杜邦 组织结构变革[共五篇]

第一篇：杜邦 组织结构变革

从家族管理到现代企业

——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展

美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。

首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。

但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。

当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。

随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。

于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。同时利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，综合性培养人才。但是这种管理方式仍存在一定缺点，整体性不强，部门化倾向，横向联系和协调较难，容易损害整体的利益：不利于精简机构和降低管理费用。

为了解决这种问题，杜邦进行了又一次组织架构的变革，建立了一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。这种矩阵式的组织结构——“三头马车式”体制，新体制加强了各部门的横向联系，使组织的机动性加强，而且集权和分权相结合，集体领导，权利相互制约；充分发挥集体作用，专业人员潜能得到发挥，提高了员工参与度。在解决问题的同时同样产生了新问题，比如人员受双重领导，有时责任不易分清；不同决策者之间意见难以统一，为追寻自己利益导致整体利益受损。

总结：杜邦从小到大，从单一产品到多元化经营的道路，我们不难发现杜邦之所以能够稳定发展源于在企业发展的不同阶段能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。这给我们启示，企业要想长期发展必须顺应市场变化与时代潮流，也就不得不进行及时的组织结构变革，只有内部结构合理，才能外部表现良好。

杜邦公司的成功让我们对公司架构的重要性有了新的认识，相比而言，我国私营企业大多还没有建立真正适合自己的现代企业制度，而在这一方面，我们认为对于想要打破家族模式或简单合伙制的我国私营企业，需要做到的有以下几个方面：

1.建立类似于“三头马车式”的组织体制：

学习借鉴外国知名企业的管理经验，取长补短，寻找到适合本企业的管理组织体系。实行集体领导，权利相互制约。为各个层级的领导者配备参谋和助手，分担部分的管理工作，打破长期的简单合伙制。

2.建立有效的分权制，合理授权：

公司的权利主要分为所有权、经营权、管理权、监督权，分别由股东、董事会、经理、监事会行使，可规定董事会和经理人员不能重复任职，对涉及员工利益的决策要建立公司和工会的平等协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督。

3.改变家族企业的产权结构，实行股份制改造：

建立以有限责任公司为主要形式的现代企业制度，企业所有者依据所持有的股份参加股东大会，聘用职业经理人等进行管理，股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不能参与企业的战略与决策。

4.改善用人体制，调动员工积极性：

建立一套完善的用人体制，坚持以人为本，任用贤才，提升员工满意度，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股来激励和约束人才，利于人才的稳定和潜能的发挥。

5.对管理者建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度：

公司效益与股份持有者的利益直接挂钩，董事会董事对企业高层管理者进行监督，以绩效考核为指标，若企业的管理者在较长时间内未给公司带来一定的效益，则考虑将其调职，若有一定专业才能并且在岗位上发挥优势者予以升迁机会。

6.打造企业文化：

企业文化是领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则。企业文化作为企业和职工共同遵循的价值观念、行为准则、道德规范，是企业赖以生存和发展的灵魂和支柱。打造适合自身企业发展战略的企业文化将会在企业的经营管理活动中，发挥重要作用。

我国私营企业的发展之路还很漫长，我们需要不断向国外企业学习、借鉴成功之道。只有适应社会发展的企业，才有可能是成功的企业，因此，我国私营企业需要做到的是，在不断摸索中，找到适合自己的管理体制和发展之道，并不断改善。

BY：南航六君子

第二篇：麦当劳的组织结构变革

麦当劳的组织结构变革

1）文化是组织的无形粘合剂，指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观；

（2）What（什么）

产生冲突的主要问题是什么？该问题是否值得解决？如果问题没有得到解决将会带来什么样的损失？如果成功地解决了，其收益又是什么？解决该问题对于解决其它问题而言有多重要？它对于管理者所管辖领域正常业务的影响有多大等等。

（3）When（何时）

这一问题需要何时予以解决？是今天，明天，还是后天？该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失？从长远看，该问题是否如此重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响？

（4）Why（为什么）

为什么没有达到预想的成果？是什么因素阻碍了理想结果的取得？是否有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑？目前有哪些因素不相适宜等等。

（5）How（怎么样）

成功的可能性有多大？是否值得投入时间和金钱？

通过回答上述问题，银行业的许多定时得都认定，所涉及的问题需要他们投入尽可能多的时间。问题如此重要，使得银行业必须采取一种教育的策略，来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们问题的紧迫性，只有这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企业采取参与策略，将员工们吸收到如何推行所需要的变革计划中来。

有些银行专门聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。顾问人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力，取得权威来推动变革的过程。

在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员在内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪一领域开展经营，如何按照要求设立组织结构，以及如何在组织中尽快、尽可能有效地推进所需的变革等问题。

文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。因为员工们已习惯地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退对他们来说是新鲜而又不受欢迎的事。并且员工们已习惯于以资历和工作时间计付报酬，或者实行直接薪金制。而现在，许多人都要根据其营业和银行盈利的贡献来计付报酬。

总而言之，在组织结构的变革中，管理人员要做的大部分工作是设法让他自己这个部门中的员工，了解他们应该为变革作些什么？并置身于这一变革中，以变革小组的一个成员身份开展工作。

第三篇：中国电信组织结构变革分析

中国电信组织结构分析

中国电信中国电信作为企业简称通常意义上是指中国电信集团公司以及其下属的中国电信股份有限公司（港交所：0728，NYSE：CHA）、中国大陆南方21省区的电信有限公司、中国电信北京公司、中国电信北方公司和在北方10省区的分公司以及中国电信（美国）公司。中国电信目前是中国大陆地区最大的基础电信业务运营商。历史发展

中国电信的前身应当是中华人民共和国成立后建立的邮电部，实行邮电合营、政企合一的经营模式。

到了20世纪90年代，中国电信的经营模式已经无法适应电信业务蓬勃发展的需要，同时中国电信独家垄断的局面也屡遭诟病。1993年，中国联合通信有限公司（中国联通）作为中国电信的竞争者的形式出现了，中国大陆的电信市场首次出现了两家运营商的局面。但是这并没有改变中国电信的垄断状况，因为中国电信在参与竞争的同时也是整个市场的管理者，这种情况被比喻为既是“运动员”，又是“裁判员”。

在此后几年，中国网络通信有限公司（中国网通）、中国吉通网络股份有限公司（中国吉通）等纷纷成立，而中国电信的移动业务也于1999年被剥离，另行成立了中国移动通信集团公司（中国移动）。2000年，中国电信结束了邮电合营、政企合一的经营模式。5月17日，中国电信集团公司作为一家完全的电信业务运营商成立，而电信市场的管理职能则交给了信息产业部负责，邮政业务则由邮政总局经营。

2001年，为进一步打破电信业的垄断格局，中国电信被南北拆分。其中南方的21省区的省电信公司成立了新的中国电信集团公司，是南方地区的主导电信运营商。而北方10省区的电信公司则与原中国网络通信有限公司、中国吉通网络股份有限公司共同成立了中国网络通信集团公司。

2002年9月，中国电信股份有限公司成立，董事会选举了周德强为董事长兼总经理及首席执行官，常小兵为副总经理、总裁。11月，中国电信H股分别在纽约证券交易所（以ADS形式）和香港联合交易所挂牌交易。下属机构

中国电信股份有限公司：中国电信股份有限公司是中国电信集团公司部分资产重组后成立的上市公司，其H股分别在纽约证券交易所（以ADS形式）和香港联合交易所上市。

31个省级电信公司：其中20个省区市的电信公司在纽约和香港上市 中国电信（香港）国际有限公司

中国电信（美国）有限公司：于2002年11月在美国华盛顿正式开业。中国电信（美国）公司是中国电信集团的全资子公司，获得美国联邦通信委员会批准为美国企业提供中美间国际电话、专线、数据、电视传送和商用业务。

中国电信（欧洲）有限公司：2006年9月12日正式在英国首都伦敦挂牌成立。[1] 中国通信服务股份有限公司 中国电信系统集成有限公司 中国电信信元公众信息有限公司 中国电信北京研究院 中国电信上海研究院 中国电信广东研究院 经营范围

中国电信在中华人民共和国大陆范围内经营除移动通信业务以外的各类基础电信业务、增值电信业务。包括：

一、语音通信业务 包括固定电话本地通话、国内长途通话、港澳台通话、国际通话、IP通话。

二、数据通信业务 包括各类专线、主机出租等。

三、网络通信业务 包括宽带上网、窄带上网、ICP服务等。

四、信息服务 中国电信原先的114查号服务在转型后成为了综合性的各类信息提供者。

从这个组织结构图可以得出这样的信息：中国移动是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。产业层面的运营结构：

根据09年暑假在盐城电信的实习经验得出，中国电信是平衡的前后端型结构。中国电信2005年将组织结构转变成独立的前端和后端结构：前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门，后端部门包括其他支持和行政单位。

我们理解中国电信仍维持“集体决策”的机制，这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的统一。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。与中国移动精简的结构，总部高效的管理及子公司层面执行的灵活性相比显然略逊一点，但这并不意味着中国电信没有发展的动力。

我认为中国前后端型的组织结构在全业务运营环境中将具有突出优势，因为这种结构将能更好地平衡前端市场的需求和后端资源的支持。尤其是在中国电信取得移动业务的经营牌照后，3G时代的到来，给了中国电信一个巨大的机会，中国电信利用它在全业务运营的优势很可能打一场漂亮的市场争夺战。

第四篇：问题背后的问题——组织结构变革设计

问题背后的问题——组织结构变革设计

当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。

这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。

一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源

当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。

之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。

不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？

不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。因此，当企业出现问题的时候，一定不能忘记思考问题背后的问题——组织结构是否已经不适合企业。

二、问题的表现——当组织结构不再适合企业

当组织结构不再适合企业的时候，会有很多表现，例如：经营业绩下降、资金周转不灵、思想僵化、新的制度很难推行、决策迟缓、指挥不灵、职责重叠、部门之间的冲突增多等等。一般来说，组织结构不再适合企业的病症有以下几种，当出现这些病症的时候，就说明组织结构需要进行变革了：

1．整天忙于开会和协调，但问题却越来越多

当企业发展到一定规模，老总们会发现以往的管理手段似乎失灵了，原来非常出色的下属们似乎也变的效率低下。每天一到办公室就有大堆的干部员工排队等待请示问题，整天忙于开会和协调，但问题却越来越多，四处冒火。依靠老总丰富的经验和高超的解决问题的能力，或许企业暂时还不会出现大的问题，但当企业的正常运转都要依赖领导的推动时，企业其实是处于一种非常危险的状态。长此以往，不仅老总会越来越累，也总会有未能及时解决的问题积累下来，一个个未能得到有效解决的问题就会逐渐侵蚀企业成功的基石，逐步抵消企业的竞争优势，把企业拖向失败的深渊。

为什么会这样呢？是干部员工的执行力出现了问题吗，还是员工的能力已经不足以支撑企业发展？ 其实，真正的问题在于组织结构已经不适应组织的发展。1）部门职能界定不清晰

部门职能界定不清晰有两方面的原因，一方面是伴随着企业的发展，新增的职责没有清晰界定归属部门，因此会造成有些事多头管理，有些事大家都不愿意管。多头管理会使基层员工无所适从，遇到事情要逐个请示一遍，当不同的管理者给出的要求和方法不一致的时候，下属要么就是等待管理者统一意见，要么就是继续向上反映等待更高级管理者的决断。统一意见或者向上反映都会降低企业运行的效率，而且往往会增加很多不必要的会议。大家都不管的职责往往是工作难度大、不容易做出成果的工作，为了推动这些职责的落实，也往往会需要领导者进行大量的协调工作。

另一方面是因为部门职责过粗，没有根据企业发展需要进行细分或深化，造成部门职责与企业发展不匹配。由于职责不落实，很多日常的管理工作没有形成具体的、可操作的流程，反而成为了领导需要处理的例外工作。

2）授权不足

授权不足是指部门和岗位的责权利不匹配，各部门拥有了职责却没有相应的权力，因此需要请示的事情反而更多了。授权不足一种可能是因为没有赋予中层经理相应权力；另一种可能是由于领导者的工作习惯、工作作风还没有完全转变，所以虽然在书面上进行了授权，但在实际运行中仍然需要大量的请示和汇报。

3）缺少横向沟通协调的机制 在组织结构设计时，企业普遍重视的是垂直的职责分工设计，而往往忽略部门之间横向沟通协调机制的设计。缺乏横向沟通协调的机制会使部门之间信息堵塞，产生本位主义，也会产生大量的需要决策的事项上报给总经理。因此，根据部门之间的分工适当设立分管领导来协调将会大幅度提高公司运营的效率，减少部门之间的壁垒。

2．企业运行出现漏洞，一管就死，一放就乱

很多老总在关于集权还是分权的命题上都很困扰，经常出现这样的现象：如果放权，就会出现漏洞；如果完全集权，又会影响下属主观能动性的发挥，严重影响效率。也就是常说的一管就死，一放就乱。

1）监督职能弱化

企业创业初期，会把精力集中在如何获得市场和维持生存上，同时由于人数较少，管理相对简单，主要依靠的是老板的目视管理和员工的自发自觉，而不是制度化的管理，因此监督和制约的职能相对弱化。但当企业发展到一定规模的时候，就需要摆脱“人治”，以合理的制约和监督来实现“法治”。否则就会出现一管就死、一放就乱的尴尬现象。

企业关键的职能需要加以制约和监督，如果缺乏监督，会造成企业生存发展的关键环节失控以及部门之间的失衡。制约的实质就是控制，即监督、检查执行部门的工作，使之按照规定的标准行事，及时校正偏差，确保企业目标的实现。组织结构设计中常见的错误例如把质检部门合并到生产部门管理，把审计部门合并到财务部门管理等等。2）过于强调监督和制衡

很多企业出于“人性本恶”的假设，过于强调监督和制衡，甚至除了设置专门的监督机构以外，还将很多部门职能分离，重复设置到不同的机构里，以起到互相监控的作用。

任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理，当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多。监督和制衡过多往往会导致组织结构庞杂，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。

3）决策权没有分层设计

企业关于各项事务的决策权需要分层设计，即建议权、草案权、审核权、审批权、监督权等权力分别赋予不同的层级。很多企业之所以一管就死、一放就乱，就是因为决策权没有分层设计，造成要么领导负责决策，一管到底；要么权力整体下放，领导无法监控。

3．新的管理措施很难落实，变革会无声无息的夭折

令老总们经常苦恼的另外一种现象是，老总在上面喊的声嘶力竭，到了员工层面就变成了悄无声息。用某位老总的话说，“我已经喊的要吐血了，他们还是无动于衷 ”。在这种情况下，老总是整个企业的发动机，要不停的想出新的措施来推动企业前进。但新的管理措施却往往很难落实，即使落实了也很难坚持，变革总是在无声无息中就自然死亡了。

这主要是由于缺少相应的企业管理部门，尤其是缺少对制度和流程进行管理的部门和岗位。因此新的管理措施和制度在落实过程中缺少监督、检查和反馈，就像汽车一样，如果没有传动机构，发动机的马力再强劲也不能驱动汽车前进。

三、问题的解决——如何设计合适的组织结构

虽然有很多关于组织结构设计的理论，但在现实的管理中企业仍然异常困惑：究竟选择什么样的组织结构才是合适的？理论上完美的组织结构，为何却难以实施？如何设计合适的组织结构？

1.时刻牢记一条法则和八大原则

一条法则就是德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的：没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。

组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织结构的设计要受到企业战略、内外部环境、人员素质、企业生命周期等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织结构模式。因此，只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构。且不可迷信所谓先进的组织结构模式，也不可照搬照抄优秀企业的组织结构。

八大原则是指：服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则（命令一元化原则）、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则。这八条原则是组织结构设计的基本原则，已有许多相关的论述，在此不再赘述。2.注意组织结构设计的五大要素

组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单，在一个个方框之中其实暗含着“职能结构”、“职权结构”、“层级结构”、“部门结构”和“管理流程”等五大要素，只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。

1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

设计职能结构包括两个层次，一是基于公司关键价值链的主流程所需的一级职能设计，包括主流程的各个环节，再增加对于关键控制点的检查和控制，即构成了一级职能，这也往往是划分部门职能的依据；二是在主流程之外的其他流程和辅助流程所需的职能设计，这往往是设计岗位职能的依据。

2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。

管理层次是从最高管理机构到最低管理机构的纵向划分，其实质是组织内部纵向分工的表现形式，主要是各种决策权在组织各层级之间的划分。右图展示了在集权程度不同的公司里，各类决策是如何在各层次之间划分的。一般的，管理层级的多少取决于公司的规模、组织的分散程度、管理者的能力、员工素质、市场环境的复杂性、公司集权程度等因素。管理层级如果过多，最直接的结果会导致信息失真、决策缓慢、反应迟钝、官僚主义严重，附带的还可能会使组织臃肿、管理效率低下、组织成本过高。

3）部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

部门结构的设计有三个方面，首先是依据一级职能设立部门，在设立部门的时候需要遵循的原则包括：分工协调原则、最少部门原则、目标统一原则、指标均衡原则等，最重要的原则是面向客户原则。

其次是部门之间的横向关系设计，部门关系包括协调协作和监督制约，横向协调是调节组织部门之间关系的重要手段，制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。

最后是部门内部结构的设计，包括部门二级职能划分和岗位设置。岗位设置需要依照以下原则进行：因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规律。

4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

职权设计就是全面正确的处理上下级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。职权设计主要包括： Ø 按照专业分工，各部门所享有的相应职权；

Ø 按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、确认权、协商权

Ø 按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权 职权设计成功的关键在于设计一个能够在组织运作过程中发挥优势的动态模型，能够及时根据环境变化，作出适当的自我修复与调整。其难点在于参谋职权和职能部门职权的设计。

5）管理流程：是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。

3.遵循组织结构设计的流程

组织设计是一个系统工程，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，进行系统缜密的全过程分析。组织设计的总体流程框架如图：

1）组织结构设计前期

这一阶段主要是判断和分析当前组织结构的问题所在，并明确组织结构变革设计的方向和目标。

首先通过组织战略梳理明确组织目标，从而为组织结构变革设计确定最基础的原则； 然后通过组织外部环境分析和组织生命周期分析明确影响组织结构的外部因素；

最后结合公司关键价值链和主流程的梳理，形成对组织结构的诊断结论：企业的组织结构有哪些地方已经不再适合企业发展，需要从哪些方面进行改进。

2）组织结构设计中期

这一阶段主要是按照前期分析的结果，遵照组织结构设计“八大原则”，对职能结构、层次结构、部门结构、职权结构和管理流程进行详细设计。

总的来说，在精简高效的原则下，把各职能归并到合适的部门和岗位，并且使各职能之间的纵向汇报关系、横向协调关系和监督制约关系得以明确，最终形成流畅的管理流程。使得组织结构既能够对外在环境的变化有着自动的适应性，又保持相对的稳定性来保证组织业务的正常开展。

3）组织结构设计后期

组织结构设计的后期主要是对设计方案进行模拟运行和风险分析，并依据企业资源能力状况确定实施方案。

组织结构变革的风险主要在于既得利益群体的反弹、旧习惯的惯性、业务开展受阻、人员能力与新的组织结构不匹配等等。

通过对设计方案进行模拟运行，可以考量新的流程是否顺畅、组织内部沟通关系是否过于复杂等，能够发现设计方案的不足之处。

组织结构调整会带来资源重新调配。因此，在对组织结构设计方案进行模拟运行的时候，还要看到对相应的资源调配的影响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机构拆分对设备集中使用的 效率的影响；关键的人力资源的拆分等。最关键的是要考量现有的人员能力是否足以支撑新的组织结构，是否符合新的职能要求和管理要求。如果资源不能支撑变革，设计再完美的方案仍然是一纸空文，无法得到顺利实施。

第五篇：[心得] 建筑施工企业组织结构的变革

随着建筑工程项目化管理更加深入，建筑施工企业应由传统的职能式组织结构向矩阵式组织结构转变，重塑企业内部的组织结构。传统的管理体制束缚着国有企业的活力，使国有企业的人才流失严重，面对着市场环境的剧烈变化，变革成为国企生存的基本要求。传统组织的一个基本特征就是官僚层级制度，具体表现为一种等级明显的组织结构形式，每个职位都有具体的工作，超过自己份内的工作就是越权，上级不适当地干涉下级分管事情为代管。层级越多，组织内部信息传递就越慢，信息的失真就越严重，企业对环境变化的反应速度就越慢，组织运作效率就越低。据资料统计调查，国有企业组织机构的主要问题是：1.公司未能考虑员工利益，缺乏凝聚力，分配不公，是大多数员工认为公司内部面临的主要问题；2.只有1/3的员工认为管理制度能严格执行；3.只有7%的员工认为公司内部处理事物非常高效；

4.超过四成员工经常或有时感到属于自己职责范围之内的工作，自己却没有权利负责；5.公司正式沟通渠道不畅，接近1/3的员工在遇到问题时没有反应，而是发牢骚；6.只有一半的员工感到目前的工作很合适，并且有信心、有能力做好；7.超过一半的员工认为自己的才能在目前岗位上发挥不充分，而且同时希望且有信心接受难度更大、责任更大、压力更大的工作；8.超过四成员工认为工作努力或工作松懈对工资影响不大；9.部门间责任界定的明确程度要低于部门内责任的明确程度；10.相对于基层管理人员，更多的中层管理人员感觉责权不明确。事实上上述这些问题有较大的代表性，在多数国有企业不同程度存在，作为现代企业应该也必须将一切旧有的、习惯的、熟悉的和舒适的东西进行系统化的摒弃，现代企业必须适应持续不断的变化，组织结构的简单化扁平化就是一个重要的手段，尽量减少组织结构的中间层次是指令下达信息传递速度加快，从而保证决策与管理的有效执行，使组织变的灵活敏捷，从而提高组织效率和效能，能有效地协调部门和层次之间的关系，使资源得到有效利用。

要有好的组织机构，良好的沟通方式！