HR如何做离职面谈,才能让优秀员工留下来!

第一篇：HR如何做离职面谈,才能让优秀员工留下来!

HR如何做离职面谈，才能让优秀员工留下来！

眼睛一眨一闭一睁，2018已经过了一大半了，估计很多公司里面早已经改朝换代迎进了一大批新人.....每年这个时候，看到焕然一新的公司，作为HR的就只能感叹：风萧萧兮易水寒，员工一离职兮不复还。问HR能有几多愁，还不是看着员工离职眼泪向东流。

不过你以为每年员工提出离职，我们HR就可以功成身退了吗？当然不，还有一项重大的任务等着我们呢，那就是离职员工面谈。可不要小看这次离职面谈，虽然大多数员工提出离职的时候都是心意已定，但是如果能做好这次离职面谈，挽回员工的机会也是能大大增加的。

那么，作为一枚合格的HR，该如何与员工进行这次最后、又最重要的面谈呢？请往下看：

一、明确员工离职的真正原因

一般员工离职，都会在辞职信上写身体原因、家庭原因，或者想要发展之类的话，但如果你相信这就是最真实的理由，那可就大错特错了。

员工离职的原因形形色色：

有的是因为和同事间产生了误会；

有的是因为被其他公司挖墙脚；

还有的就是因为薪酬了。

当然，员工是不会直接告诉你这些原因的，所以还是需要我们HR去深度挖掘。

那我们应该从哪些方面着手发现员工真正的离职原因呢？

（1）从其他员工侧面了解员工真正的离职原因。要想通过这个渠道了解员工就需要HR能够真正深入到员工中去，和其他员工打成一片，这才能保证有人和你说真话。

（2）从员工以往的工作和生活判断员工离职的真正原因。是否在日常工作中与其他同事不和，工作开展是否有难度等等……

（3）离职面谈时，通过话术设计，钓出员工离职的真正原因。比如多次询问员工：是这个原因吗？现在准备离职了，能否给我一些改进工作的建议？诸如这样的话术，能够套出员工离职的真正原因。

二、做好离职准备

上面说了那么多原因，但其实要进入正轨的还得是离职面谈，不过面谈前的准备也是必不可少的，那离职面谈到底应该准备些什么呢？

（1）人。一般离职面谈的主要人员是直接领导和HR，两者可以一起谈，也可以分开谈。不过有时候一起谈可能会给离职员工一种压迫感，有可能会适得其反；但分开谈不仅消耗时间，也容易让员工产生不耐烦，但从侧面来看又能体现公司对自己的重视。所以，具体怎样谈，HR还是需要仔细斟酌的。

（2）资料。在面谈前，不管是直属领导还是HR，都应该再仔细看一遍该员工的详细资料，其中不仅包括该员工的离职申请，也包括他平常的绩效成果、考勤资料等。如果有资料记载不清的，必要的时候可以向周边的人了解情况。

（3）问题。问问题之前你可以大致理一个基本框架，比如说对未来发展的规划，对公司领导及发展的一些建议。

（4）时间。一般正式员工申请离职，都必须要提前一个月申请，通常需要在对方提出申请之后尽快安排离职面谈，这样能够挽回的几率比较大。“有研究发现，下午3—6点是最适合人们会面谈心的时间。”所以，一般离职面谈安排在这个时间更容易让对方说出真正离职原因，具体时间也可以根据企业实际情况安排。

（5）地点。一般选择安静的会议室，但是需要提前做点“手脚”使人感觉相对放松，比如可以故意将椅子放乱一些，提前开窗透风等。入座后，一般提倡拐角落座或者斜对面落座，可以让人感觉不那么严肃。

三、设计好面谈策略

俗话说，不打无准备之仗。虽然与员工做离职面谈是最后的一步，但也得提前做好策略设计，说不定这样还能改变员工的想法呢。

（1）让员工感受到，他的离职原因是可以得到解决的。如果没有办法解决，他能对离职原因的问题释怀。

（2）让员工感受到恐惧。比如离职后找工作比较难，收入不稳定之类的。

（3）让员工感受到重视。平常虽然沟通得不多，但我看到了你的努力，上个月你完成了多少业绩，取得了多少成就，这些都是能让员工感受到重视的方面。

（4）主动给员工台阶下。当员工了解到离职原因能被解决、又感受到了离职后的恐惧、领导又重视他之后，如果没有台阶给员工下，他即使想改变想法，也不好意思。

作为最后的离职面谈，HR可以把员工的辞职报告带上，并询问他：如果愿意继续留在公司工作，可以当作你从来没有提交过离职报告，该怎么工作继续努力工作。

这样给员工台阶下之后，更能加大员工留下来的概率。

四、做好面谈总结

最后，即使面谈结束之后，员工还是决定离开，那做好面谈总结也是必不可少的，至少也能为后续的离职事件提出一些意见及建议。

（1）整理面谈记录。在征得员工同意之后，提炼出员工真正的离职原因，并且存档保存，作为以后的类似问题的参考方向。

（2）检查面谈记录信息的真实性。在面谈前拿到该离职人员的一系列资料，以及主管上级和相应同事的意见，检验面谈记录信息的真实性，确保后续所用资源有效。

（3）数据分析。以年度、季度、月度为单位，将该段时间内人员离职原因汇总、分析，全面反映员工离职原因、近期人员变动情况以及员工对公司的建议和意见。

（4）制定改进措施。离职面谈的根本在于减少人员变动和降低人员离职成本。得出了一系列的数据之后，就要相应地制定一系列的解决措施，改善员工离职现象，同时结合员工对公司的建议和意见对公司的制度、人事等作出改进，促进企业的进一步发展。

总之，离职面谈可不是一件简单事，需要我们HR关心的地方也都多着呢，尤其一到离职高峰期，我们就更得做好离职面谈的准备及策略，说不定哪天就轮到你去面谈了不是。

当然，留不住的员工也不用强留，好聚好散，接着快速储备人才就是当务之急了。好的招聘工具能使招聘过程事半功倍，人才赢行能快速帮助企业完成招聘，HR常备工具！

第二篇：HR工作-离职面谈问题

下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。这份员工离职面谈样题比较完善，企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。

在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。

·你是如何做出离职决定的？

·你决定离职的主要原因是什么？

·你决定离职的其他原因是什么？

·为什么这点对你非常重要？

·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？

·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？

·你本希望问题如何得到解决？

·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？

·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？

·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？

·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？

·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？

·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？

·你自己本想承担哪些额外的职责？

·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？

·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？

·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？

·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？

·你觉得公司或部门内的沟通如何？

·你觉得应如何改进公司的客户服务？

·你对公司的企业文化有何感想？

·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？

·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？

·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？

·针对在公司工作不到1年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？

·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运作效率？

·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？

·你对公司的绩效考核系统有何看法？

·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？

·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？

·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？

·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？

·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？

·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？

·你觉得公司应如何缓解员工的压力？

·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？

·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效率？

·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？

·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？

·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？

·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？

·是什么吸引你想加入他们？

·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？

·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？

·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。）

·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？

·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？

·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？

·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？

·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？

·如果你愿意在离职前将xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感激，你愿意帮助我们吗？

第三篇：HR资料-离职面谈全记录(二)离职面谈问题汇总

离职面谈全记录

(二)离职面谈问题汇总

员工离职面谈问题汇总

要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。

1．明确谈话目的。

针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。

2．了解离职人员的背景信息。

要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。

3．熟悉有关法律法规和公司有关制度。

有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权 第2 部分 / 共5 部分

附：离职面谈可能问到的问题列表：

姓 名： 入职日期：

1、你对公司总体的感觉如何？

2、什么因素促使您申请离职？（个人辞职）如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的原因

3、是什么您是通过什么渠道了解到本公司？

4、是什么促使您当初选择加入本公司？

5、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？

6、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么

7、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？

8、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。

9、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？

10、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？

11、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？

12、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环境？

13、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？

14、你在工作中得到了足够的培训么？

15、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？

16、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？

17、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您与同事合作得怎么样？

18、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？

19、你在工作中的表现是否得到了上司的及时反馈？ 20、您心目中的上司是什么样的？

21、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是

22、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？

23、你的工作是否让你个人性格得到了成长？

24、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？

25、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？

26、您选择工作最看重的是什么？

27、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？

28、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？

29、你介意告知您未来的去向么？

30、是你将要去工作的公司吸纳你，还是你们找上他们？

31、你更看中新岗位能够提供你什么条件？

第2 部分 / 共5 部分

第四篇：绩效考核怎样做,才能让员工心服口服？

人力资源专家——华恒智信

绩效考核怎样做，才能让员工心服口服？

随着经济的发展，竞争日趋激烈，企业在生存战争中不得不通过提高生产效率等方式来保证企业的发展。实施绩效考核制度是一种行之有效的员工激励制度，合理的绩效考核制度能够最大限度的激发员工积极性，从而实现企业的发展战略。实施绩效考核最大的问题和最应注意的事项就是如何使员工心服口服。如果无法做到让所有人信服，绩效考核很可能带来反作用，是员工的积极性受挫甚至是出现消极怠工的情况，严重的还有可能影响到企业内部的团结，直接威胁企业的生存。那么在实施绩效考核制度时，该如何让所有人满意呢？

经过多年的实践经验总结，华恒智信的高级咨询顾问赵磊老师提出以下观点：企业要想通过绩效考核达到员工心服口服，其实并非易事，要想实现这样的目的，需进行大量的准备工作：

首先，实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工的工作成效。只有摆在面前的数据才是最有说服力的，用数据说话永远是最有力的方式。对于员工的绩效评比要展示真实合理的数据，这需要建立一套完整严密的数据收集和分析机制，同时还要求数据收集反馈过程中的公平公正公开。

其次，企业的领导层要具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够信服。领导层的决策应该是具有群众公信力的，只有这样才能保证政策的贯彻落实。如果员工对领导层失去信赖感，那么他们就不会对来自领导层的决策有任何信任，对于领导的批评教育业不会虚心接受，那么企业实施的绩效考核也就失去了信任基础。因此，企业领导层应该注意维护自己公正的人力资源专家——华恒智信

形象，适当的亲民以及决策时的公平公正是保证威信的必要手段。以上这两点是做到让绩效考核心服口服的基本前提。

如果企业能够做到以上两点，在进行绩效管理的工具方法选择方面，华恒智信团队建议企业可以从以下三方面进行：

第一、量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。华恒智信的团队曾经接触过一家在上海从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具，EVA及BSC平衡记分卡，但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率，其绩效管理仍旧存在问题。对此，华恒智信老师经过细致的分析同时结合多年的实践经验发现，企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力，就应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。以打扫办公室卫生为例，该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净，然而这是种空话，并没有明确的考核指标，员工无法判断那种程度才算干净卫生。因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分，例如，有纸屑-3分，地面、桌子等积灰-3分，且空气中有异味-5分等等，这样才能做到以数据说话，用标准去衡量员工的成果。员工对绩效考核的结果也能信服。因此，企业应该注重标准化的建设工作。

第二、建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置的沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者的身份，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。这样在最后员工仍然还是出现问题，并被批评时，员工就比较容易接受。如果企

人力资源专家——华恒智信

业的管理者忽视这一方面，就有可能在员工心中留下故意不告知的形象，长此以往员工就会失去对领导层的信任。例如，在管理孩子时，如果孩子出现淘气学习成绩下降的苗头后，家长就及时与孩子沟通，说明如果再出现此现象，可能就要接受惩罚，这样在出现问题后，孩子就能够很好的承担责任，接受家长的批评。而如果只是一味的在孩子出现问题后批评教育，孩子往往不会接受，甚至还会更加叛逆。企业管理者在处理员工关系时应该时时刻刻关心员工就像关心自己孩子一样。

第三、目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。巧妇难为无米之炊，员工的能力是有限的，设置过高的绩效考核目标无法达到激励员工的目的，甚至在极端的情况下会出现员工的逆反心理，企业将面临人才大量流失的情况。例如，员工只是具备一两酒的酒量，但是在制定目标时要求其达到一斤，这可能对员工就比较为难，在其无法完成任务时，其就会借口，对其的批评很难做到信服。

由此可以看出，企业要想做到绩效的心服口服，不仅仅需要量化支持系统与值得信赖的领导这两个方面的前提，还需要在量化评价指标、前置的沟通与能力范围内的目标设定这三个工具方法的配合。

第五篇：企业管理者要怎样做才能让员工踏实工作

企业管理者要怎样做才能让员工踏实工作

企业管理者的天职给钱，员工未必快乐，只有让其为实现自身梦想而工作，他们才会感到力量无穷;给奖励，员工未必满足，只有让其看到上司的肯定和重视，他们才会被真情打动。这是赫茨伯格的“激励—保健”理论给人的启发。

人们通常认为，满意的反面就是不满意，如果把造成不满意的因素消除了，人们就会感觉到满意了。然而，研究表明，“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”，而“不满意”的对立面则是“没有不满意”。

美国心理学家赫茨伯格在对9家公司大约200名员工进行访问调查之后发现，能给人们带来工作满意的是一些特定因素，比如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作责任、晋升等等，企业管理者把这些叫做“员工激励因素”;而使人们觉得工作不满意的却是另外一些特定的因素，比如公司的政策、行政管理、工作条件、薪金等等，他把这些叫做“保健因素”。企业即使在保健因素方面有很大的改善，也只能安抚员工，减少他们的不满意，却不能激励他们，使他们满意。因此，赫茨伯格建议管理者们要更加注重员工的成就感、认可、工作责任。显然，能让员工满意并获得激励的氛围，才能给员工快乐感、满足感。

企业管理者要定期给员工制订有挑战性的、员工能认同的工作目标以及考核办法，完成目标会满足其一定的需要，让员工感觉到是在为目标和自己的需要工作而不是在为上司或老板工作。

企业管理者和员工一起制订个人发展目标和职业生涯规划，让员工意识到通过工作目标的完成，可以实现个人的发展目标和人生的职业目标，企业管理者引导工作目标和个人目标走向统一，员工的抵触心理会大大降低。重视员工激励，员工的工作和发展目标实现要与个人需要的实现紧密联系。这是本质。用目标和激励调动员工的积极性并减少员工的惰性，这个方法比较实用。有个老汉，为了让驴努力拉车，在驴头前面挂了一把草，驴为了能够吃到草而努力拉车。这个故事虽并不可取，但其寓意发人深思。坚持原则、恩威并举。负激励和正激励一样重要，要坚持两手抓，两手都要硬，涉及到原则性的问题，该严惩的一定要严惩。

钮伟彤——实战派公文写作专家。

专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士

工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。

主讲课程：

1、《公文写作与处理》；

2、《行政文秘精英训练》；

3、《机关公文写作》；

4、《档案管理实务》；

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培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。

标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。

在策划网络营销方案时，必须把网络作为快速反应的重要工具和手段，并在协调质量与服务的基础上建立快速反应机制，提高服务水平，能够对问题做出快速反应并迅速解决，以

达到企业与顾客双赢的结局。

现如今，人才是企业最重要的资产，如何吸引并挽留人才，在日益注重领导艺术的今天，这项看似简单却具有其独特魅力的管理策略，已逐渐成为各大企业经理们必修的功课。

激励是一门艺术，懂得投其所好，避免现金诱惑成为企业激励机制的主导，让员工快乐工作，这必能收到最佳效益。

一位从事业务销售的朋友对我说，在公司，最让他激动和难忘的，不是他拿到月份销售业绩冠军时，而是他当了销售冠军后，他的主管和老板特地到家里来祝贺时的情景。他说，那天，他的主管和老板带来的感谢信上，竟然写出了每个家人的名字，当时心里涌动出一股被肯定被重视的惊喜，使自己日后更看重这份工作，更加努力创效。

有家公司给员工设了一笔梦想基金，凡是在实现目标的优秀员工，都将拿到5万元的梦想资金来实现自己的梦想。那么，这整整一年，员工们都在为了尽快实现自己的梦想工作，而不仅仅是为了钱。试想，有什么能比实现梦想更让人心受到鼓舞呢?

鼓舞士气、企业管理者让员工快乐工作应该是领导者的天职，一个称职的企业管理者，企业管理者不一定要有绝佳的口才，却一定要有关爱员工之心，企业管理者一定要有让员工快乐工作之能，这样才能得人心、创奇效。

当有的企业管理者们认为他的公司无论薪水福利还是工作环境都已经够不错了，却不明白为什么员工还是不够积极振作、还是有人跳槽时，那也许就应该考虑一下赫茨伯格的建议了。