建筑公司发展计划[范文]

第一篇：建筑公司发展计划[范文]

建筑公司发展计划

一、公司主要经营理念

公司以＂顾客所想的,是我们所做的＂为基本经营理念,以＂质量为本、争创一流、服务社会＂为企业经营方针,以一流的质量、一流的管理、一流的装备、安全文明的施工,建设一流的工程、创建一流的企业,在为服务客户的同时壮大自己, 实现全体股东的利益最大化,全体员工的价值最优化。

二、公司的发展战略

（一）市场开拓战略

1、＂立足华东、西进北上＂华东地区作为我国最富经济活力的地区之一, 其基本建设规模总量历年来居全国之首,市场总量和市场潜力巨大。公司将继续加大华东市场的开发力度,不断提高公司市政工程和公路工程建设的市场竞争力,巩固和扩大该地区市场占有率。国家西部大开发战略的实施和北京申奥的成功,为西北、华北地区的发展提供了契机。作为公司的战略发展重点,公司将以北京、西安、重庆为华北、西北、西南市场的桥头堡,率先进入这三大城市的市政工程和公路工程市场,并建立良好的市场信誉,为公司更好的实施西进北上战略奠定基础。

2、＂以点带面、向下延伸＂中心城市业务是公司主业的重心,能够在信息、技术、市场、施工等方面均可以做到与时俱进, 在城镇设施由中心城市延伸至中小城市时取得经验优势和市场信誉优势。因此,公司确立了＂从大城市到中小＂的发展思路,以大城市为点,以中小城市为面,稳固中心城市业务,并利用在中心城市积聚的施工经验和信誉, 积极拓展中小城市市场。中小城市市场的开拓既能充分利用公司的资源, 也可以为公司带来较大业务,保持公司业务的稳步发展。

（二）产业发展战略 长期以来公司在市政工程、公路工程积累了丰富的施工经验, 保持的行业先进水平,在主要市场拥有较大的业务量和较强的市场竞争力。未来几年内,公司将根据公司规模的扩大和业务发展的需要,采取包括积聚人力资源、拓宽融资渠道、加大技术投入、提高装备水平等举措,提升公司竞争实力,进一步稳固和扩大市政工程、公路工程建设主业,并适时发展房屋建筑、建筑装饰装修、轨道交通等工程,并且以路桥-泽国一级公司项目为契机,以BOT、BOOT、BLT等多种方式更加深入的进入城镇基础设施的投资、建设、经营和管理领域,将公司建成以工程施工为主,其他建筑产业及其投资相得益彰的大型建设企业。

（三）产品开发战略

公司自成立以来就注重选择产品市场, 在市政工程和公路工程中积累了丰富的经验、熟练掌握了主要施工技术并不断提高、完善和技术创新, 技术水平在行业内居先进水平,建立了公司独特的产品优势。

未来产品开发中,公司仍根据市场的变化和需要,集中力量开发市政工程产品、交通工程产品,力争再建成一批具有大规模、高难度、高技术含量、高装备水平的代表性、标志性的市政、交通工程产品, 并形成独特的产品优势,提高公司的产品竞争力。同时,根据业务规模的扩大和融资能力的提高,公司将适时调整产品结构,使公司经营领域能不断适应社会发展的需要。

（四）技术创新战略

公司深知,与国内大型建筑企业,以及我国加入WTO 后即将进入国内市场的外国建筑企业相比,公司的技术创新能力还有待进一步提高。未来几年内,公司将以技术研究开发中心为龙头,不断加大科技投入力度,并联合相关院校、科研院所共同开发业务技术,走自主开发与合作开发相结合的道路,力争用三至五年的时间, 在施工技术和新材料、新工艺、新工法的应用等方面走到国内市政、交通施工企业前列, 提升企业的技术层次,增强公司技术创新的能力,提高在高技术含量项目上的竞争力。

（五）内部管理发展战略 依照现代企业制度整合企业资源, 按照建筑企业特点和国际惯例建立企业内部运行机制,探索项目法人制管理模式,进一步健全企业组织和管理制度, 提高公司的整体决策能力,建立更加完善的工程质量管理体系,财务核算体系和激励约束体系。

三、整体经营目标和主要业务发展目标

（一）整体经营目标

密切跟踪市场变化和需求,不断巩固和扩大市政工程、公路工程业务,适时介入城镇基础设施、建筑领域的投资、建设、经营、管理领域,建立完整、合理的产业、产品结构体系；不断完善公司内部的管理制度, 提高公司管理层的决策能力、管理能力、市场拓展能力和技术部门的科技开发能力、技术创新能力, 实现公司＂建设一流工程、创建一流企业＂的目标。

（二）主要业务发展目标

公司仍将以上海、浙江及华东地区其他省市为经营开发重点,以实现6～12亿元的主营业务收入近三年的奋斗目标,2002年争取实现6亿元,2003 年实现 8 亿元 ,2004年实现12亿元。在投资方面公司将以BOT、BT 等方式介入城镇基础设施的投资,实现一定比例的投资业务收入,把公司建成具有较强市场竞争力和影响力的建设公司。

四、业务发展计划

（一）产品开发计划

根据国家＂十五计划＂和2010年远景规划,城市基础设施建设以建成快速、便捷、安全的市内交

通枢纽网,城市给排水网、完善的防灾、减灾及污染治理设施为目标,交通建设以建成＂五纵七横＂国主干线和省际高等级公路网为重点。公司将瞄准这一历史机遇,力争使公司的市政工程和在华东乃至全国处于领先地位,并以之为基础辐射杭州、重庆、西安、北京等特大城市,建设一批标志工程、示范工程。在新产品研究开发上,近期以磁悬浮轨道交通、城市立交桥、城市给排水系统、深水跨海大桥和高等级公路等为公司产品开发重点。

（二）人员扩充计划

公司在人力资源管理上,历来以＂使用与培养并重 ,引进与借脑并举＂为方针, 这一方针适应了人才市场的实际情况,满足了公司业务发展的需要。针对近年来人才市场的变化,公司将通过各种途径引

进市政、桥梁、轨道交通、公路、港口施工、投资等方面的专业技术人才和管理人才,充实高级专业技

术人才,聘请高级专家顾问, 增加一级项目经理人数,力争使中高级专业技术人才和管理人才达到350人, 一级项目经理人数达到50人,逐步形成符合公司发展需要的人才结构,并以项目为依托, 建立激励和约束制度,形成优胜劣汰的灵活用人机制。

（三）技术开发与创新计划

技术开发与创新是企业发展的前提, 公司将技术开发和技术创新与重点工程施工相结合的方式,不断提高技术水平和创新能力。今后,公司仍将在项目的确定与选择上,紧密结合项目施工,做到技术研究项目从工程项目中来, 技术研究成果运用到工程项目中去,对重大工程项目中施工技术的研究开发为重点,结合新材料、新技术、新工法等的研究,使科研成果为项目服务,把创新与开发工作贯彻到公司的整个发展过程中。在开发费用上,公司将加大对技术开发的投入力度 ,并保持一定的增长率, 争取2004年用于技术开发的费用达到主营业务收入的1%。在研究机构建设上, 公司将集中力量提高技术研究开发中心技术开发和技术创新能力, 把中心纳入到整个公司整体运作机制中,适时引进高素质人才,充实技术开发队伍。在运作模式采用独立开发和合作开发相结合的方式,立足于自主开发,并积极开展与大专院校和专业科研单位的合作,通过合作开发、购买技术、转化实施等多种形式提高公司的技术水平, 同时加紧对原有开发项目进一步更新和完善,使开发的项目向更高更新方向发展。

（四）市场发展与营销网络建设计划

公司将以市场为导向,以中心城市为核心,形成辐射全国的多专业,多产品,多领域,多区域的市场发展格局。

1、在区域布局上：建成以上海、杭州为中心,以重庆、西安、北京为节点的市场网络。公司已成功进入重庆市场,作为西南重镇,公司在重庆的市场开发将以站稳脚跟、稳步推进为指导方针,逐步把重庆建成公司继上海、杭州后的又一重要业务区域,并以此带动西南市场的开发。北京作为首都,其对华北、东北都有较大的影响力。西安则是开发西北地区市场的首选之地。公司将以合作开发、设立办事机构等方式,开发华北、西北地区的市场。

2、在专业和产品布局上,公司将以《建筑业企业资质管理规定》的实施为契机, 坚持以市政、公路工程为主,并力争在建筑、装潢工程等领域有新的突破,形成市政、公路工程建设重点突出,其他建筑专业齐头并进的局面。

3、在内部营销网络布局上,建立以公司市场部为龙头,各地办事处为主干,各项目管理部为补充的市场营销体系。充分挖掘公司内部潜力, 形成公司内部全方位的市场营销新格局。

（五）再融资计划

在融资安排上,除本次发行外,公司仍将多方位扩展融资渠道。①在保持合理负债结构的前提下,根据市场需求变化,盘活公司资金存量,减少公司资金积淀,合理调度资金,提高资金运行效率。②加强企合作,走产业资本与金融资本融合之路, 积极争取商业银行的综合授信额度,逐步加大贷款融资的重,满足本公司业务发展的需要。③在大型基础设施投资领域,通过权利质押和财产抵押等方式,在控制风险的前提下探索再融资的方式和渠道。

（六）收购兼并及对外扩充计划

我国建筑业的＂条块分割、地区保护＂现象较多,随着改革的深入和加入 WTO, 以及《建筑业企业资质管理规定》的实施, 建设企业将面临一次格局的重新调整。因此,公司在实施＂立足华东、西进北上＂战略中,除采用内生性扩张战略外, 也将通过寻找合作伙伴,购并重点区域市场同类企业,推动经营规模的扩大, 实现市场的快速扩张。与此同时,还将通过建立与相关强势建筑企业的战略联盟,连手投标或承建重大项目,构建跨地区、跨行业及相对稳固的合作网络,为实现公司战略发展目标提供运作基础。

（七）组织结构调整和完善规划

目前,公司已经基本建立了符合现代企业制度要求的公司组织结构,但与制度化、规模化又不失灵活性的高效企业运作机制尚有不少差距,因此,公司仍将着力对现有企业运作机制进行调整和完善。

1、发挥董事会决策中心作用。公司的重大经营决策,投资决策由董事会提出或决定并监督实施；提高董事会的运作效率、发挥决策中心的作用, 保证公司各项决策的科学性、正确性和及时性；董事会按照《公司章程》、《董事会议事规则》的规定进行日常运作,并充分发挥独立董事和各方面专家的作用；在董事会内部设置投资、薪酬、提名、审计等专职机构,加强对公司各项事务的决策、管理和监督,确保公司的经营策略和战略目标的实现。

2、发挥经理层的经营管理指挥中心作用。公司经理层根据董事会授权实施公司的经营管理计划和投资方案,明确经理层的经营管理指挥中心作用；理顺高中级管理人员及一般工作人员的岗位职责；理清公司总部与职能部门、业务部与项管部之间的关系,建立职能清晰,信息畅通,机制灵活,运作高效的经营管理系统；提高总经理工作班子的经营管理运作水平,充分发挥每一位管理人员的聪明才智,充分调动每一位管理人员的工作热情；完善公司管理规章制度, 使公司的经营管理步入规范化、制度化的轨道。建立人尽其才、人尽其用职责分明、赏罚有度的人事管理系统和高效率的用人机制。

（八）国际化经营的规划

以中国加入WTO为契机,积极推进公司国际化经营的尝试,打破传统的资源观念, 大胆运用包括市场资源、资本资源、人力资源在内的国际资源。按照国际化运作惯例,在国家法律法规和行业管理政策的指导下,进行管理国际化初步改造。积极开展国际合作,建筑业主要立足于与国际建筑承包商进行合作,采取合资、合作、专业分包等方式开展国际建筑业务。

第二篇：建筑公司发展计划

个人对公司的建议和意见

熟听总经理对公司未来三年总体规划和目标讨论稿的解析及本人来到公司一个月中日常工作中的观察与实习与各位同事的聊天我更多的了解了公司业经营方针及基本情况,以 安全文明的施工,建设一流的工程、创建一流的企业,在为服务客户的同时壮大自己, 实现全体员工的价值最优化。

个人对公司的意见：

（一）市场开拓战略

1、＂立足xx、xx进发＂

白河是我公司的起步点也是活力的地区之一, 其基本建设规模总量历年来在全县前列,市场总量和市场潜力巨大。公司将继续加安康、十堰市场的开发力度,不断提高公司市政工程和公路工程建设的市场竞争力,巩固和扩大该地区市场占有率。

公司将以白河、安康、十堰为西北、华南市场的桥头堡,建立良好的市场信誉,为公司更好的实现“二级向一级”晋升战略奠定基础。

2、＂以点带面、向上延伸＂

白河业务是公司主业的重心,能够在信息、技术、市场、施工等方面均可以做到与时俱进, 在城镇设施由中心城市延伸至大中城市时取得经验优势和市场信誉优势。因此,公司确立了＂从小城市到大中＂的发展思路,以小城市为点, 以大中城市为面,稳固中心城市业务,并利用在中心城市积聚的施工经验和信誉, 积极拓展大中城市市场。大中城市市场的开拓既能充分利用公司的资源, 也可以为公司带来较大业务,保持公司业务的稳步发展。

（二）产业发展战略

长期以来公司在市政工程、公路工程积累了丰富的施工经验, 保持的行业先进水平,在主要市场拥有较大的业务量和较强的市场竞争力，在白河拥有了较大的发展空间。未来三年内,公司将根据公司规模的扩大和业务发展的需要,将公司的资质晋升一步，采取包括积聚人力资源、拓宽融资渠道、加大技术投入提升公司竞争实力,进一步稳固和扩大市政工程、公路工程建设主业,并适时发展工程测量设计将公司建成以工程施工为主,其他建筑产业及其投资相得益彰的大型建设企业。

（三）产品开发战略

公司自成立以来就注重选择产品市场, 在市政工程和公路工程中积累了丰富的经验、熟练掌握了主要施工技术并不断提高、完善和技术创新, 技术水平在行业内居先进水平,建立了公司独特的产品优势。未来产品开发中,公司仍根据市场的变化和需要,集中力量开发市政工程产品、交通工程产品,力争再建成一批具有大规模、高难度、高技术含量、高装备水平的代表性、标志性的市政、交通工程产品, 并形成独特的产品优势,提高公司的产品竞争力。同时,根据业务规模的扩大和融资能力的提高,公司将适时调整产品结构,使公司经营领域能不断适应社会发展的需要。

（四）技术创新战略 公司深知,与国内大型建筑企业相比,公司的技术创新能力还有待进一步提高。未来几年内,公司将不断加大科技投入力度,并招纳有更高技术及经验的高才人士。力争用三至的时间业前列, 提升企业的增强公司技术创新的能力,提高在高技术含量项目上的竞争力。

个人对公司的建议

(一)密切跟踪市场变化和需求,不断巩固和扩大市政、城镇工程、公路工程业务。

（二）不断完善公司内部的管理制度,提高公司管理层管理能力、市场拓展能力和技术部门的科技开发能力、技术创新能力, 实现公司＂建设一流工程、创建一流企业＂的目标。

（三）公司仍将以白河地区为经营开发重点,以安康、十堰为目标以实现未来三年的奋斗目标，实现一定比例的投资业务收入,把公司建成具有较强市场竞争力和影响力的建设公司。

（四）根据国家＂十五计划＂，城市基础设施建设以建成快速、便捷、安全的市内交通枢纽网,交通建设以建成＂五纵七横＂国道主干线和省际高等级公路网为重点。公司瞄准这一历史机遇,力争使公司的市政工程和在西北、华南领先地位,并以之为基础辐射特大城市,建设一批标志工程、示范工程。

(五)公司在人力资源管理上,历来以＂使用与培养并重 ,引进与借脑并举＂为方针, 这一方针适应了人才市场的实际情况,满足了公司业务发展的需要。针对近年来人才市场的变化,公司应通过各种途径引进市政、桥梁、公路施工、投资等方面的专业技术人才和管理人才,充实高级专业技术人才,培养及聘请高级工程师, 增加一级项目经理人数,力争使中高级专业技术人才和管理人才达到资质。

第三篇：公司发展计划

东方神参郑州运营中心

一、市场分析

二、产品定位

三、营销方案

四、公司发展

发展计划书

一、市场分析

一.市场分析：

众所周知，老年人是保健品养生食品消费的主要群体，人口老龄化的来临，使这个年龄段的人口总数有了很大的增长，患者群相应也有了一定的上升。人口老龄化推进养生市场的繁衍。同时随着城市生活质量的提升，养生也将进入大部分家庭。

二．市场机会：

近年来，医疗、保健业都在不同程度、不同方式的进入老龄市场。不少消费者已经意识到了保健强身的重要意义。养生保健作用被市场广泛接受，尤其是中老年消费者。养生产品行业还没有形成一个单独的强势品牌，市场空间和机会相对较大。目前市场上还没有主推或力推海参保健功能的养生食品。

养生食品在国内市场都未形成气候，同时还没有真正科技含量高的产品上市。综上分析，在近年内将液体海参产品推向市场，正逢天时，也得地利。把握机会，捷足先登者赢。

三．行销阻力：

多年来，养生食品保健品行业竞争的硝烟就从来没有停止过，你方唱罢我登场。众多的厂商都眼盯着这一市场。对于新企业、新品牌新产品，最大的威胁来自市场。面对竞争十分激烈的市场，定位于养生保健类的产品，它所面临的明显阻力有：

1、保健产品种类繁多，蚕食市场现象严重，消费选择余地大。

2、价格高低悬殊，价格心理取向空间大。

3、主流产品市场基础牢，对其撼动有一定困难。

应对市场威胁的办法

1、本人认为，应对市场威胁最有效的办法是名符其实地，造就企业和产品的市场竞争核心能力，即真正开发研制出功能明显、功效可靠、质量稳定的产品。这是重中之重。

2、以科技含量提升产品附加值，化解价格异议。

3、以产品本身的真实效果吸引消费，达成需求。

4、敢于竞争、善于竞争，利用现代化营销手段，高品质、高效率服务于市场。

一、目标市场

1、按年龄细分，本产品的目标市场为中老年人为主力军；

2、按经济能力细分，本产品的主力目标市场是高收入人群；

3、按需求强度细分，本产品的先行目标市场是高端人群和中老年人士；

二 目标市场需求研究

1、购买保健品的主要原因：

（1）为了增强身体机能，促进身体健康，延缓衰老；

（2）将产品当做药品保健品来使用，期望值较高；

（3）孝顺父母、探亲访友需要送礼。

2、主要消费者状况

（1）年龄状况：30岁以上到85岁以下，（暂定）

（2）收入状况：都有固定的经济收入。

（3）文化状况：文化层次较高

3、购买心理状况

（1）看重实效；（2）看重品牌；（3）相互比较；（4）试试。

4、购买方式

（1）按产品说明书购买；（2）按促销人员推荐购买；（3）单盒购买；（4）会销。

5、信息来源渠道

（1）广告告知；（2）终端促销；（3）专家、朋友推荐；

（4）其他渠道。

二、产品定位

一、定位的认识

1、产品是企业生存和发展的基础，消费者接触到的和公司最终销售出去的都是产品（或服务）。企业的定位最终也要落实到产品实体上来。

所以产品定位是所有定位的基础。

2、产品定位的实质就是将自己的产品与市场所有其他同类产品有所不同。区别越大越好，特色越明显越好，看上去好象是社会上“唯一”的。

3、以市场需求为依据，先进行产品定位，有利于准确把握市场。

二、产品功能定位

产品功能定位是产品定位的核心内容。它直接关系到产品的销售力和市场生命力。

1、定位的依据

（1）产品自身具有的功能。

（2）市场现实需求很强烈的功能。

（3）利用营销手法挖掘和发挥的与市场潜在需求相对称的功能。

2、定位的策略

重点功能与多项功能相结合的策略。

3、产品功能

清血液降血脂、调血压、缓和动脉硬化、促进微循环、抗肿瘤、提高免疫力、改善亚健康等。

四、营销方案

一、配套建设市场营销管理机构。

在原有基础上，根据市场开发计化增强人员力量，组建精干、高效的营销机构

专业企划市场营销方案与实施工作准备。

招聘培训与选拨营销人员

市场开发建设与管理基础工作。

二、社区营销

哪里有社区卫生服务中心，哪里就有液体海参体验店。与社区卫生服务中心和各大医院互为补充，共同实现医疗、康复、养老、预防保健全面专业贴心服务。

根据顾客的具体情况，慎重的、负责任的推荐液体海参，赢得口碑，先做稳再做大，逐渐把社区做透。

通过宣传及健康知识讲座，不断提升东方神参的知名度和美誉度，提供贴心、周到、热情的服务，提高顾客的生命、生活质量。

获得社区中老年人的好感和信赖之后，社区良好的口碑效果（广告效应）就会营造出来，紧跟着进来消费的是社区孕妇、和老年人的孩子，他们的养生和健康管理服务需求也很大，也会跟进来。最后，在大量的调理效果和良好的口碑氛围下，上班忙碌的年轻人（80%已是亚健康状态）也会慢慢转化过来，逐渐认可我们，这时就能实现以家庭为单位的养生和健康管理服务。以点带面，实现公司做大做强的梦想。

三、医院营销

结合医院内部保健品店或药店，做好前期进驻医院的前期准备

进入医院附属药店或保健品店之后，做好：

1，与医生沟通，尽量让医生介绍产品或转介绍。

2，做好病人信息收集工作与病人家属做好沟通工作

3，营销：采用把病人家属聚集到一块讲座，进行会销，或，在病房内配合医生完成销

售。

四、客户转介绍：又称客户倍增制

1，在现有用户服用产品之后有良好的好转情况的前提下，进行转介绍，扩大营销。2，转介绍应坚持每个年卡用户，理论上转介绍每个客户介绍量不超过3个，其目的是保证新增客户的质量（质量好的客户除外）

去拜访客户转介绍对象时，应做好前期铺垫工作：客户已向转介绍客户讲解过本产品的效果，被转介绍客户有良好的经济条件，有良好的养生意识，愿意花钱买健康。3，拜访时，做好后期回访工作（是否带产品过去），定期回访，做好客户档案表，排

好每月应拜访客户做好回访登记，遇到问题以及解决办法。

4，销售年卡

以上为公司现有销售渠道 公司刚开始尽量走已稍具成熟的渠道，后期将扩展新渠道届时会重新拟定销售方案。

公司发展

目前公司情况属于亏损阶段，贸然进攻一个陌生的领域，必然会引起此类情况 目前所要做的工作就是先稳住公司现在的情况避免再次亏损，之后再走向转亏为盈

一、怎么样稳定公司亏损情况：

1，减少不必要的开支

2，加大力度实现销售

二、怎么转亏为盈

其重点在上层领导对市场的把控，对销售渠道的了解 销售员才是公司发展的中坚力量

1，领导把控好市场，把销售渠道弄清，2，员工有明确的目标知道该怎么销售

3，前期让利给员工，刺激员工奋斗（市场做开之后另论）4，激励员工多销售，打开现在的局面，走出困境 5，具体实施办法：根据市场定位配合销售方案进行实施

三、后期发展

后期发展在于提高知名度，提高产品口碑从而快速占领市场等到企业转亏为盈时，会准备详细的占领市场方案

完

2013销售部：王中州 年12月20日截稿

第四篇：公司发展计划培训

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公司发展计划培训

1.目的

规范和明确公司计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果。2.适用范围

适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。3.相关文件

《公司业绩合同管理办法》

《公司考核管理办法》

《公司预算管理办法》

公司相关管理制度 4.执行原则

公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、执行和监督、考核的循环来实施管理。5.职责 5.1董事会

5.1.1负责审定公司长远发展战略。

5.1.2负责提出和审定经营计划指标，并和中高层管理者签订业绩合同。5.1.3负责审查经营层的月度工作计划、工作总结。5.1.4负责召集述职会议，审议经营层的工作。5.1.5负责对经营层进行考核。5.2总经理

5.2.1对经营计划指标提出调整建议。

5.2.2负责组织三总师编制经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责。5.2.3对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。

5.2.4负责对董事会汇报计划完成情况。5.3三总师

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5.3.1具体负责编制经营计划和月度工作计划。5.4部门经理

5.4.1提供计划编制的基础数据。5.4.2对计划提出调整建议。5.4.3负责执行部门的工作计划。5.4.3负责提供部门的工作总结。6管理内容 6.1计划的分类

6.1.1计划分为集团层面长远发展的中长远发展规划、公司层面的经营计划，部门层面的工作计划，员工层次的作业计划。

6.1.2中长远发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它指导制订公司的各年的经营计划指标和经营计划。

6.1.3经营计划是公司根据经营计划指标，对实施过程中的各项活动进行规划和安排。它是公司经营计划指标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。

6.1.4工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般体现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行

6.1.5作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。6.2公司中长期发展规划的编制 6.2公司中长期规划的制订

6.2.1由主管副总负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。6.2.2公司中长期发展规划应当包括下列内容：

a)政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析； b)行业、竞争环境分析； c)企业内部资源与能力分析； d)公司总体发展规划； e)业务发展规划； f)职能发展规划。

6.2.3公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景。

6.1.1.4董事会对提交的中长期发展规划进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。

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6.1.1.5将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。6.3公司经营计划的管理 6.3.1经营计划的编制程序 6.3.1.1提出经营计划指标（N1）

A.董事会根据公司中长期发展规划、上经营计划的执行情况和预期目标，提出本的经营计划指标。B.经营计划指标作为制定经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回报率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。6.3.1.2征求经营计划指标的执行意见（N2）

董事会将经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意见。6.3.1.3提出经营计划指标的调整意见（N3）

总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见。

6.3.1.4审议计划指标调整意见的合理性（N4）

董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整。

6.3.1.5调整经营计划指标（N5）

如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的经营指标进行调整。

6.3.1.6最终确定经营计划指标（N6）

董事会最终确定经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。

6.3.1.7组织编制经营计划（N7）

总经理组织三总师编制经营计划和预算计划，总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。

经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。6.3.1.8编制各分项经营计划草案（N8）

由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。

三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。

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A.总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。B.总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。C.总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。6.3.1.9汇总平衡形成经营计划草案（N9）

总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成经营计划草案。

6.3.1.10下发给各执行部门讨论（N10）

办公室负责将经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读经营计划，按时提交计划调整建议。6.3.1.11提出经营计划调整建议（N11）

各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《经营计划调整建议表》，统一反馈给办公室。6.3.1.12审查经营计划调整建议的合理性（N12）

总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。6.3.1.13调整经营计划（N13）

如果认为有调整经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求，组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。6.3.1.14初步确定经营计划（N14）

总经理最终确定经营计划，并提交董事会进行审议。6.3.1.15审议经营计划（N15）

董事会审议总经理提交的经营计划，审查经营计划对经营计划指标的保证程度、资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。6.3.1.16修改经营计划（N16）

总经理根据董事会做出的修改指示，组织三总师修改经营计划，修改完毕后再提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对经营计划进行不断修改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。6.3.1.17最终确定经营计划（N17）

由董事会最终确定经营计划。6.3.1.18下达经营计划（N18）

总经理召开会议向公司员工正式下达经营计划。

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6.3.2经营计划指标的管理

6.3.2.1经营计划指标是董事会下达给经营管理层的经营目标，计划指标应当前参照同行业水平与公司历史水平来确定，计划指标一般应高于上年同期实际水平，而且是需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。

6.3.2.2公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，作为制定经营计划和对管理者经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。

6.3.2.3确因客观因素影响需要调整计划指标，必须由总经理提出申请说明原因，经董事会讨论通过后才能执行，计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

6.3.2.4调整计划指标应当提前一个季度申请，调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

6.3.2.5调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。6.3.3经营计划的编制内容

6.3.3.1经营计划是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性计划和单项计划，综合计划是总体性的统筹安排，由各单项计划有机的组合和衔接构成。

6.3.3.2公司综合性计划明确公司各项重大经营活动之间的逻辑关系和时间安排，从而为公司整体活动安排提供战略导向。

A.综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什么才能做什么等，具体参见综合计划关系图（附件1）。B.综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时间完成什么活动等。根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作为综合计划控制的重点,具体参见项目综合开发计划横道图（附件2）。6.3.3.3单项计划在于具体展开项目开发过程中的某项重大活动，详细分解完成该项活动需要完成的具体工作和时间安排,公司计划最好用网络图或横道图来表现。6.3.4经营计划的总结与考核

6.3.4.1公司每季度召开季度经营活动分析会，对该季度的计划完成情况进行全面总结，分析该季度的各项计划完成情况对计划的实际贡献，分析出差距和原因，并采取各项调整措施保证计划的实现。

A.季度经营活动分析会关键是对计划指标的完成情况进行过程控制。

B.总经理负责组织三总师编制季度经营活动分析会的总结和汇报，三总师具体编制各项工作的季度总结。C.董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工作的调整做出指示。D.总经理根据董事会做出的指示，组织三总师调整下阶段的工作，并将下阶段工作的调整和安排上报董事会批准。6.3.4.2年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本的主要工作和业绩指标完成情况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成情况进行审议。

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A.中高层述职会的关键是中高层管理人员对本岗位计划指标的完成情况，进行自我评价和总结，便与董事会对其工作进行考核。

B.述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报报告→述职对象审核汇报报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的执行→下一次述职（包括上一次意见的反馈）

C.述职的主要内容围绕着本职的工作展开，具体内容参见（附录：述职报告编写参考）D.述职会议讨论内容、时间安排：

a)汇报上一次会后所采取的重要举措；二十分钟

b)根据经营目标，衡量目前的达成情况：关键业绩指标与目标对比；十分钟

c)评估特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；十分钟

d)提出改进业绩的行动方案；十分钟 e)确定下一阶段经营目标；十分钟

6.3.4.3董事会监察委员会负责收集、核实高层管理人员全年重点工作目标完成情况及关键业绩指标的数据，根据年初确定的评分办法对各高层管理人员的业绩目标完成情况进行评分，作为计算高层管理人员考核总分值的参考依据，具体的考核程序和方法参见《业绩合同管理办法》。6.4部门月度计划的管理 6.4.1部门月度计划的编制流程 6.4.1.1组织编制月度工作计划（Y1）

每月20日总经理组织三总师编制下月工作计划和预算计划，总经理根据公司经营计划、本月经营计划执行情况明确下月计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。

经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。6.4.1.2编制月度工作计划（Y2）

由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责各部门工作计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。

三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。A.总经济师负责编制部门：规划部、销售部、开发部、计划预算部、办公室。B.总工程师负责编制部门：拆迁部、工程管理部、材料设备部。

C.总会计师负责编制部门：财务部。

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6.4.1.3汇总、平衡月度工作计划（Y3）

总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各部门工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成公司的月度工作计划。

6.4.1.4下发给各部门讨论（Y4）

办公室负责将月度工作计划下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读月度工作计划。

6.4.1.5各部门提出调整意见（Y5）

各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《月度工作计划调整建议表》，统一反馈给办公室。各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来，如果事后抱怨计划制订不合理或不具有可操作性，需要调整原计划，都视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。6.4.1.6审查调整意见的合理性（Y6）

总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。6.4.1.7正式确定月度工作计划（Y7）

总经理正式确定公司的月度工作计划。6.4.1.8报审备案（Y8）

总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。6.4.1.9正式下达月度工作计划（Y9）

总经理召开总经理办公会，向各部门下达工作计划，各部门月度工作计划中设定的关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门经理的考核的重要依据。6.4.1.10给各岗位下达工作任务（Y10）

部门经理负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各岗位员工沟通，明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完成期限和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位考核的重要依据。6.4.2公司月度计划的执行和监督

6.4.2.1公司的月度工作计划一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必须严格按照计划执行，并且按照计划设定的指标和任务对部门和员工进行考核。

6.4.2.2计划的执行和监督是并行的，严格执行“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的原则，必须让计划的执行在有效的监控之下，及时汇报计划的执行情况及进度。

6.4.2.3中高层管理人员必须将计划的分解情况和计划的执行过程和完成情况等，记入工作志；各计划的执行人员必须将计划的执行情况和进度，记入工作志，工作志的具体要求详见《工作志管理办法》。

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6.4.2.4中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责，负责对责任指标进行分解和工作任务调配，对计划实施提供必要的条件，同时对计划的过程进行监控和督促，保证执行人员完成计划目标。

6.4.2.5办公室负责跟踪、督促公司计划和总经理办公会决议的执行和落实情况。对未按时完成重点工作目标与关键业绩指标分解目标的部门，办公室应及时组织相关部门，针对未达到目标的情况进行分析，查找原因，协助该部门经理制定改进措施计划。

6.4.2.6监察委员会对中高层管理者的工作和各部门的计划执行情况进行监督，有权力过问计划执行进度和细节，并可以就发现的问题质询相关的责任人，及时就发现的问题和对问题的调查做出书面报告递交董事会，但无权直接指挥各级管理者。

6.4.2.7各部门在计划执行过程中出现重大事故或异常情况必须不晚于1天向办公室做出书面报告，不得形成报喜不报忧的不良风气，对重大事件隐瞒造成损失的，严格追究当事人及主管领导的责任。

6.4.2.8公司每周召开总经理办公会议，各部门汇报计划工作的执行情况，协调各部门之间的工作关系，对需要集体决策的问题达成共识，对下一阶段的工作做出部署和调整。6.4.3公司月度计划的总结

6.4.3.1办公室于每月25日之前督促各部门提交本月的部门工作总结(附件2)，并汇总提交总经理审阅。

6.4.3.2办公室每月月底之前负责收集、整理各部门的工作完成情况的指标和数据，提供给总经理。

6.4.3.3总经理召集三总师根据部门工作总结和完成工作的指标和数据，对照月初下达的计划，对各部门的工作进行综合评议。

6.4.3.4总经理综合各部门的工作，编制公司的月度工作总结，提交给董事会审议备案。6.4.3.5综合评议的结果直接应用到考核中去，具体操作参见《考核管理流程》。

7.罚则

7.1不能严格按照本办法上交工作计划和工作总结的部门，给与部门经理警告处分，经过再三警告仍不能严格执行的，处以 元的罚款。

7.2工作总结中不能如实反映工作情况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。

7.3会上不充分发表意见，到会后在说三道四的，经过再三警告仍不改正的，给与当事人以警告处分，并处以 元的罚款。

7.4不能严格履行公司的各项决议，办事拖拉、打折扣的，给予当事人以记过处分，并处以 元的罚款。

7.5对工作中的重大事故及突发事件不能及时上报，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。

第五篇：公司业务发展计划

经营规划 某财产保险股份有限公司 二〇一一年十一月 目 录

一、未来三年公司业务发展计划.............3二、拟经营保险险种计划................31三、分支机构扩展计划.............43四、销售渠道发展计

划.............50

五、再保险计划..................59

六、盈利水平和偿付能力预测...............6

5七、中长期资产配置计划................69 某财产保险股份有限公司 未来三年公司业务发展计划 某财产保险股份有限公司将坚持以投资者实现投资价值和公司实现经营价值的发展目标，遵循保险行业的内在规律，深刻理解行业及变化趋势，准确制定公司战略，继承和创新相结合，挖掘行业价值、提升赢利能力，将公司打造成为具有核心竞争力的创新型财险公司。某财产保险股份有限公司将坚持聚焦战略，以精细高效的标准，做到扬长避短，把有效资源进行整合配置在特定区域与特定行业形成集约优势，并形成自身核心竞争力。某财产保险股份有限公司将按照精心耕耘云南、抢先走出国门、逐步服务全国的发展思路，成为云南省建设区域性国际城市中心及桥头堡建设功能要素的重要组成部分，为国内外客户提供各种风险保障和资产管理等综合性金融服务，以切实保障和改善民生为己任，满足人民财富增值和生活和谐稳定的需求。第一章 公司战略规划 第一节 某保险面临的内外部环境概况 国内保险业呈现以下现状：保险市场规模以高于GDP增速一倍左右的速度保持快速增长，但服务经济社会发展全局的结构不尽合理，如财险中车险占比70以上、非车险产品占比偏低；保险深度与保险密度依然与国际平均水平差距巨大；整个行业运行相对粗放，产品、客户、运行方式严重同质化；市场集中度高，人保、平安、太平洋三家占市场份额的70以上，并且自09年后有进一步增高的趋势；监管加强，在改善行业环境，减轻无序价格竞争的同时弱化了中小公司竞争力，竞争转入品牌、渠道、网络、资本、技术、人才。中小保险公司必须正视在新的竞争环境下处于弱势被动地位的现实。但行业的高速增长及粗放经营的现状对中小保险公司来讲既是挑战更是机遇，中小保险公司必须依靠自己独特的经营方式去获得生存与发展空间。第二节 公司的使命与战略定位

一、国家对云南的战略定位 2011年5月6日，国务院批准并出台了《国务院关于支持云南省加快建设面向西南开放重要桥头堡的意见》，其中明确指出云南省五个战略定位和七个工作重点，五大战略定位是： 1.云南是我国向西南开放的重要门户； 2.云南是我国沿边开放的试验区和西部地区实施“走出去”战略的先行区； 3.是西部地区重要的外向型特色优势产业基地； 4.是我国重要的生物多样性宝库和西南生态安全屏障； 5.是我国民族团结进步、边疆繁荣稳定的示范区。七个方面的主要任务和工作重点是：

1． 强化基础设施建设，提高支撑保障能力； 2． 依托重点城市和内外通道，优化区域发展布局； 3． 加强经贸交流合作，全面提升开放水平； 4． 立足资源和区位优势，建设外向型特色产业基地； 5． 加强生态建设和环境保护，实现可持续发展； 6． 大力发展社会事业，切实保障和改善民生； 7． 加快脱贫致富步伐，建设稳定繁荣边疆。从中央所指出的云南省五大战略定位和七大工作重点中可以理解并明确，某保险的成立，正是云南省巩固战略定位和落实工作重点的组成部分之一，特别是在切实保障和改善民生方面，某保险将起到有效补充的作用，这也将是全体某人的使命和奋斗目标。

二、《中国保险业发展十二五规划纲要》要求

（一）指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实《国务院关于保险业改革发展的若干意见》，以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以防范化解风险为保障，深化改革开放，积极推进创新，加强改善监管，更加注重拓宽服务领域，更加注重保护被保险人利益，大力提升保险业综合竞争能力、服务能力和抵御风险能力，努力满足经济社会发展和人民需求，开创保险业发展的新局面。

（二）主要目标 1.实现平稳较快发展； 2.综合竞争能力明显增强； 3.功能作用得以充分发挥； 4.风险防范能力显著提升； 5.社会公信力显著增强。

三、公司的使命与战略定位

（一）公司的使命 某财产保险股份有限公司的使命是：“风险保障，成就价值，创造美好生活”。某财产保险股份有限公司的成立，是国务院支持云南“桥头堡”建设的重要举措，填补了云南省没有地方法人保险公司的空白，对健全云南省金融体系有着深远的意义。某财产

保险股份有限公司要致力保险事业，以社会需求为导向 围绕国家宏观经济政策和产业政策调整、围绕经济生活的重大变化、围绕城乡居民的消费习惯和消费热点加强产品和服务创新及时推出贴近群众生活、适应市场需求的新产品、新服务切实解决保险产品有效供给不足的问题，不断满足广大人民群众对保险的需求，实现自身经济价值。某财产保险股份有限公司要通过提供保险服务，不断扩大保险的保障面完善社会经济补偿机制，有效化解社会经济矛盾和纠纷，推进公共服务创新，推动经济增长、稳定人民生活服务社会发展，实现自身社会价值。

（二）公司的战略定位 面对保险行业内人保、平安、太平洋这老三家以及处于强劲发展态势的如阳光、安邦所在的第二集团军，基于短期内在资本、品牌、网络等方面没有较大影响力的现实，某保 即险选择聚焦发展战略，“整合资源、目标聚焦、专业突破，形成特定区域与行业的竞争优势”，明确定位专业特色经营模式，通过资源聚焦特定区域与特定行业，突破简单价格竞争的被动局面，依托特定的产品与服务优势获取较高收益。为落实和执行聚焦发展战略，某保险将在以下两个层面上实现突破： 第一，做好基础型产品的精耕细作。在西部大开发的带动下，云南经济保持持续快速增长，云南产险市场一直保持良好的增长态势和盈利能力，公司拟在商业车险、交强险、财产险、工程险、责任险、意外险等传统产品领域深度经营，确实履行好保险责任和有效提升保险服务水平，在目标客户群和特定区域形成竞争优势。第二，产品创新，专业突破。服务于国家、地区的发展战略，结合地区社会经济特点和公司自身的内外部资源优势，做好创新经营，在旅游、对外经贸、社会保障、医疗教育、工程建设、农业等行业和领域形成有专业支撑的差异化竞争优势。

（三）公司的核心竞争力 在业已形成大公司高度集中经营格局的保险行业，某保险作为以较小资本规模起步的行业后进者，在实现成本控制的前提下，将有效资源聚焦在特定区域与特定行业，打造自身核心竞争力，在产品创新、渠道控制、技术突破、服务能力等方面建立起竞争优势。某保险将通过聚焦发展战略，抓住保险行业转型的契机，贯彻以市场需求为导向、规模经营为前提、资源整合为基础、专业研发为突破的经营思路，坚持“规范、专业、价值、务实”，做到基础产品挖掘内在服务价值、创新产品开发市场培育价值，通过保险险种的专业性和保险服务的有效性来确立和凸显公司核心竞争力，有效规避低层次的恶性竞争，实现最佳经济规模基础上的可持续健康发展。1．努力实现区域集约优势形成竞争力（在特定区域，实现大众化产品的精细化运营与高效率服务，形成区域集约优势）（1）准确定位目标客户；（2）提供准确的产品--开发量身定制的产品组合和配套服务体系；（3）形成客户服务的最佳区域集约优势-以打造一定服务半径内的快速、优质服务能力以及增值服务为主；（4）布局直接面对客户的新兴渠道；（5）对公众责任险等类大众化产品，也可在特定区域整合特色产品与专项服务投放市场，如适应省域内旅游的意责险产品可扩大影响、做大规模。2．努力实现行业集约优势形成竞争力（突出风险管理、产品开发、贴身理赔服务等竞争优势，实现控制系统行业或集团大客户）打造与风险管控密切联系的技术能力，以技术服务优势替代价格竞争，以事后补偿为主向事前、事中、事后的全过程风险管理发展，形成公司在某些行业定制产品优势和参与风险管理的能力，某保险通过在这些行业的探索与实践，逐步积累资源，形成在这些行业产品溢价优势。在形成行业竞争优势过程中，保险服务人员要技术化、专家化，保险服务与参与目标对象风险管理服务融为一体。主要关注的行业：交通旅游、农业、基建、港口、冶金矿山及化工企业。3．充分发挥总部资源集约优势，短期内在总部所在地形成区域与行业竞争能力 积极、科学、多角度审视公司开业后两年内在云南省开展业务的规定，不仅要看到短期内保费规模受区域限制无法迅速扩大，更要看到在此期间内，由于缩小管理半径，将有利于新公司研究确定发展战略、培养干部队伍、积累管理经验，为长远发展打下坚实基础。因此，要充分利用云南省内唯一一家保险总部的优势，依靠决策反应快捷灵活和信息衰减损耗小的有利条件，通过机制创新和专业优势取得突破，形成核心竞争力。某保险的总部优势还体现在全新的信息系统建设为业务发展提供有效支持。公司要通过业财再一体化建设，真正达到业务、财务、再保险数据的高度共享，在一体化平台下的各个子系统通过有效而又明确的规则进行交互，实现无缝连接；确保了数据来源的单一性和统一性，使得各子系统的查询分析数据高度保持一致，为管理层的决策分析从各角度提供统一而又真实的指标。第三节 公司发展指导思想和经营理念 为加快实现某财产保险股份有限公司成为具有自身特色的专业化财产保险公司目标，充分发挥现代保险经济补偿、资金融通和社会管理三项功能，促进保障和改善民生，早日实现公司发展战略目标，特确定以下发展指导思想和基本原则。

一、指导思想 坚持以投资者实现投资价值和公司实现经营价值的发展目标，坚持聚焦发展战略，坚持精心耕耘云南、抢先走出国门、逐步服务全国的发展思路，遵循保险行业的内在规律，深刻理解行业及变化趋势，继承和创新相结合，挖掘行业价值、提升赢利能力，为国内外客户提供各种风险保障和资产管理等综合性金融服务，将公司打造成为具有核心竞争力的创新型财险公司。

二、经营理念

（一）精简高效 简洁是降低运营成本的要求，高效是公司竞争力的体现。公司将本着精简高效的经营理念搭建管理体系、业务体系、保障体系，持续健康经营，实现公司价值增长。

（二）专业精细 建立基本的专业支撑，将精细化操作体现于每一个工作细节。

（三）特色经营 结合地区社会经济特点和公司自身的内外部资源优势，做好特色经营，在旅游、对外经贸、社会保障、医疗教育、工程建设、农业等行业和领域形成有专业支撑的差异化竞争优势。

（四）稳健发展 稳健发展是公司打造百年老店目标的重要保证，是持续健康经营和实现公司价值增长的内涵。第二章 公司发展目标 第一节 公司发展目标

一、近期目标‐专业化创新阶段（2012 年‐2015 年）近期目标确定为：在特定区域与行业专业化经营核心竞争力基本具备、公司实现赢利。争取2014年或2015年经营实现赢利。内部资源通过科学管理实现整合，外部资源通过资本或战略联盟方式实施价值链上下游整合，使公司在特定区域与行业的专业化地位基本确定，与资产管理公司合作，开发产品实现保险资金进入基础设施建设领域。

二、中期目标‐多元化发展阶段（2016 年‐2018 年）中期目标确定为：混业经营，拓展核心竞争力，获得持续盈利能力。在2015年前后实现赢利前提下，启动定向募集或发行次级债或IPO实现资本规模进一步扩大，此后进一步拓展核心竞争力，在保持特定区域与行业专业领域竞争优势的同时，搭建混业经营架构，不断尝试和进入具有盈利潜力的其他金融服务领域，筹建寿险公司及保险资产管理公司，逐步形成产业链上多业态盈利的结构。

三、远期目标‐国际化经营阶段（2019 年‐2021 年）远期目标确定为：成为综合效益显著的现代金融企业集团，走向东南亚。金融业综合经营是金融开放和全球化背景下发展的必然趋势也是某财产保险公司的远期目标。通过发起设立、并购、参股等多种手段，逐步实现公司业务多元化发展，开展以财产保险为主业，包括财产保险、人寿保险、资产管理、投资、银行等业务在内的多元化混业经营，并参与东南亚国际市场，力争再用5-10年时间，把某公司建设成为核心资本充足，经营诚信规范，综合竞争力较强，内控体系严密、服务品质优良、综合效益显著的现代金融企业集团。第二节 战略实施路径 基于相当长一段时间以来，行业内部受特大公司高度集中经营格局影响，中小保险公司竞争处于弱势地位，从产业链角度来看，受外部挤压，保险公司在产业链上也处于弱势地位，再加上公司内部管理粗放，各环节的价值被上下游吞噬严重。某保险既要在行业内部竞争中获得发展，又要在外部竞争中获取利润，某保险将用全新的经营管理理念运营公司，真正回归到产业运作的道路上来。

一、管理体系建设

（一）建立健全公司治理结构和精简高效的部门构架 某财产保险股份有限公司组织架构图

（二）管理架构 公司遵循扁平化原则，全面实施集中管理，在风险可控的前提下适度授权的经营管理模式。建立公司全面 KPI 考核体系，实施风险承担目标考核激励，做到目标明确，责任清晰，鼓励争先创优，用最佳机制激励人才创造最大价值。

二、业务体系建设

（一）提升资源全面整合能力与价值链延伸 从注重自身发展——整合产业资源，打造价值链共赢机制。目前有的保险公司已加快了整合车险上下游价值链，这是保险业在整个车险产业链中抢回利益实现控制力的手段。在我国目前财产保险经营中车险占比70左右，中小保险公司达到了90左右，车险经营结果直接影响公司和行业的经营状况，注重车险价值链经营，打造价值链共赢机制十分必要。

（二）建立承保质量管控有效的承保体系‐实行集中与适度授权结合的风险管理架构 针对现阶段保险业存在的产品结构不合理、产品创新与市场需求不匹配、内控风险突出等问题，致

力于“防风险、调结构、稳增长”的稳健发展，实现支持业务发展，加强承保质量管控，有效提升公司的业务承保能力，为公司的效益指标、内控建设、核心技能、专业队伍建设等方面发挥作用。在严格执行风险控制有关政策尤其是费率政策前提下，将严格管理与适度灵活操作有机结合，实现以下两个目标： 第一，在功能上首先完成承保风险绝对控制的架构设计，在信息技术条件支撑满足及时监控及时风险预警的前提下，建立适度向下授权机制。第二，建立总公司原则性承保指引——进一步精细化，一地一策——动态监控，实时调整，建立责任追究制度。

（三）建立有竞争力和实现价值的营销体系 营销体系建设的目标是：由被动的买业务，到建立多层次营销体系主动实现销售，再到集约优势形成区域与行业竞争力，吸引客户，控制客户。同时，在业务质量可控前提下，实现业务尽快上规模，奠定生存基础，打造发展竞争力。

（四）建立集中核赔与功能控制外延的理赔体系 理赔体系的建设目标是：理赔风险可控，客户对服务满意，实现品牌效应。1．管理要素齐备与特殊管理结合； 2．加强专业理赔队伍建设； 3．理赔服务贯穿全程； 4．形成区域资源集约化优势。

（五）建立符合某发展需求的资产管理体系 某保险的资产管理部门，要做到合理配置资产，重视安全性、流动性和收益性，建立完善资金运用平台，以获得更大的资源整合能力，获得更大发展。1．三性兼顾，安全第一 遵循保险资金运用的各项要求，公司在资金运用上重视安全性、收益性、流动性的统一。2．创新资产管理平台 进一步提高资金运用的能力，完善相应组织体系，构建和完善资产管理平台。积极与保险资产管理公司合作探索保险资金进入基础设施领域。着眼西部大开发战略和保险综合试验改革区，加强与保险资产管理公司合作，为云南引入保险资金进入基础设施领域，并在此基础上打造自己的专业队伍，为成立自己的资产公司做好全面准备。

三、保障体系建设 战略目标的实现，需要不断完善的管理措施的推动，为核心竞争力培育，公司长远发展打下基础。

（一）观念转变 1.学习大公司的同时以小公司心态做人及小公司方法做事，杜绝官僚作风和“等靠要”思想； 2.公司是金融性质，工作是服务性质； 3.保险不能只抓管理，更要抓经营； 4.公司高管是客户资源的控制者而不能只靠团队机构。公司高管也是重大事故案件的第一责任人（到获取重大效益和控制重大损失的第一线去）； 5.保险公司必须向成为价值链主导发展； 6.在新的监管形势下实现价值回归与产业回归目标； 7.新设保险总部克服两年限制发展必须做到最大限度总分功能共用，建多层次营销体系。

（二）管控模式 1.实施扁平化垂直管控，缩短管理路径，减少冗员，人员向销售和理赔倾斜配置。； 2.严格定岗、定员、定编、定现金流、定工资总额、定销售费用；

3.公司组织架构进行流程再造和前瞻性的安排，进一步明确各部门的职责。

（三）考核机制 公司在目标绩效考核中要突出关键性指标的考核，建立科学量化的考评体系。通过绩效管理体系，将某保险的战略目标、经营目标逐级分解落实到总部各部门及各级销售直属部门及各分支机构，实现各级联动、上下联动，以保证某保险经营目标的实现。1.强化综合成本率考核指标；

2.加强赔付率和费用率管理； 3.提高激励性，促使公司业绩持续上升； 4.动态运用考核结果，目标考核结果应用。

（四）用人机制 某保险坚持以“专业、价值”为导向的用人机制，以专业能力为引进人才、聘用员工的考量标准，以贡献价值为选拔任命、考核奖励干部的考量标准。在此基础上，打造具有专业技术与奉献精神的战斗队伍。

（五）IT平台建设 信息系统建设好坏优劣是公司竞争力的直接表现，信息技术贯穿现代保险公司营运与技术操作全过程。某公司本着高效原则建立公司信息系统平台，实现信息系统建设的最终目标：更准确、更真实、更丰富地为公司决策者提供决策支持数据，及时反馈预警信息，为业务管理者提供决策支持。

（六）品牌打造与企业文化建设 一流的企业靠文化，企业文化作为重要的无形资产与软实力的象征，是公司长远发展的重要推动力。保险公司承担涉及千家万户及社会经济安全运行的重大职责，因此，诚信是我们的根本，履责是我们的义务。某保险要创造价值，奉献社会、奉献股东、奉献员工。某员工要以诚信为本，诚实信用地履行职责，对上级安排的工作要高效执行、要专业、要精细、要止于至善。要本着对公司负责的态度，为公司的发展献计献策，身体力行，以为公司创造价值为荣。