6人力资源管理师案例之企业实施惩罚的4个关键技巧（本站推荐）

第一篇：6人力资源管理师案例之企业实施惩罚的4个关键技巧（本站推荐）

6人力资源管理师案例之企业实施惩罚的4个关键技巧

在组织管理过程中里，惩罚作为一种最简单、最直接的管理手段被广泛地采用，尤其是随意罚款几乎已成为某些组织一种唯一的管理手段。最无能的管理者都会毫不犹豫地对犯错的下属实施经济处罚，尽管这些管理者嘴上都挂着“罚款只是手段、不是目的”这句口头禅。越是管理混乱的组织处罚越多，越是无能的管理者喜欢罚款就越多，“以罚代管”、随意罚款几乎已成了中国社会的一种常态。但是在罚款之余，却很少有人思考惩罚的目的到底是什么？有没有比惩罚更好的管理方法？惩罚一定有效果吗？不罚款就不是管理吗？怎样惩罚才是合理有效啊？

一家企业的电脑管理部经理这样给我投诉：说是下面区域的一位美工人员在上班时间利用工作之便帮外面的人打印了一张广告，刚好被老板看到了，于是这位电脑部经理就被处罚了500元，理由是管理不严，但直接责任人和责任主管——该区域的区域经理和美工却反而没事。而财务经理的投诉则更令人啼笑皆非：说老板与他有个口头约定，说财务报表的准确率要99%，每错一处就罚30元，而且是每月都罚。但因为财务人员更换过于频繁，有一次竟然错了100多处，于是老板说你也罚不起了，我给你打个5折吧！于是这个经理在近半年的时间里，每月就少了1000多！经理们都这样了，下面的员工就更惨了——在该企业的内部管理冲突和劳资争议案件里，几乎90%都是源于罚款。罚款已经成了企业的一种文化，一种畸形的企业文化。

其实，惩罚作为一种管理约束的手段，肯定是必须的，但任何组织想要从根本上解决问题，要避免管理冲突发生，在实施对下属的惩罚前，一定要解决如下几个问题：

一、是要制订惩罚的标准。管理的目的是预防和控制，而绝非事后惩处。一定要先让所有员工知道什么是错？什么错值多少代价，又该怎样去避免？即员工犯错了，那么这个错到底是值100元还是500元？这样，员工一是会主动去避免，二是在犯错后也会无话可说。在上面两个案例中，其实两位经理的罚款是没有标准、也过于随意、过于严酷了的，无法让人心服口服的，先不管该不该罚，这样做的结局必定是为今后的管理埋下了隐患。随意地对下属进行处罚，会使员工没有安全感，而一群没有安全感的员工，只会使企业更不安全！

二、是要分清责任额度。在团队中，责任是一个链条、一个流程，任何责任都不是独立的，任何问题的发生也绝非偶然。管理者必须要分清责任的主次，一般来说，企业责任分为主要责任、次要责任、管理责任三种。主要责任是指引发工作过错的最直接责任，它的额度起码要占全部责任50%——60%;次要责任是一种协助责任，即一种提醒或制止的责任，它的额度一般占全部责任的20%——30%;管理责任是一种最次要的监管责任，它的额度只能占整个责任的10%——20%，在上述案例中，两位经理都只应承担一种监管责任。真正的主要责任应该是做错了事的那个员工来承担，否则这个错将会持续犯下去的。

三、是要有选择地原谅某些。我们都知道处罚是手段而非目的，在这种逻辑下，有些影响不大的无意犯错、初次犯错其实都是可以原谅的。真正需要重罚的是故意犯错、重复犯错，像简单错误天天犯的人是决不能姑息的。有时，敢于原谅属下犯错更是一种管理智慧。

四、处罚的动机要纯。处罚的目的是改善而不是敛财，在上述两个案例中，几位经理都非常怀疑公司的罚款动机。这就无形中影响了老板的形象，也降低了组织的战斗力，为此，企业要做好两个工作：一是要设立内部基金，保证每笔罚款都能直接进入内部基金，然后专款专用，每月公开内部奖罚明细，以免落下口实。二是要保持内部整体的奖励金额一定要大于罚款额度，而奖励这个钱一定是老板掏，让员工们口服心更服。

第二篇：2011年企业人力资源管理师考试答题技巧

2011年企业人力资源管理师考试答题技巧

一、时间控制 125题目，90分钟，平均0.72分钟(43秒)1道题目。要快 不会的放过去。100分的题，能做完80%，正确率是80%，即可得到64分。要懂直接答在答题卡上。可以节约5—10分钟。

二、答题技巧(1)职业道德单选题一般情况下，并且冷静的话，多数人都能够答对，关键在于和高考一样，会有一些题目的问法有些特别，所以一定要看清题目 职业道德理论基础理论与知识16题 8道单选，8道多选择。(2)对于职业道德的应用题目，同样是选择题目，但是有可能是多项选择，这个首先要站在保护劳动者利益的角度(《劳动法》是有偏向性的)然后再从法律的角度考虑 最后从企业的角度出发(3)对于职业道德的个人表现部分 主要是符合普通的道德和习惯做法 测量你的成熟度 符合辩证法，不走极端。共9道题。(4)专业理论题 别称数量 性质、特点、要求、原则、内容、分类、层次 书上的原话：关键词 理解基础上的合理判断 考试大-中国教育考试门户网站(www.xiexiebang.com)单选60题，多选40题 逻辑推理 排除法 记忆

第三篇：从人力资源谈企业重整之关键成功因素

从人力资源谈企业重整之关键成功因素

近年来由于经济不景气、或企业负责人从事不当财务操作等因素，造成许多企业面临倒闭或重整的严苛挑战，一时之间，企业重整似成为另一显学。台湾企业重建协会也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中举办一场企业重建国际研讨会。会中对于企业重建之财务、资产评价、不良债权处理及法律等议题，有充分的讨

论。本文谨从人力资源角度，尝试归纳出企业重整之关键成功因素供读者参考，希望有助于提高企业成功重整的机率。

一、延揽专业且具重整诚意之专业经理人任重整监督人与负责人

当企业必须走向重整之途时，原企业领导人或经理人责无旁贷。此时，应由专业、且具重整诚意之专业经理人实时接手，消极面以杜绝“假藉重整之名，行掏空公司资产之实”，积极面为借重专业经理人之经验，再创企业之生命。以东隆五金为例，该公司延揽前中钢董事长王钟渝任董事长，及汇丰直接投资公司董事陈伯昌任副董事长兼总经理，于3年内成功重建东隆五金，此为国内一典型成功案例。

有“企业救难大师”封号的高恩（CarlosGho）曾游走四大洲协助拯救失败企业。他甫于成功完成法国雷诺汽车之重整后，旋即临危受命担任亏损达8年的日本日产汽车的营运长。高恩于1年内让日产汽车转亏为盈，19个月内让日产创下有史以来最好的财务成绩，顿时成为日本家喻户晓的人物，著名的企管期刊《哈佛商业评论》更以第一人称的方式刊登他的专访。

二、重拾主要利害关系人对企业及重整经营团队之信任

企业的主要利害关系人通常包括员工、顾客、债权人、供货商、股东等，利害关系人的支持攸关重整成功与否。然而，企业走向重整之途往往是人谋不臧所致，因此，要重拾利害关系人的信任、且平衡彼此间的利益冲突，实非益事。除了靠法律及法院保障相关人权益外，重整人及重整经营团队是否具备“诚信”亦为关键。然而，信任的培养绝非一蹴可几，必须经得起时间的检验。

三、尽全力留住关键员工与重要团队

不可讳言，从积极面观之，重整过程通常也是企业进行体质检视与改善的机会。劳基法第11条亦提供了企业在面临亏损、或业务紧缩时得以终止劳动契约的法律基础，因此重整也常被与裁员划上等号。虽然「裁员是为了走更长久的路」，企业在进行必要裁撤冗员、彻底控制成本、减少一切不必要的支出的同时，需特别注意关键员工与重要团队的留任，因为这是企业是否能继续维持竞争力的基石。判断的方式需视这些人员的能力是否与建构企业核心竞争力密切相关。陈伯昌指出，东隆五金最有价值的地方即是向心力很强的技术人才，而这也是该公司能重整成功、东山再起的重要关键。

四、开诚布公的讯息分享与讲求效率的沟通

通常职位愈高的人，每天花在沟通的时间比例也愈高。愈是在公司危急存亡的关头，实时且开诚布公的讯息分享与沟通愈显重要，目的在于杜绝谣言、安定人心、建立信任及重建企业向心力。高恩在重整日产的过程中，推行所谓的「透明公开」政策，企图消除人与人、及区域间的讯息传递隔阂。而使大象跳舞的IBM前执行长葛斯纳亦深知沟通的重要，经常利用IBM完整的信息沟通网络，将所要传达的经营理念与讯息在弹指之间传送给全球30多万名员工，以确保讯息的一致性与实时性。

五、塑造顾客导向与绩效导向的组织文化

企业需要的是能真正创造股东价值、而非年资深的员工。股东价值的创造有赖于顾客需求的满足，任何能主动积极满足顾客需求的员工即应获得奖励。企业重整的过程也是塑造新组织文化的契机。为了打破日产以年资为重的文化，高恩设法调整薪酬、奖金及晋升制度，使与绩效连结，以培养重绩效、而非年资的新组织文化。此文化的调整与改变，是日产能在短时间内重整成功的关键。

六、彻底发挥执行力

企业的成败关键，通常不在是否拥有伟大的愿景与策略，而在是否有实现策略的执行力，否则再美好的愿景与策略都是空谈。重整计划执行的过程有如与时间赛跑，愈快有实质的改善与成绩，就能愈早赢得主要利害关系人的信任，促成良性循环，加速重整的成功，而这些都有赖执行力的培养与发挥。《执行力》作者明确指出，执行是领导人最重要的工作；而领导企业拥有执行力最重要的原则，即领导人必须深入、且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人、或对己皆然。毕竟，“没有执行力，哪有竞争力”？

结语

所谓危机即转机，虽然相信没有人会愿意企业走到面临重整的境地，然亦非一脱胎换骨之机会。此时最重要的，绝对不是缅怀过去的丰功伟业，而是面对问题，接受挑战，彻底掌握与执行前述之六大关键成功因素。如此相信就算笨重如大象之企业也能成为浴火重生的。

第四篇：2014助理人力资源管理师之企业人员计划的制定指导

人力资源管理师培训：http://edu.21cn.com/kcnet1420/

一、企业人员计划的制定

计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：

补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员;二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。

二、制定人力资源规划的程序

企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。

人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。

人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

人力资源规划的步骤是：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。

2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

4、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。

制定人力资源规划的程序是：(1)搜集有关信息、资料;(2)做人力资源需求预测;(3)做人力资源供给预测;(4)确定人员净需求;(5)制定人力资源管理目标、具体规划;(6)审核与评估规划。

第五篇：从海尔物流看企业成功实施ERP之关键

从海尔物流看企业成功实施ERP之关键

一、引言

ERP是当前的热点话题之一。在大力推进制造业信息化的今天，ERP在我国的热度可以高过以往任何时候。但是，热闹之余人们也发现，ERP在企业的应用成效并不让人十分乐观。于是，ERP就成了一块烫手的山芋。

怎样才能使ERP在企业成功实施？人们总结出了很多有益的经验，如ERP是“一把手工程”、“实施ERP要选择好供应商”、“培训、培训、再培训”，“供应商、顾问师的服务”、“基础数据的完善”„„，等等。但是，在众多的经验和措施当中，很少有见到把企业物流管理作为成功实施ERP的关键要素的。

最近有机会对海尔物流体系进行了较为仔细的考察，除了从中学到不少在物流管理方面的成功经验外，还看到了许多对成功实施ERP有借鉴价值的地方。其中使人感触最深的，就是海尔物流系统在保证成功应用ERP中的巨大作用。

二、供应链物流

供应链关系管理 ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：图1 供应链物流示意图 要理解物流管理对企业成功应用ERP的巨大作用，首先应该从整个供应链上的物流特征谈起。图1是一个典型的供应链系统及物流的简单分类。我们可以简要地将供应链系统分成三个大的网络：供应网络、制造网络、分销网络。供应网络是指供应链上游环节各个供应商企业结成的网络，为核心企业提供各种生产产品（提供服务）所需之物料，也可以称为流入物流；制造网络在这里狭义地指制造商生产环节结成的网络，而不是整个制造网络；分销网络则是指产成品从制造商分拨到各个地区配送中心以及从地区配送中心再到最终用户的网络，也可以成为流出物流。相应地，我们可以认为与三个网络匹配存在有三种物流形态：供应物流、生产物流、分销物流。

显然，一个企业的供应链系统是否具有竞争力，不仅要看这个企业自身的管理水平，而且还要看它和整个供应链上合作伙伴运作的协调水平。具体到物流管理而言，就是对供应链上的三个主要物流过程的运作要有很高的管理水平，才能使供应链系统真正具有竞争力。

通常听人们说，供应链上的各种形式的物流过程能否顺畅，取决与供应链上的信息流管理，也就是说，是信息流决定着物流的效率。而事实上ERP与供应链管理、电子商务与现代物流已是相辅相成、互为保证的了。我们今天这个话题就是从物流管理是如何保证ERP顺利运行展开的。

三、海尔物流的特点

2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。

在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。

海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。

在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开，让水流动起来，变成一条畅通的河流。

海尔物流的成功在于抓住了JIT采购、JIT送料和JIT分拨的关键环节。而在这三个JIT中，JIT

采购和JIT送料这两个环节对于提高制造型企业的竞争力来讲有着不可估量的影响。

象海尔这样生产类型的企业，其流入物流（种类和数量）远大于流出物流。海尔流出的有58个门类、1万3千多个品种，而流入的却高达26万种各类物料。流入与流出的种类比例达到了约25：1。可想而知，流入物流的管理难度要远大于对流出物流的管理。要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。但是，流入物流管理的难度远大于对流出物流的管理。这里面不仅有物料种类繁多、数量庞大的原因，还有因物流整合而触及各方利益的深层次原因，因此，海尔人付出了艰苦的努力，终于掌握了流入物流这条巨龙。

海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理这个七寸之处。首先，通过优化供应商组合，与供应商建立了动态优化的战略合作关系，并在采购过程与供应一起推进准时制采购，通过信息网络和SAP/R3软件系统，成功地与供应商一起建立了JIT运行机制。其次，在企业个生产基地内部的生产物流（物料配送）的组织上面，也采用了需求拉动式的送料方式。根据装配线上的消耗及生产订单，向配送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定单、定点、定时、定量、定人）管理模式，最大限度地保证了生产计划的执行，同时降低了在制品的占用量。

四、海尔物流为成功应用ERP提供了新的经验

ERP是目前社会上另一个热门话题。许多企业都已经或正在实施ERP。但是，凡是经历过实施ERP的企业都感受到，ERP不是一个容易吃到的果子。很多企业投入了无法计量的人力物力财力推进ERP，然而留给它们的却是痛苦和无奈。导致这种现象的原因是多种多样的，我们这里也无意去做更多的评价，只是受到海尔物流的启发，发现物流过程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。

1、沿供应链整合的海尔物流为ERP成功运行打下了基础

海尔物流体系的建立，虽然大部分的工作是在海尔内部完成的，但他们并没有仅把眼光盯在单一企业流程上面，因为他们认识到，影响产品竞争力的因素来自整个供应链而不是某一个企业。能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。在影响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个要素。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个环节。通过实施按单生产、JIT（Justintime）采购、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了现实的利润。所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件，如图2所示。

供应链关系管理 ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户 生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束 制造网络供应网络分销网络 JIT采购 JIT配送到工位 JIT分拨物流信息流图2 ERP系统运行的基础环境 反观其它企业，由于缺乏对从上游的原材料和零部件供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使物流过程在整个供应链不能畅通，更谈不上同步化运作，物料配送中断的事情时有发生，严重地打乱了供应链上物流和信息流的连续性，使ERP缺乏必备的基本运行环境，许多企业就是为此付出高昂的代价。

2、紧扣JIT采购和JIT配料关键环节的作用

以海尔物流的经验看，由于抓住了JIT采购和JIT送料的关键环节，海尔不仅成功地实现了物流整合的预定目标，同时也解决了许多企业在实施ERP时所面临的难题：生产管理。由于ERP是“计划主导型”的管理模式，因而很多企业的ERP系统可以比较容易地解决生产计划、采购计划、分销计划等等计划的制定问题，而对如何确保计划的落实则显得准备不足。于是出现了这样的现象：计划制定出来了，但是由于没有建立起强有力的生产管理、特别是生产过程中的物流管理机制，生产计划中所要求的各种物料不能准时采购和配送到位，从而拖延了产品按计划出产。拖延了的计划又影响到下一个生产周期的安排，如此使生产过程进入了恶性循环的混乱状态。由于ERP制定出来的计划不能得到落实，失去了指挥企业资源最优利用的作用，因而使人感到ERP没有用。

3、按单生产的好处

ERP也强调“需求牵引”理念，但问题是这里的“需求”从何而来，它能否准确牵引上游的供应链。如果需求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。“需求牵引”这一先进管理模

式本身没有问题，问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际需求量，这时多出来（或短缺）的物料就会形成多余的库存（或缺货），由此引发一系列的问题，形成恶性循环，如图3所示。

不仅如此，由于需求不确定，导致供应商和本企业生产不准确，反过来会冲击原有计划，计划人员不得不根据已经存在的库存重新调整生产和供应计划，进而打乱已经安排好的计划，破坏物料供应平衡，临时再去抓资源。最后的结果是：整个系统始终处于不断变更的状态，一切计划都失去了作用。由于很多ERP软件处理起这种临时计划变更很麻烦，有些管理人员又不是很熟悉ERP软件的操作，所以干脆丢掉系统，直接以人工调度，不知不觉又回到传统的管理模式上去。反过来，他们还会认为ERP不好用。于是，投资上千万元的ERP系统就被闲置起来了。

海尔的实践说明，由于整个供应链系统采用的是按单生产方式，同时又将供应物流和生产物流做好了（JIT采购和JIT送料），从而消除了生产的盲目性，使需求信息准确性提高、信息扭曲程度减少，因而生产计划可以得到落实。生产计划执行的准确性提高了，减少了反复调整的现象，反过来又保证了对供应物料需求的准确性，使整个系统步入一个良性循环，如图4所示。

4、转变对应用ERP的认识

过去，人们常把ERP的实施看作是一种项目型的管理活动。比如一个企业要上ERP系统，就成立一个项目小组，指望一次投资长期见效，系统安装成功就算项目完成了。实际上，ERP是企业日常工作的一个组成部分，在经过初期建设之后（就是人们常常理解项目实施），更多的事

情是在日常生产和经营活动中保证ERP的顺利运转。否则的话，即使初期ERP软件成功运行、项目能够通过验收了，如果后期没有强有力的使用保障体系，昂贵的ERP系统仍然会扔在一边无人过问。

海尔之所以能使ERP（SAP/R3）系统发挥作用，就在于他们能够在日常生产和经营中不断学习和掌握应用ERP的知识和经验，就象企业要不断开发新产品一样、不断进行市场开拓一样，在组织上有一整套保证体系，如物流推进本部、商流推进本部等。通过不断地、持续地在ERP应用上投入巨大的人力和物力，才能使ERP系统起到它应有的作用。如果只是停留在ERP系统在计算机上调通了、能正常运行了就认为ERP项目完成了的认识水平上，想让ERP系统真正发挥作用是不可能的。