中小企业IT面临成长的烦恼

第一篇：中小企业IT面临成长的烦恼

中小企业IT面临成长的烦恼

快速成长的中小企业在IT方面普遍面临着成长的烦恼，本文给出了应对此类烦恼的建议和忠告。

任何企业都希望成长与发展，小企业希望发展成为中型企业，而中型企业则希望成长为大企业。但是，企业在做大的过程中，都会遇到成长的烦恼。在信息化方面，中小企业遇到成长的烦恼尤其明显。我们听说过许多公司的发展因信息支持系统不够完备而无以为继的糟糕经历。

就像孩子总需要新衣服一样，成功的中小企业在不断发展壮大时，可能会远远超出IT部门的支持能力。正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学习对待孩子的技巧一样，希望确保IT基础设施能跟上发展步伐的中小企业同样能得益于大企业已获得的宝贵经验。

那么，大企业到底拥有哪些经验呢？本文的几位IT专业人士供职于IT服务外包公司，他们根据经验总结了6条基本经验。其中，最为关键的是要学会战略性思维，不要根据眼下的需要来做决定，而是要根据一年半载后想要达到的目标来做决定。

不断变化的IT需求“会异常迅速地出现在大家面前”，IT工程外包公司Technisource管理服务部门总裁John Baschab这样认为。

为IT留出预算

这对于资金紧张的中小企业来说确实很难，但却是至关重要的，确保IT方面有足够的预算。致力于中小企业IT服务的BC Networks公司总裁兼CEO Dave Brewer说: “中小企业不知道如何为IT编制预算或者规划。大企业可能每年为每个员工编制的IT预算多达1万～2万美元，中小企业为IT留出十分之一的预算都很难，除了资金紧张外，缺乏远见也是一个重要原因。”

Brewer表示，中小企业很少为支持或者培训留出足够预算，结果往往是，员工并不了解最新软件，也没有体现出应有的工作效率。Brewer的忠告是: 每年为每个员工编制的IT预算要达到其薪水的10%～15%。

然后，要采用某种方式来了解你是否从投资的技术中得到相应回报。“不要一味地增加预算，而是要拿出某种财务模型，以便能够知道是否得到了投资回报。”国际系统集成咨询公司Ciber副总裁兼地区主管Dan Hoover建议。

Hoover认为，大企业的IT部门通常都使用投资回报分析或者其他某种投资评估方法，中小企业虽然没有评估投资回报的正规方法，但可以使用简单的投资回收期分析。为了进行这种分析，公司应当先列出与某项技术投资有关的所有预期成本（软件、硬件、公司内外资源、通信费用和工作空间等）;然后，它们应当预测所有预期财务效益（降低人工成本、减少库存持有成本和提高生产力等），并且加以量化。

Hoover说: “如果你的成本在头一年就能收回，那么这个项目就值得认真考虑;如果投资回收期超过一年，最好转移目标。”

对未来IT进行规划

要是你没有为希望实现的目标做好规划，那么为IT划拨再多资金都无济于事。Brewer表示，未来规划的关键在于，如何合理分配预算。

电子数据系统公司负责基础设施IT外包团队的副总裁Kevin Karcher说: “中小企业的思路往往是更换系统。他们在采用技术或采购产品时，只是为了填补目前的空缺，也就是替代原有的、不再适应企业需求的技术。”

问题是这些企业在购买时，不管新机器上使用哪些版本的操作系统和软件，只要能用就行。结果一堆不匹配的系统不仅管理起来困难，而且培训起来也比较难。“这显然不是战略性思考。”Brewer说。

这种行为模式的另一个危险是，中小企业最后面临的不仅仅是一堆拼凑的系统，而且是一堆拼凑的廉价的系统。根据眼下需要来做出采购决定，往往会导致不加选择地购买产品。这也就意味着，贵公司的网络组成包括: 性能不太可靠的路由器和交换机、消费级防火墙以及不适合公司发展需要的其他技术。

Karcher表示，大企业几乎不考虑这类所谓的单点解决方案，而是将更多的时间和精力用在集成上，这样就可以让它们获得同类中最佳的应用系统。通过研究、规划及了解业务部门的需要，大企业的IT部门更能够获得并集成来自多家厂商的领先技术。

如果中小企业一开始就注意集成，不但能够获得更高质量的应用系统，还能获得标准化和一致性。Karcher说: “确保流程规范是必须的，即以一种同样的可重复的方式有效地处理例行事务。标准化统一定义了流程、角色和职责，而这种一致性和可重复性让企业变得更加高效。”

让IT人员成为

管理团队的成员

IT人员的影响力绝不仅仅体现在采购最佳设备方面。Hoover说: “中小企业老板需要把IT人员看成是管理队伍的成员，让他们参与到有关公司业务及发展方向的讨论。”

如果让IT经理及早参与有关经营方向的讨论，他们有机会满足企业在时间和成本方面的预期目标，IT部门甚至会想方设法通过使用技术来改进经营方向。Hoover说: “大企业的IT部门能用技术降低人工成本、缩短交付时间，还为企业规范了流程。”

Baschab认为，IT人员经常接触众多厂商，包括互联网提供商、管理顾问、硬件供应商、人事服务公司、电信及数据通信提供商等，这意味着需要管理与外部厂商间的关系，这就是管理方面的内容。Karcher同意这一观点，他说: “如果IT团队里面没有能够与业务团队和决策者进行沟通的人员，就赶紧找一个吧。”

显然，中小企业并不总是有钱聘请得起专门的IT经理，所以要找准时机。Baschab认为: “如果中小企业的收入在3000万～5000万美元，就有必要聘请。良好的IT治理可以节省20%的开支，一旦企业收入达到了这个范围，就能省下足够多的费用来支付IT经理的薪水。这时候，IT治理就会开始获得回报。”

保证基础设施

稳定可靠

想知道如何分配IT预算，就要了解哪些系统必须正常运作。Baschab认为：“应当把美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论应用到IT上。金字塔的最低层是饮食之类的生理需求，也就是IT系统和基础设施，这些是公司的立足之本，包括备份、安全、灾难恢复、互联网接入及电子邮件等。”

其中一些系统是在后台运行，除非它们出现故障，否则人们不会注意到它们的存在;另外一些系统则好比是电力――你每天都使用，一旦你有需要，它们就必须正常工作。它们要像电话那样可靠运作，也就是说，用户期望它们能随时待命;就像人们拿起话筒就能打电话。公司的员工期望电子邮件、打印机、传真机、即时通信、电视电话会议、备份和恢复等都是这样的。在这方面，中小企业的需求与大企业的需求从本质上来说没有什么两样，只不过规模不同罢了。Baschab说: “中小企业的防火墙需要与《财富》100强公司的防火墙一样安全。大公司可能有数百个网络设备，而中小企业可能只有两三个，但必须做到同样安全。”

特别需要注意的是，要确保维持公司业务顺畅运作的IT系统尽可能可靠，譬如说，要有冗余的互联网连接和备份方案，以应对电子邮件无法正常使用的情况。

除此之外，Karcher提到了安全和隐私，中小企业要了解需要遵从的法律以及无意造成的错误可能带来哪些风险。“这对面向全球开展业务的公司来说尤为重要。”Karcher说，“在其他国家有许多不同的安全要求需要关注，全世界有许多新的隐私法规需要遵守。”

Hoover忠告，你还要知道哪些部分对贵公司来说最关键。这些IT设施需要你完全了解，并且需要亲自管理;有些部分没必要亲自管理，譬如求助台服务、服务器监控、灾难恢复等，这些都可以外包给专业厂商。“这就好比维修管道，贵公司内部没有管道工，需要时才从外面请来。”Karcher解释。

以营销传播公司为例，他们希望自己掌握用来为广告和营销客户设计方案的IT设备和软件，但是可能会决定把用来向客户开票的账单系统外包出去，因为设计方案是其核心竞争力。

选择厂商要明智

Hoover说: “IT硬件、软件和服务的供应商是确保自己成功的关键，必须处理好与这些厂商的关系;还要建立相互信任的合作关系，预期目标要明确。”

管理厂商关系的一个方面就是，要知道现有的这家厂商何时再也满足不了你的要求。Brewer建议: “随着贵公司规模不断扩大，你要知道何时换一家新厂商。中小企业往往习惯与同等规模的厂商合作，却没有认识到对方无法满足自己的要求。”一旦出现这样的情况，公司就可能错失规模定价（scale-pricing）的优势，也得不到相应级别的专长和帮助。Brewer给出的经验法则就是:“应当找规模比自己大一点的厂商。”

Hoover同意上述观点，他说: “现在选择的余地很大，选一家比自己大一点的厂商，才能向对方取经。”

在向对方取经之前，要明确自己的预期目标，不要以为厂商明白你的要求。Karcher说: “买家如果说不出自己的要求，是件不好的事情。要告诉厂商你目前的状况、态度以及要处理的优先事项。”

不断学习

如果贵公司想以大企业为榜样，就要在企业发展过程中，不断对IT人员进行教育。“应当对同行业其他公司正在做的事情有所了解。”Hoover说。

与来自其他非竞争性公司的IT队伍进行交流，有很多好处: 深入了解情况，听听对方在技术方面的经验和教训;IT团队和行业组织也是获得宝贵信息的一个来源，Hoover提到了数据管理协会、信息管理学会等。

如果这样做行不通，还可以借助互联网。Hoover说: “现在，网络上有足够丰富的信息，互联网是一大平衡器，你能够掌握与大企业一样丰富的信息。因而，中小企业研究分析的能力并不逊色于大企业。”

这一切听上去像是吸收知识，事实上的确如此。“没必要每件事都做，要注意基本规则――学会战略性思考，贵公司现阶段在技术方面至少要稍稍保持领先地位。”Hoover强调。

与大企业相比，中小企业有自己独特的优势。中小企业的管理层比较少，这样高层管理人员更清楚地了解IT方面的现行情况。领导能一眼看清楚整个业务环境，从而进行相应的决策。这方面要比大公司更灵活，而且往往能更迅速、更轻松地采用新技术。

如果结合中小企业本身具有的优势，再学习大企业IT部门的经验，就能确保你为成长和成功做好准备，减少成长的烦恼。

第二篇：成长——烦恼!

成长——烦恼！

成长，就是烦恼啊！

小的时候，不知道什么是烦恼，似乎也就没有什么烦恼。小学几年的生活平静得像一碗水，有父母为我“撑伞”，有老师为我“挡风”我在全方位的呵护下，丝毫没有受损。

有一天，在语文课上，学会了“烦恼”一词。凝神想想，走入初中的我并没有烦恼。考试成绩不是第一名，数学成绩不理想......最令我烦恼的就是成绩的事了，可是老师没有怪我，父母也没有怪我，朋友们更是一直鼓励我。我沮丧，我自责。我辜负了那么多人，伤了他们的心，我对不起老师和家长的辛勤培育啊！

这天早上，5点半的时候，妈妈那炸雷似的大嗓门喊道：“几点了？还不起来？上不上学了？啊？快！”这是我每天早上最不愿意听到的话了，可是也没办法啊！于是，我急急忙忙穿好衣服，打算吃早饭。在学校听了老师一天的教导以后，回到家。刚一进家门，就能闻到饭菜的香气，这时妈妈就会说了：“赶快吃饭吧！吃晚饭好学习啊。”我撂下书包，来到餐桌旁。

吃过一顿丰盛的晚餐以后，我刚刚坐到沙发上，打开电视，妈妈的大嗓门就又喊道：“都6点了，咋还不学习去？哪还有时间看电视啊？”我不情愿地拎起书包，走进卧室，坐在学习桌旁，这时候，拿着笤扫的妈妈，就又来到我跟前，开始了“思想教育”，滔滔不绝地讲着不好好学习会有什么后果，还举了好多例子，“三单元某某家的孩子好好学习，人家考上了南开大学，还有咱家亲戚，别看人家长得不

咋样，但是人家就是一个聪明认学啊，人家现在考上了北京人民大学，还是2008年奥运会的志愿者呢，你不好好学习，妈在别人面前都抬不起头啊，以后可......”天哪！我都要崩溃啦！妈妈说的这些我都懂啊，可是她还是要一遍一遍不停的说，哎呀，这就是最大的烦恼了！现在，我初二了，马上就要升入三年级，站在了人生又一个岔道口上。我将面临再次的抉择。如今，则是为了分数而烦恼。面对着那不如人意的分数，心里不经意地连着起了问号：“回家怎么交代？老师会不会批评？同学会不会讥笑？......”说实话，心里真没底儿！我不由得恨起了，人为什么要长大呢？为何一定要跌跌撞撞才能长大？

成长的烦恼多得就如天际的星斗一样，数不完，言不尽。孟子告诉我们：“生于忧患，死于安乐。”大概人生就是注定要在烦恼中进取的吧！

于是，我终于有了答案：不要为失意而烦恼，也不要为烦恼而烦恼。人生就是宇宙的主宰！让我们踩着时代的节拍，去迎接那接踵而至的烦恼吧！

小记者 高梓馨

第三篇：中小企业招聘面临的新形势

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中小企业招聘面临的新形势

俗话说的好“商场如战场”。现如今，校园招聘会上的硝烟味也越来越浓，根据发布的 “第十届中国最佳雇主调查报告”显示，越来越多的公司开始意识到，“雇主品牌”与产品品牌和企业形象品牌同等重要，是决定企业在人才争夺战中是否成功的重要因素。

一、中国本土企业：看重实际工作能力

HR越来越看重应聘者的知识层次和综合素质，越来越看重应聘者实际的工作能力和经验积累。企业对于优秀人才的评价标准也日趋理性化，形成了以“市场导向、业绩导向和能力导向”为核心的新人才标准。

二、跨国企业：本土雇员渐成主力军

随着中国近年来的快速发展，跨国企业的本土雇员比例逐年增加，正在成为人才队伍的主力军。过去，在跨国公司工作的优秀人才，大致可分为以下三种：在海外接受教育，并进入当地企业工作；在海外接受教育，在当地工作一段时间或者直接回到中国进入中国分公司；来自中国本土，并在本土完成知识和经验累积的优秀人才。因为跨国公司并没有参与到人才的初级培养阶段，所以上述三种人才招收的方式基本上都属于“资源掠夺型”，与中国本土企业直接争夺成熟的人力资源。

三、金融、互联网行业企业认可度高

在2012年的中国最佳雇主TOP50榜单中，金融和互联网企业总共占了三成，成为榜单最大赢家。其中金融行业在TOP50强中占据8席。资深人力资源专家刘兴阳分析，在过去几年里，中国不同行业职场人的总体薪酬中，金融行业的薪酬水平一直居各行业之首，对求职者的吸引力很高。近年，互联网企业的上市热潮，以及移动互联网的高速发展激起了互联网行业对人才的吸引力，引发了中国求职者的关注热潮。百度、阿里巴巴、腾讯等身影均在榜单中。

四、外资企业雇主品牌认可度继续上升

调查显示，虽然求职者评选出的最佳雇主排行榜上，国企仍占榜单主力，但近三年外资企业的雇主品牌认可度逐年上升，与国有企业的差距越来越小。，调查发现，2010年至今的三年里，外资企业的雇主品牌认可度逐年上升，今年在TOP50上榜企业中占18席。而国有企业的雇主品牌认可度虽有所波动，但在就业市场上仍然是求职者的主要选择。

五、企业视角

不过，随着全球化和本土化趋势进一步推进，跨国集团在中国的战线也越来越广，单靠“掠夺”人力资源已经不能够满足其需要。从长远来看，在本地建立成熟完善的人才供应链，培养自己的“子弟兵”将成为一项双赢的新策略。

六、企业对人才的需求从单一转入复杂

不论是中国的本土企业，还是看重中国市场的跨国企业，当代企业已不再单纯只对如员工的专业知识等单一指标提出要求，而是更加注重员工多方面的、复杂的综合素质。诸如员工动手能力、问题解决的能力、思考问题的方式、应对挑战和压力的能力、处理人际关系的能力以及不断汲取新知识以适应不断发展的社会要求的能力等。

七、学生视角

就业趋势：文化产业相关行业持续走热

在2012年大学生偏好的行业调查中，政府公共事业地位再次得到提升，取代金融业成为大学生最偏好的行业；教育/文化/科研/培训行业则持续走热，2012年再次受到大学生的青睐，位列大学生偏好行业排名第二位。今年大学生对金融业、市场/广告/公关、汽车制造维护/配件用品行业的偏好程度均有所下降，而对政府公共事业、教育文化类、医疗保健业和电气能源行业的偏好程度有一定的提高，其中医疗保健与服务、互联网行业首次进入大学生偏好的行业排名前十，成为大学生的择业新宠。

在近年的调研中，大学生对政策的敏感度非常高，以前“政策—政府—市场—高校”的影响扩散路径由更快捷的“政策—高校”、“市场—高校”反应链条取代。如近年来颇受政策支持的教育/文化/科研/培训行业，连续三年进入最受大学生偏好的行业前三名；国务院在今年专门印发在“十二五”期间深化医药卫生体制改革的改革规划和实施方案，医疗保健行业也在今年首度进入大学生偏好行业前十位。曾牢固占据每年十大偏好行业位置的建筑/房地产业，却在今年突遭冷遇，这与国家这两年来推行的各类房地产调控政策关联较大。

第四篇：中小企业绩效管理面临问题

中小企业绩效管理面临问题

发布：2012/12/4 11:24:00 作者：王平来源：北大纵横 查看：498次

关键字： 绩效管理 绩效考核

绩效考核在中小企业人力资源管理领域更是争议颇热的话题。能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，但是事实情况是只有少数企业能做好绩效管理。

一、将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家中小企业中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效辅导和监督、绩效沟通、绩效改进、考核结果应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

二、脱离企业现实条件，盲目追求“最新”的工具，贪大求全。

随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，如流行的“平衡积分卡”。平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是中小企业，自身发展战略都未清晰建立，就推行“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底。

三、过于关注绩效考核“技术”因素，忽视最重要的“人”的因素。

为了能尽快现学现用，解决绩效考核当务之急问题，许多中小企业当家人都热心于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等，大部分时间琢磨这些工具，忽视或根本不重视——“人”因素，尤其在“沟通与反馈”环节。在一家上市的中小企业的财务人员考核指标中居然有“销售收入”，每一位员工的考核指标大同小异，所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。

四、考核数据的真实性是大问题。

由于中小企业管理喜欢大而全的考核，将考核视同员工的日常工作检查，一厢情愿的想出了在他看来是非常好的指标，但是往往忽视了这些考核数据的来源，由于缺乏真实数据的支撑所谓的考核只能流于形式了。

第五篇：中小企业成长分析

中小企业成长的一般规律与管理障碍分析

张玉利 博士

管理学教授、博士生导师

南开大学国际商学院，天津 300071

Yuliz@hotmail.com

提 纲

高速成长的中小企业

企业成长的影响因素及实证分析

企业成长的周期规律

企业成长的管理障碍

企业成长的拐点分析

针对中小企业的咨询服务

快速成长的中小企业

我国中小企业的特点

快速成长企业与企业家型企业

成长的计划性和随机性

我国中小企业的特点

背景

— 改革开放的产物

— 经济全球化

— 体制转轨时期

中小企业的特点

— 所有制区隔明显

— 缺乏合作和网络

— 机会型的成长模式

我国的快速成长企业

高成长企业与企业家型企业

企业家企业的特征

富于创新

善于识别和把握机会

敢于冒风险

强烈的成长欲望

“S”型的成长历程

快速成长

成长的计划性与随机性：成长的神话 ——对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果想或计划成长，才会成长；

没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长；

如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；

一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；

如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；

快速成长的背后往往有正式的计划；

大企业是小企业成长的样板；

企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的关系。

企业成长的影响因素及实证分析

小企业成长决定因素的理论观点

我国快速成长企业实证分析：基于天津市万户中小企业的问卷调查结果

快速成长中小企业的特点分析

小企业成长决定因素的理论观点

①Edith T.Penrose 的基于资源的企业成长理论，强调中小企业成长的速度是由内部管理能力决定的。

②Gibrat发现新兴的小规模企业成长速度更快。

③David C.McCleand 主要分析企业家特点、企业战略与中小企业成长的关系，强调企业家型的中小企业表现出更强烈的成长欲望和成长业绩。

④以William R.Sandberg为代表的一批学者研究企业家、企业战略、产业结构、组织结构等因素与中小企业成长绩效之间的关系，结论是企业战略和产业结构特点直接影响中小企业的成长。

D.J.Storey的归纳与梳理

数据的收集和样本的挑选

共收集到11000多份问卷，筛除信息量不足80%和雷同问卷后，得到8723份基本有效问卷。

又进一步排除在财务指标填写方面明显无效的和企业成立初期员工人数超过500人的问卷，进而使问卷量缩减到3465家企业。

对比样本描述

企业管理人员的年龄对比

主要结论（I）

中小企业的经营者（许多也是创业者）自身的素质在很大程度上决定者企业的竞争力状况，素质高的经营者能够带动企业的成长。

经营者以往的工作经历（经验）、受教育程度和年龄对企业成长的影响更大。受过高等教育、年龄在40岁左右、曾经有外资企业和私营企业中高层管理工作经验的群体更有助于促进中小企业的成长。

如果利用增长率衡量企业成长，规模小的企业更容易成长，因为它们的基数小。调查显示，中小企业群体中的那些“中型”企业成长性更好。

主要结论（II）

中型企业人员规模小但资金相对雄厚，一般通过创建分支机构和拓展市场而不是靠促进原有企业的扩张实现成长。

中小企业不是规模小的大企业。要促使中小企业快速成长，需要相应的组织机制。比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差。处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。

主要结论（III）

从经营策略来看，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理规范化等是促使中小企业快速成长的主要动力。快速成长的中小企业更重视战略，那些符合时代特点、对一般企业来讲有用的发展战略同样有助于中小企业的健康发展。

比较而言，快速成长的中小企业更加关心成长的空间和良好的经营环境，它们更渴望改善经营环境和条件，更希望政府在融资、税收、培训和技术等方面给予支持。

企业成长的周期规律

企业生命周期

企业成长：演变与变革

影响因素与成长阶段的整合中小企业成长规律： 成长阶段理论

企业成长：演变与变革

影响因素与成长阶段的整合企业成长的管理障碍

成长的痛苦

企业经营失败的原因

体制转轨时期中小企业面临的管理障碍

成长的“痛苦”

(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。

(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。

(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。

成长的“痛苦”

(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。

(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。

(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。

(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。

成长的“痛苦”

(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。

(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。

(10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。

美国企业经营失败的原因

企业成长的管理障碍

企业成长的拐点分析

快速成长企业S型的成长轨迹

成长过程中的“拐点”分析

组织发展金字塔

企业家型企业的成长轨迹

中小企业成长研究思路

企业成长的组织管理：组织发展的金字塔

解析组织发展金字塔 ——企业成长面临的层次性问题

获取资源以便生存

发展是生存的最好途径！

缓冲：整合资源

摆脱“救火”的局面以便更好地成长

二次创业：促使资源增值

协调、有序

构建机制：持续发展

降低组织中的非制度因素

解析组织发展金字塔

企业成长实际上是获取、整合资源并使资源得以增值的过程

构建管理系统是促使创业者/高层管理团队摆脱“救火”式工作方式的重要基本途径

构建企业组织管理系统/模式是确保管理系统正常运转，并使资源得以增值的基本前提集权与分权的整合：构建企业组织管理系统/模式的核心

针对中小企业的咨询服务

中小企业接受或拒绝咨询服务的理由

咨询师面临的挑战

小企业接受咨询服务的理由

大量的小企业经营者想读书，从中找到与企业实际问题相关的建议，但没有时间；

小企业经营者不仅需要有创见性的建议，更需要工作过程中的协助。

小企业主拒绝咨询服务的原因

担心费用太高；

担心咨询不起作用；

对咨询师不放心；

担心信息外泄；

怕占用时间过多。

咨询师能提供的开发组织和运营管理的新的科学的方法；

介绍生产、营销工作的新方法；

改进招聘、选拔和培训工作效果；

帮助企业掌握长期规划技术，以便降低企业未来的风险和扩大利益。

咨询师面临的挑战

小企业经营者特别关注谁具体为企业提供咨询服务，并希望了解他；

小企业经营者一般对咨询工作本身并不了解/熟悉，所以双方一开始必须建立起相互信任的关系，没有这种关系，成功的可能性很小；

小企业经营者的时间很紧，所以咨询师在每次约见经营者之前都需要作好认真的准备，谈话要简洁，有时间观念；

小企业经营者对经营数字和市场很在意，所以咨询师不要用别的公司的数字举例；

不要过分地许诺；

在收费问题上应该有一定的弹性，关注见效快的问题；

咨询师自身要设法降低成本。