了规模额度时若需要重新确定执行利率，则可能使背负出尔反尔的非议，使得以诚信为本的银行处于尴尬境地。

（五）隐性不良贷款上升，潜在信用风险加大。主要有三种情况：一是由于目前社会资金面紧张，部分借款人认为将贷款归还后重新借出的可能性小，不愿意按约定时间归还本金，还款意愿不高；二是部分存量借款人在不能取得银行新增支持的情况下只能转向成本更高的民间融资渠道，使得企业利润缩减、经营风险加大导致还款能力减弱；三是在民间融资利率节节攀高的情况下，信贷资金可能被借款人挪用于收益相对较高的民间借贷，一旦资金链断裂将可能由银行承担最终风险。

四、监管建议

（一）积极向上级争取信贷规模，加大对地方经济发展的信贷投放。与全国平均水平和发达地区比较，贵州全省作为欠开发欠发达区域，投资力度和项目建设强度是十分薄弱的。认真贯彻落实省委“两加一推”主基调，大力实施工业强省和城镇化带动战略，突破在项目，关键在投资，核心在金融。中央银行派出机构应积极向上争取规模，允许地方法人银行在符合监管前提下更多地发放贷款。大型银行分支机构要千方百计加大项目推荐和申报力度，确保本地信贷投放快速增长。

（二）实施差异化的贷款规模管控政策。小微企业是构造市场经济的基础力量，在缓解就业压力、促进社会稳定、优化经济结构、繁荣市场经济等方面发挥着重要作用。在信贷紧缩时期，中央银行及监管部门应当单独核定小微企业贷款规模，加大金融扶持力度，让小微企业贷款增幅增量“两个不低于”的监管要求真正落到实处。

（三）引导经营策略调整、优化资产负债结构。要根据监管要求对流动性趋紧的法人银行机构进行窗口指导，引导其根据负债来源和期限结构，合理确定长、短期资产比重，恰当平衡追求利润与稳健经营的关系，确保流动性监管指标控制在良好水平。

（四）监管部门应加大检查力度，银行机构应当梳理信贷流程、严格执行贷款“三查”制度。重点加强贷后管理，关注信贷资金使用情况是否符合合同约定，防止资金被挪作他用，特别是要注意建立防火墙，严禁信贷资金直接或间接流入民间融资市场。

（五）统筹安排，防范法律及声誉风险。银行机构应做好规划，在没有规模的条件下不应当与客户签订借款合同；对于借款合同已发生法律效力的情况，应当按照合同约定及时发放贷款，切实履行合同法律责任，尤其要确保住房贷款等个人类贷款按照合同及时发放，保护金融消费者的合法权益。

（六）开展窗口指导，提示有关法人银行机构防范非信贷投资业务风险。应关注其借道理财和信托公司渠道对外大量投资是否存在规避执行“三个办法一个指引”贷款新规以及规避贷款集中度监管等行为，提前布防“影子银行”风险。

课题成员：熊灿东（执笔）马晓东 宗强

编

辑：巴 玮

第五篇：关于深化企业安全生产标准化工作促进风险分级管控与隐患排查治理双重预防体系建设的通知

鲁安办发﹝2018﹞ 33号关于深化企业安全生产标准化工作促进风险分级管控与隐患排查治理双重预防体系建设的通知

发布日期:2018年05月28日

点击：5913次

各市政府安委会，省直有关部门：

做好企业安全生产标准化工作是贯彻执行《安全生产法》和《山东省安全生产条例》等法律法规的要求，也是促进安全生产风险分级管控与隐患排查治理体系（以下简称双重预防体系）建设的需要和手段。在创建企业安全生产标准化工作中，要把建立双重预防体系作为其核心内容，融合到企业安全生产标准化建设的全过程，实现企业安全生产标准化与双重预防体系同步建设、互促共进、有效运行。现就有关事项通知如下：

一、严把新申请安全生产标准化企业双重预防体系建设关。要督促新申请安全生产标准化的企业，按照双重预防体系建设通则、细则和行业实施指南等相关标准要求，首先开展双重预防体系建设。要动员全体员工积极参与，明确企业主要负责人、分管负责人和部门、车间、班组等各层级的建设责任，使每一名员工都成为体系建设的参与者和运行者。对未有效开展双重预防体系建设的申请企业，相关具有受理权限的部门不予受理考评申请，安全生产标准化考评单位不得组织考评活动，各级各有关部门不得认定其为安全生产标准化达标企业。

二、推动安全生产标准化企业有效运行双重预防体系。对已经创建安全生产标准化的企业，要督促其深入开展双重预防体系建设。对逾期未建成和运行双重预防体系的，依法予以处罚；复评前仍未落实的，不予复评，并由原公告单位公告撤销其安全生产标准化企业等级称号。待企业双重预防体系建设和运行基本规范，自撤销之日起满1年后，方可重新申请安全标准化评审。要通过建立双重预防体系，带动和促进企业安全生产标准化的有效运行和持续改进。

三、加强企业安全生产标准化建设。在开展双重预防体系建设中，要引导企业通过安全生产标准化建设，进一步健全落实全员安全生产责任制，建立完善各项安全管理制度和操作规程，使各个生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，实现企业安全管理、操作行为、设备设施和作业环境的标准化，为推进双重预防体系建设打下坚实基础。

四、加大对企业安全生产标准化与双重预防体系建设执法检查力度。各级负有安全生产监管职责的部门要结合行业特点加强对企业安全生产标准化和双重预防体系建设的执法检查，对未开展企业安全生产标准化和双重预防体系建设并有效运行的，要责令企业限期改正，并按照有关规定依法予以处罚，倒逼企业不断提升风险管控和隐患排查治理能力，严防各类生产安全事故发生。

山东省人民政府安全生产委员会办公室

2018年5月28日