10-项目风险管理制度

第一篇：10-项目风险管理制度

项目风险管理制度 一、一般规定

1、项目成立后组织分析风险因素，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响，包括设计、采购、施工、现场因素等

2、项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。

二、项目风险识别

1、组织应识别项目实施过程中的各种风险。

2、组织识别项目风险应遵循下列程序：

（1）收集与项目风险有关的信息。

（2）确定风险因素。

（3）编制项目风险识别报告的书面文件。

三、项目风险评估

1、组织应按下列内容进行风险评估：

（1）风险因素发生的概率。

（2）风险损失量的估计。

（3）风险等级评估。

2、组织应利用已有数据资料和相关专业方法进行风险因素发生概率估计。

3、风险损失量的估计应包括下列内容：

（1）工期损失的估计。

（2）费用损失的估计。

（3）对工程的质量、功能、使用效果等方面的影响。

4、组织应根据风险因素发生的概率和损失量，确定风险量，并进行分级。

5、风险评估后应提出风险评估报告。

四、项目风险响应

1、组织应确定针对项目风险的对策进行风险响应。

2、常用的风险对策应包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。

3、项目风险对策应形成风险管理计划，其内容有： 1 风险管理范围。2 风险管理目标。

风险管理方法、工具以及数据来源。4 风险管理的职责与权限。5 风险跟踪的要求。

相应的资源预算（各种资源）

五、项目风险控制

1、在整个项目进程中，组织应收集和分析与项目风险相关的各种信息，获取风险信号，预测未来的风险并提出预警，纳入项目进展报告。

2、组织应对可能出现的风险因素进行监控，根据需要制定应急计划。

3、风险管理方案的制定原则

(1)可行、适用、有效性原则：管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。(2)经济、合理、先进性原则：管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。(3)主动、及时、全过程原则：项目的全过程建设期分为前期准备阶段（可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段）、施工及保修阶段、生产运营期。对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。

(4)综合、系统、全方位原则：风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。例如项目的多目标特征（投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标）；因此，要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。

4、风险管理方案计划书内容框架

计划书一般应包括：①项目概况；②风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）；③风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等）；④风险管理的工作组织（设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等）；⑤风险管理工作的检查评估。

5、风险管理的综合性措施

(1)经济性措施：主要措施有合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）；管理成本核算。

(2)技术性措施：技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有预测技术措施（模型选择、误差分析、可靠性评估）；决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。

(3)组织管理性措施：主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。

六、附件

1、风险管理组织责任表

XX工程风险预测及应对责任表

2、风险管理流程图

第二篇：项目风险防范措施

项目风险防范措施

对承包商而言，项目管理的好坏关系到自身的生死存亡，不善于控制项目风险，必然导致巨大的经济损失。实践证明，如果善于处理施工管理中出现的各种干扰因素，并适时采取相应的措施，如进行施工索赔，其索赔金额往往大于投标报价中的利润部分。因此，工程施工项目风险防范的前提是树立合同意识、风险意识和索赔意识。在具体的防范控制中有几个策略：

1.风险回避策略

为预防项目立项阶段所面临的业主风险，在投标报价前，承包商应认真分析业主所在国的政治、经济状况，业主的工程款落实情况和支付信誉；在编标报价阶段，要熟悉招标文件，做好现场勘查，在单价和总价中考虑风险因素；如果发现项目所面临的风险超出自己所能承受的限度，应及时终止项目以规避风险。

2.风险降低（减少）策略

要有效降低（减少）风险，我认为要着重把握好两大环节：

（1）项目施工过程中这一环节。把握这一环节首先要制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案的优化选择是施工企业降低成本的主要途径之一，制定施工方案要以合同工期为依据，结合施工项目规模、性质、复杂程度、施工现场条件等因素综合考虑。可同时制定几个施工方案，相互比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。其次，在项目实施过程中，要实行全面成本控制，按照所选定的施工方案，严格按照成本计划实施和控制。对构成生产资料费用的材料、人工、机械施工现场管理费用分别不同情况，采取不同措施加以控制。一是降低材料成本。由于材料成本占整个工程成本的60%-70%，是降低工程成本的关键。因此，必须对主要材料实行限额领用，根据施工预算严格控制，按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算，节约给予奖励，促使施工班组合理使用材料，避免损失浪费。另外必须健全收料制度，实行三级收料。材料进场，先由收料员清点数量，记录签字；然后由材料保管员清点数量，验收登记；最后由施工人员清点并确认。发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。这样可以有效避免收发料中的数量短缺和徇私舞弊等行为的发生。合理组织安排材料的进出场，根据定额与施工进度编制材料计划，确定合理的材料进出场时间，避免材料的毁损以及增加材料的二次搬运费用。二是降低人工及机械费用。改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖励制度；加强劳动纪律，压缩非生产性用工与辅助用工，严格控制非生产人员的比例。正确选配和合理利用机械设备，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全面施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，并避免造成机械设备的闲置。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械使用费用。三是降低施工管理费用。施工管理费中开支较大的是管理人员工资、差旅费与业务招待费。项目开始实施时，应根据施工预算及工期要求，制订出费用开支计划，对每一个费用项目逐一核定指标，并严格按照计划执行。要精简管理人员，严格出差审批手续。严格控制业务招待费用的支出，实行事前报告和事后审批制度，以达到降低管理费用开支的目的。

（2）项目施工完成后这一环节。把握这一环节首先，要及时办理竣工验收，编制工程竣工决算，按照施工合同规定的时间办理决算送审。对于设计变更部分或因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费等费用要及时进行现场签证，追加合同价款办理工程结算，确保取得足额结算收入，加速竣工工程款的收取。其次，在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程量，合理预计可能发生的维修费用，并制定保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。

第三篇：项目风险防范方案（本站推荐）

工程项目建设风险防范

初 步 方 案

2011.06.28

建设项目风险防范初步方案

项目建设风险防范初步方案

汉王古城规划面积1500余亩，建设周期约为6年，投资规模大、实施周期长、不确定性因素多，使工程风险增大。这种风险不论是什么风险，存在于什么阶段，但最终将以经济的形式体现出来。

作为项目工程部，日常工作就是工程的项目质量、安全、进度管理与工程的索赔与反索赔。这就需要从两方面谈风险管理。一方面是工程项目管理风险及防范措施，另一方面通过合同管理，防止工程索赔和对施工单位进行反索赔。因为建设单位与施工单位在合同的履行过程中既是相互统一的，又是相互矛盾的。在工程的建设过程中，施工单位通过合同管理和施工的风险管理，进行经济索赔和工期索赔。这种方式是施工企业减少风险和获得最大利益化的手段之一。建设单位同样通过风险管理，减少或杜绝索赔，增强工期和质量等问题反索赔，使房产项目即达到了保质保工期的建设目的，同时最大程度降低了公司的成本投入。

一、项目工程管理风险及防范措施

按风险因素的主要方面，可将风险分为工程环境方面的风险、工程技术方面的风险、经济方面的风险以及合同签订和履行方面的风险等四个方面。

（一）工程环境风险与防治措施

1、工程环境存在的风险

a、岩土地质条件和水文地质条件。工程发包人一般应提供相应的地质资料和地基技术要求，但这些资料有时与实际出入很

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况，周边是否存在水囊、古井、渗井、暗河、废弃管沟等。这是保障施工安全的重要一环。但调查清楚管线的情况有一定的难度，因管线所属产权关系不同，城区改造使管线变动很大，时间跨度也很长，且资料不全以及施工质量等因素的影响，很难完全保证提供管线现状的准确位臵。因此除调查管线的情况外，还需勘察单位进行认真的实地勘察工作，采用开挖探槽、地质雷达、声波等方法进行探测。除了调查土层分类、厚度，地下水位分布等，而且还需要仔细调查地面裂缝和微小的沉降等。勘察工作要贯穿整个施工过程。最后建设单位将勘察报告和这些资料移交施工单位。要求施工单位采取相应的措施。一旦出现了问题，将由施工单位负责协调、处理。

b、六安市水系丰富，雨量充沛，地下水位较高，土质以砂质粘土为主。滨湖新城和汉王古城项目位于淠河边，土质繁杂多变，分层清晰，由于本工程大多数是高层和小高层，楼房基础对地基承载力要求较高，这就决定了楼房基础可能采用带地下室的深基础。如果在雨季施工，雨水浸入砂质粘土基坑边坡，极易造成塌方，造成工期的延误，人员的伤亡及财产的损失。为了防止这种风险的发生，这就必须要求施工单位在施工前，编制并上报基础安全施工专项方案，施工时必须严格按照审核批准的安全专项方案施工。另外，要建立必要的应急预案，储备必要的基坑防护物质，如雨布，木板，钢管等物资。一旦风险来临，即可根据编制好的安全专项方案、应急预案和事先准备好的物资及时进行防范。

c、火灾与爆炸虽然在项目施工中发生的概率较小，但也不容忽视。安全措施费用一般占到工程总造价的1%左右，施工单位不得挪为他用，这是强制性规定。建设单位要认真审查施工单位报上来的施工方案和诸如施工专项安全方案，用电方案，塔吊及

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几个方面。在施工前期，按照施工合同的约定，建设单位或支付给施工单位工程预付款，以利于施工单位在入驻项目后建设临时设施和准备材料。或施工单位先建设临时设施和备料，然后建设单位支付给施工单位工程预付款。工程备料虽然是施工单位的事情，但是为了保证工程进度，建设单位必须督促施工单位按照其上报的施工进度计划进行工程备料。

技术准备包括了标高控制点和轴线控制点的移交，熟悉各种技术标准，施工规范，施工图纸并进行图纸会审。

b、建设单位督促设计单位尽快出图，并留出时间给施工单位进行图纸会审，对于结构变化较大部分，要求设计师尽快设计变更，不能造成施工单位的等待。否则，施工单位进行等待不能施工，就会对建设单位进行索赔。

c、审查施工单位施工组织设计，对技术规范要求使用现行规范，防止在施工过程中质量检查标准不统一，产生分岐,影响工程竣工后的检查和决算。

d、建设单位工程部在建立时配备专业齐全的工程师，增强工程专业监督力量。对承包人提出需要建设单位解决的技术问题，及时作出答复。

（三）经济方面的风险与防范措施

1、经济方面的风险

a、招标文件。这是招标的主要依据，特别是投标者须知，设计图纸、工程质量要求、合同条款以及工程量清单等都存在着潜在的经济风险，必须仔细分析研究。

b、要素市场价格。要素市场包括劳动力市场、材料市场、设备市场等，这些市场价格的变化，特别是价格的上涨，直接影

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段的法律法规是保护工程承发包双方利益的法定根据，我们只有熟悉和掌握这些法律法规，依据法律法规办事，才能增强用法律保护自己利益的意识，有效地依法控制工程风险。

（四）合同签订和履行方面的风险与防范措施

1、合同签订和履行方面的风险

a、存在缺陷、显失公平的合同。合同条款不全面、不完善，文字不细致、不严密，致使合同存在漏洞。如在合同条款上，存在不完善或没有转移风险的担保、索赔、保险等相应条款，缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款，存在单方面的约束性、过于苛刻的权利等不平衡条款。

b、承包人资信因素。承包人经济状况恶化，管理的队伍为临时拼凑的，不正规，导致履约能力差。

c、分包方面。选择分包商不当，遇到分包商违约，不能按质按量按期完成分包工程，从而影响整个工程的进度或发生经济损失。

d、履约方面。合同履行过程中，由于发包人派驻工地代表或监理工程师的工作效率低，不能及时解决遇到的问题，甚至发出错误指令等。以及施工单位技术能力或者设备不合乎合同承诺，造成履约不合格。

2、合同签订和履行方面的防范措施

a、签订完善的施工合同。基于“利益原则”的承包人应当综合分析、慎重决策，不能签订不利的、独立承担过多风险的合同。施工过程中存在的很多风险，必须搞清楚由谁来承担。减少或避免风险是谈判施工合同的重点。通过合同谈判，对合同条款拾遗补缺，尽量完善，防止不必要的风险；通过合同谈判，使

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制度转移风险的意义，学会索赔方法，使转移工程风险的合法、合理的索赔制度健康地开展起来，逐步向国际工程惯例接轨。

2、向第三方转移风险。包括推行担保制度和进行工程保险。a、推行担保制度。这是向第三方转移风险的一种有效作法。我国《担保法》规定了五种担保方式，但在工程施工阶段以推行保证和抵押两种方式为宜。

第一、保证。是指保证人和债权人约定，当债务人不履行债务时，保证人按照约定履行债务或者承担责任的行为。当前我国可以逐渐推行银行保证或企业保证。

①银行保证。国际通行作法是在工程招投标和合同履约过程中实行银行保函制。由承发包双方开户银行，根据被保证人（即承包人或发包人）在银行存款情况和资信，开具保函，承担代偿责任。但目前我国银行保函制度没有相应法规或规章，尚未普遍推行。

②企业保证。除推行银行保函制外，也可以推行有实力的大型企业做为工程承包人或发包人的保证人，由其出具保函，承担代偿责任。

第二，抵押。是指债务人或者第三人不转移抵押财产的占有而将该财产作为债权的担保。债务人不履行债务时，债权人有权依据《担保法》规定以该财产折价或者拍卖、变卖该财产的价款优先受偿。当债务人抵押财产不属于向第三方转移风险范畴时，以第三人抵押财产实行代偿，它属于向第三方转移风险。推行该制度，要在承发包双方签订工程承发包合同时，由承发包双方或其任何一方与第三方抵押人订立抵押合同并进行抵押物登记。b、推行保险制度。保险是指投保人根据合同约定向保险人支付保险费，保险人对于合同约定的可能发生事故（风险），因其发生所造成的财产损失承担保险金责任；或者被保险人死亡、兴茂集团滨湖新城公司

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1、业主未能按合同约定的内容和时间完成应该做的工作。

2、监理（业主）指令错误。

3、监理（业主）未能及时向承包商提供所需指令、批准。

4、业主未能按合同约定时间提供图纸。

5、延期开工。

6、地质条件发生变化。

7、暂停施工

8、因非承包商原因一周内停水、停电、停气造成停工累计超过8小时。

9、不可抗力

10、检查检验。

11、重新检验。

12、工程变更和工程量增加。

13、工程预付款和进度款未及时支付。

14、业主供应的材料设备未达到质量要求。

（二）承包商工程索赔防控措施

我们可以从两方面进行防控，一方面做足准备工作，不给施工单位可钻之隙。另一方面从质量、安全、工期、成本四个方面加强工程项目管理，最大限度降低风险。

在我们接到承包商的索赔报告后，首先要对承包商的索赔报告进行评论和反驳，否定其索赔要求，或者削减索赔款额。其次，对承包商的违约之处，提出进一步的经济赔偿要求—反索赔，以抗衡承包商的索赔要求。

1、对承包商履约中的违约责任进行索赔

主要是针对承包商在工期、质量、材料应用、施工管理等方面对违反合同条款的有关内容进行索赔。

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112-

第四篇：项目风险管理计划

项目风险管理计划

风险管理计划（Risk management plan）

目录

[隐藏]



 1 项目风险管理计划概述 2 项目风险管理计划的制

订依据

 3 项目风险管理计划制定的方法

 4 项目风险管理计划制定的成果

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项目风险管理计划概述

项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。

本计划主要针对项目开发涉及到的风险，包括在项目开发周期过程中可能出现的风险以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。

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项目风险管理计划的制订依据

⑴项目许可。

⑵风险管理政策。

⑶规定的任务和责任。

⑷利害关系人的风险容忍度。

⑸风险管理计划模板。

⑹WBS.[编辑]

项目风险管理计划制定的方法

风险管理计划制定的方法通常是采用项目风险管理计划会议的形式。项目经理、项目团队领导以及任何相关的责任者与实施者等都在需要参与之列。所使用的工具是项目风险管理模板，将模板具体应用到当前项目之中。

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项目风险管理计划制定的成果

项目风险管理计划的成果是风险管理计划文件，它的内容包括以下方面。

⑴方法：确定可能采用的风险管理方法、工具和数据信息来源。针对项目的不同阶段、不同局部、不同的评估情况，可以灵活采用不

同的方法策略。⑵岗位职责：确定风险管理活动中每一类别行动的具体领导者、支持者及行动小组成员，明确各自的岗位职责。

⑶时间：明确在整个项目的生命周期中实施风险管理的周期或频率，包括对于风险管理过程各个运行阶段、过程进行评价、控制和修正的时间点或周期。

⑷预算：确定用于项目风险管理的预算。

⑸评分与说明：明确定义风险分析的评分标准并加以准确的说明，有利于保证执行过程的连续性和决策的及时性。

⑹承受度：明确对于何种风险将由谁以何种方式采取何种应对行动。作为计划有效性的衡量基准，可以避免项目相关各方对计划理解的歧义。

⑺报告格式：明确风险管理各流程中应报告和沟通的内容、范围、渠道和方式，使项目团队内部、与上级主管和投资方之间、以及与协作方之间的信息沟通顺畅、及时、准确。

⑻跟踪：为了有效地对当前项目进行管理、监察、审计，以及积累经验、吸取教训，应该将风险及对其采取的管理行为的方方面面都记录下来，归档留存。记录应该按照统一规定的文档格式和要求。

第五篇：关于项目风险的一些感想

关于项目风险的一些感想

平台投资人凡是认识我的我都营销了一遍，接到最多的询问就是：“投资你们平台会不会有风险啊？”、“你们投资的项目风险大不大啊？”、“你们利息这么高什么样的项目可以赚这么高的收益啊？”诸如此类的发问，被问得次数多了，自然引起了我自己的思考：自己做了这么多项目，到底什么才是真正的风险呢。

说起风险，教科书上会说一大堆理论，百度上搜索“风险分类”，我们可以得到一堆官方的没有任何逻辑漏洞的风险解释，当然我全然相信，但是做了这么多项目，貌似一条我都没用过。其他论坛也讲过许多“风险的分类”、“贷款发放流程”、“如何评估风险”云云的帖子，他们说的都对，但是真的严格按照他们的流程走下去你就会发现：这个世界喝水都要死人啊。于是乎我在想，决定一个项目风险的重要因素究竟是什么？最终得出一个自己比较满意的答案：项目团队！

有人看到这里一定会说：靠人是不能把控风险的，要依托系统，因为系统不会带有感情，客观公正，所以更能把握风险。我觉得这个观点说的很对，系统会严格根据数据筛选，保证每一项指标合理。但是，这个时候如果是黄光裕需要借款100万呢？根据系统判断，在监狱里的人是不具备偿还能力的，所以一定不能给黄光裕借款，好吧，系统赢了，但是换个角度，一个作用数百亿身价，在监狱里都有办公室的前“首富”将国美电器2000万股权质押给你，还给了你一套北京3环的房子做抵押，那么风险从何而来？所以，系统提供的结论只能参考，风险还是在于方案的设计，而方案是由团队设计的。

看了上面的例子，更多的人会说：2000万股票质押了，3环的房子抵押了，早就覆盖本息了，当然没风险啦！我觉得这个观点也对，足值抵押了，大不了我们就卖他的股票卖他的房子肯定亏不了。但是，黄光裕案子涉及到了某国级领导，国家处于战略考虑，把黄老板给弄死了，你借的钱还没到期，呵呵……。这个时候应该有人要翻法律文件了，根据法律规定，身前债务由资产继承者承担，所以还是能打官司的嘛，我完全同意，但是这个时候为了继承这笔巨额财富，七大姑八大姨全出来了，人人都说我是继承人，结果一个继承官司打了10年，你还不知道谁是债主，这十年别人都赚了多少个100万了。所以，资产抵押并不安全，风险是你知不知道借钱的人背后的故事，而这个故事还是得团队来找的。

“那我们就给大型国有企业放款吧，那种企业铁定不会不还钱的，出了问题还有国家兜底，这肯定没问题了吧”。这个观点算是说道点子上了，就风险而言，国资背景的大中型企业肯定没有问题，主要原因是这类企业被赋予了国家信用在里面，按照国际通行的信用评级标准，国家信用尤其是美国中国这类经济大国排名第一位的，所以跟国有企业合作相当于和中国政府合作。但是，这类企业在大型金融机构都像是菩萨一样被供着，你想跟人家合作？“我不跟你玩儿！”

“感觉黄光裕这样的客户都这么大风险，我们以后还做不做信贷项目了啊？”，其实举黄光裕的例子是大家都认识他，说起来有体验感，我要说云南昭通有那么一老头儿，我觉得大家都懒得看了，我只是想说，这些风险都确实是存在的。

如果因为这些风险的存在就不投资，那金融行业应该早就解散了，但事实上，金融还是我们能看到的最赚钱的行业，这是为什么。我们来尝试解决一下这个问题，在这之前我们先探讨一下“钱”是什么。

“钱”这个概念差不多可以追溯到人类起源了，历史上曾经给出过无数官方解释，我不想赘述了，我对各种经济学家的概念做个总结，钱就是资源，换句话说就是所有的资源包括人脉这种虚无缥缈的资源都是可以用钱量化的，因此“钱”这种东西可以通过交换资源去解决实际的问题。带着这个结论我们继续探讨，一个需要资金的企业或者个人本质上需要的并不是“钱”这个东西，而是需要通过钱去解决问题，对于一个生产型企业，接了一个大订单，但是却原材料，导致订单无法生产，那么如果你能借给他原材料，让他的订单得以生产，那么企业就不再需要钱了，因为你直接解决了他当下要通过钱解决的问题。

那么钱是不是能解决所有问题呢，接着上面的例子，我们继续探讨这个生产型企业，还是这笔订单，变个条件，这个订单的内容是帮伊朗生产“浓缩铀”，订单量100亿美金，这个订单是诱人啊，但是钱能不能买到原材料“铀矿石”呢，我觉得就算是“***”开的工厂也得考虑考虑“米国”人的感受吧，钱并不能解决所有问题。

说完“钱”是啥，“钱”能干啥，我们说说“利息”是啥，关于利息是啥，这个问题专业的角度来讲“百度一下，你就知道”。站在我的立场上来讲，利息就是帮别人解决问题的回报。看到这里不知道大家还记不记得开篇的一个问题“利息这么高，干啥生意能挣这么多钱啊？”，如果我们把这种利率理解为解决问题的回报，那么这个问题就容易解释了，因为有些问题对于企业而言，可以解决也可以放在以后解决，有的问题早解决比较好，还有些不得不解决的问题，对于问题的不同，企业愿意付出的成本差别就比较大了。还是举那家生产型企业的例子吧，接了个大订单，老板一高兴，所有的钱都拿去买了原材料，结果投入生产发现，机器设备过时了，产品次品率奇高，找人修了几次都没办法，只能买新设备了，新设备买加装得10天，订单30天得交货，这把老板急的，虽然设备挺便宜，但是哪有钱买啊，这个时候有人借他钱，说利率40%一年，借30天，如果您是老板您干不干？这怎么都得干啊，因为这个问题太紧急太重要了，一天都不能耽搁啊！所以，“干啥生意能挣这么钱？”答：“帮人解决问题的生意”！

说完钱，说完利息，就该说说风险了，我们平台有没有风险？答：必须有！飞机撞了NEO 不是不可能的呀！美国总统被人弄死了四个啊！我们怎么可能没有风险呢。但是，我们为什么没坏账啊？要解释这个问题，首先要给自己贴个金：我们是一只牛逼！靠谱！经验丰富的团队！现在我们聊聊怎么让我们没坏账的事儿吧。说之前，强调一个概念，风险不等于坏账，没坏账不代表没风险。让我们从头开始讲吧，一个优秀的金融企业是有一套非常完整的流程，这个流程从项目尽职调查开始，所谓尽职调查就是还原一个企业家的一生，从老板出生到企业现在的所有的故事都需要找出来，老板从哪儿来，上的什么学，做的什么生意，靠什么完成了原始积累，而又为什么走向了现在这条道路，有什么性格，见过什么人，经营企业遇到过什么事儿等等等等，咱那调查报告动辄就几十页，字数比《史记》还多，每一个调查报告都是八书、十表、十二本纪、三十世家、七十列传啊！就说个细节吧，我们要求一定要找到这个老板没有小三的证据！为啥了解这么详细，因为我们是要去解决他的问题，有的问题是我们解决不了的，只有你事无巨细的调查了这个企业，你才能发现这个企业可能存在的问题，发现了问题你才能知道你hold不hold的住，为啥调查有没有小三，因为有小三说明跟老婆关系不好啊，这一不好就可能离婚啊，这一离婚就不知道这企业有多少钱得分出去咯，这事儿你一解决问题的人肯定hold不住 啊，那就别碰这事儿了。

这第一步我们找到了他可能出现的问题，那些等着钱治癌症的哥们儿就这么淡出了我们的视线。第二步，我们需要了解他的需要解决的这个问题和他现在的发展是不是相关，一卖二手车的想借钱去研发艾滋病药物，这事儿我们可hold不住，要是借钱多收点二手车，这事儿靠谱，为啥，因为他专业啊，干了几十年这事儿，他肯定知道怎么赚钱。那还有这么个情况，一包工头，干了几十年工程，突然想搞房地产，你说他专业嘛，他没干过，你说他不专业嘛，又跟房地产打了这么多年交道。这怎么办，没问题我们团队有房地产专家，我们的专家见过百八十个从包工头变成房地产的老板，让他来看看这哥们儿有没有这素质。我们层层剥开这个企业的外壳，找到最核心的问题，如果这个问题是钱能解决的，那就上吧，但是怎么能找到这个核心问题，团队的专业素质！那遇到专门骗贷的人怎么办，这个市场上有一群骗子，他们会把一个项目包装的很漂亮，也会跟你讲一个生动的故事，其实很多很多的金融坏账都是这样产生的，这是一个非常大的风险点，引申一下，一个正常企业也有可能给你一个感觉非常不错的理由融资，但当他们获得资金之后往往会挪作他用，这个时候怎么办。人可以说谎，但是数据不会，有人说数据可以编造，对，但是数据所蕴含的信息是非常庞大的，一个正常数据可以解释关于这个企业所有的经营行为，一个编造的数据只能体现一部分，为什么，因为企业是动态发展的，数据也是动态发展的，一个时点的静态编造是无法追索以前的经营行为的，同时，一个行业的数据是有客观规律的，掌握这个行业的数据变化，就可以轻松的做出判断。有没有一种可能，一个编造的数据既符合企业发展状况，又符合行业规律呢，肯定有，但是如果企业有精力有能力做这样的事情，他可以去国家发改委了，这种神一样的数据分析能力是可以为国家做出重大贡献的呀！

上面两步走完了，这个企业的问题就被我解决了，企业蓬勃发展，其乐融融啊，但是貌似缺了点什么，大家应该发现了，这时候该还钱了，也就是说我们该解决自己的问题了，我企业拿了你的钱蓬勃发展，我不还你你能把我怎么样！我们是一个解决问题者，解决问题者需要的是解决问题的能力，更重要的是制造问题的能力！说到这里，有个专业名词，叫“违约成本”，看字面意思大家都明白了，如何保证企业借了钱能还，一方面是他得有钱，即：解决问题，另一方面是他不得不还钱，即制造问题。通常违约成本越高还款意愿就越强烈，这个时候就说到了上面问题，抵押资产的方式，抵押资产的价值如果远远高于借款的价值，对于借款人而言是很愿意还款的，前提是资产保值，如果抵押了一套房产半年掉了7成的价格，借款人肯定是不要资产了，因为不划算了。所以，抵押了资产不一定安全，因为资产不一定保值。我们的目的也不是收购资产，而是增加借款人的还款意愿。那么怎么增加借款人还款意愿呢？

当违约的损失足够大，那么还款意愿就非常强烈了。怎么增加借款违约成本，方式有很多种，俗话说打蛇打七寸，那你选择的方式方法是基于你对企业的了解，知道他的七寸在哪里，设置相应的方式方法增加他的违约成本，而不是一味的要抵押物，要资产，但是现在很多信贷机构，都以抵押物为风险的最终标的，本着“大不了我打五折卖他的房子”的态度，这样的处理导致他们忽视了真正的风险点即企业本身，结果呢，抵押了人家的房子，结果房子不能行权，一个官司打了四五年，换回来一个破房子，发现里面还住着人，为了卖这房子变现，又花了一笔钱，算来算去还不如当时就直接花钱买下来得了，这还是房地产不掉价的情况下，面对这样的金融机构，我无下限的鄙视他们！正确的做法是打企业“七寸”，比如：一个房地产项目，企业投资了1个亿，交了地价做了基础之后没钱了，法律规定必须建够3层才能预售，这时候他要借款，说用土地抵押给你，你要是拿了土地，你傻逼了，这项目到了预售阶段，你是释放土地还是不释放土地啊，你释放相当于你把地还给人家了，你不释放这房子又没办法卖，僵持很久你还是把土地释放了，那你当时的抵押多无聊。那么这个企业的七寸在哪里，在于他前期投入的1个亿资金，那如何让他违约之后这1个亿打水漂，你直接过户这个企业的股权，老板不还钱项目归我了，这老板还不得削尖脑袋还钱啊！

增加违约成本这事儿我们团队律师老专业了！这孩子从小就喜欢给你弄麻烦，后来学了法律，现在又在我们这儿干他最喜欢的恶心人的事儿，所以我们基本没怕过借钱的不还钱。

说了这么多，也差不多说完了，最后集中回答一下那几个“天问”：

1、问：“我们投的项目有没有风险？”答：“有！借款人被花盆砸死的风险我们无法规避。”

2、问：“我们项目有风险为啥我要投？”答：“风险和坏账是两个概念，我们的项目会有风险但是没有坏账”、3、问：“我们为啥没坏账”答：“我们的信贷团队不是一只游击队，我们通过专业能力规避了可能出现的所有风险” 可能有人问，你把这些东西都写出来了，别人复制了你们的流程怎么办？流程可以复制，但是人不行，你可以根据步骤做的像那么回事儿，但是你肯定找不到房地产专家、珠宝评估专家、古董评估专家、二手汽车评估专家、供应链专家、物流专家、互联网专家，而我们都有！