第一篇：人力资源管理案例分析练习题
案例一
背景综述：
YC公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司，与港商合作投资，中国YC集团控股。人力资源部李经理已在YC公司服务3年，有着丰富的人事管理经验，与他同期提拔的诸多部门经理被换掉不少，但李经理却一直受到青睐，公司王总裁尤其欣赏他的才干。这主要是由于公司业务不断发展，时常需要不少中高级人才，而李经理每次都能及时提供人选，保证公司的顺畅运转。最近，玩具制造部的负责经理因出国留学离职，由于这位经理没有事先通知，使公司始料不及，急得王总裁直跳脚。公司与全球十几个地区有玩具商务往来，一旦玩具生产有问题，后果将是不堪设想，当问及李经理是否有合适人选时，令王总裁吃惊的回答是：“30分钟后我将资料送到您的办公室”。
果然，李经理按时将几份候选人的资料送来，王总裁对其中的一位非常满意。这确实让王总裁感到神气，李经理从来没有耽误过人员选配工作，王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。
原来，李经理有一个经营多年的人才库，现在人才库已经有2万多人，从管理到技术无所不包，主要是各类走俏的中高级人才。李经理告诉王总裁，建立人才储备其实并不难，做个有心人就是了。每次招聘会、刊登招聘广告，会收到很多简历，人们习惯将剩下的简历处理掉，而他将这些简历分门别类整理建立数据库，保留下来。因而，日积月累，就形成了一个人才库。分析要求：
1、李经理的人才库有什么特点？企业有没有必要建立自己的人才库？
2、你见到的企业是如何解决急需人才问题的？有什么优点和缺点？
3、如何帮助李经理扩展人才库，以进一步发挥人才库的功能？ 参考答案：
1、李经理的人才库特点有： l 来源广泛，数量众多。
l 分门别类，便于利用，减少招聘成本。
l 日积月累，利用公司招聘等渠道获得的信息，减少浪费。
2、企业非常有必要建立自己的人才库。通过建立人才库，可以及时、有效的为企业的人员配置提供资源，降低招聘成本，减少浪费。
3、很多企业在解决急需人才问题时，多采用设摊招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。优点是选择的范围广，但存在时间短，缺乏深入了解，容易出现甄选误差，造成损失和浪费。
4、除了这种被动的方式外，李经理还可以主动出击，通过网络、猎头公司等方式进一步扩大人才库的容量。并适当对储备的人才进行感情或培训投资，为使用创造条件。
案例二
背景综述
某机床厂因市场疲软，订单很少，开工不足，企业近六年来第一次发生亏损。A厂长召开厂长书记联席会议，决定充分使用企业的用人自主权，大刀阔斧地精简人员、优化组合，提高效率、降低成本，从根本上增强企业的竞争力。
A厂长与两位副厂长协商后，从如下几个人开刀。
1．女工H，刚休产假5个月，差一个月才上班，但突然接到厂办公室寄来的辞退单，她感到十分意外，去电话询问，厂办副主任回答：“这是厂里的决定。”H问：“为什么辞退我？我犯了什么错误？”对方答：“你没什么问题，厂里想减人，所以„„”。
2．E工程师，56岁，男，厂长认为他的技术水平老化了，设计的产品缺乏强大的竞争力。而且要求晋升高级职称的人太多，他也是有力的竞争者之一。思虑再三，决定辞退他。
3．W技术员，36岁，中专毕业生，业务上很钻研。最近，他在工作中与同事发生意见分歧，而W的意见虽然很有见地却属于少数，为了稳住大多数人，为了整体利益，厂长请W技术员另谋高就。辞退后，厂长
亲自出马为他找工作，还以个人名义写推荐信。与此同时，厂长采纳了W技术员的合理化建议。4．L，37岁，车工，15年工龄，技术熟练，工作出色，多次被评为厂级先进。一次连续工作上夜班时，不慎被机器轧断了右手的四根手指，伤好出院后，他接到辞退书。厂长说：“你已不适合在一线工作了，另找厂家吧。”
第一批辞退方案发布后，引起全厂议论纷纷，许多人认为这些辞退缺乏法律依据；也有人说：“既不合法，又不合理。”有一部分人认为：“厂长行使用人自主权，别人干涉不了，辞退这些人，看似不合理，但有利于工厂的安定团结，有利于提高工作效率，有什么不好？ 分析要求：
1、该辞退方案有什么问题？
2、您该为这个厂长提供什么样的建议？ 参考答案：
1、该辞退方案存在问题在于：
l 违反劳动法：表现在女工H和钳工L身上。l 从根本上讲，该辞退方案并没有达到精简之效。
2、根据人力资源管理的相关原则，建议如下：
l 人员辞退作为解决冗员，控制成本，提高效益的一种方式，它必须以组织目标为依据，不能偏离这种目标。
l “辞退”这种人员调整方式，必须以劳动法等相关法律法规为依据，严格依法办事。
案例三
背景综述：
深圳WCL（实业）公司是美国一家在NASDAQ股票市场上市的企业投资的全资子公司。随着母公司的迅猛发展，该公司由初创时二百多名员工的规模发展到目前拥有五十余条SMT生产线、四千多名员工的PCBA生产厂家，成为深圳出口产值百强企业之一。
公司的中高层管理人员大多由外籍员工、香港籍员工担任，他们的薪资结构遵循国际惯例和总公司的传统。大陆员工多为各部门的技术骨干，如工程师、高级工程师、主管等，他们的薪资比较特殊，以工程师为例，月基本工资为2500元，各种补贴总额在500元左右，剩下的机动收入就是加班费，加班费按照国家劳动法的规定发放。与深圳其他同类企业相比，该公司的加班费在其薪资结构中占据很大的比例，如华为、中兴通讯、南太等公司工程师人员的月基本工资在4000元左右，加上其他补贴，月收入约4500元，加班费固定，多为8元/小时，甚至没有。
公司初创时，大部分员工已经结婚，下班有很多家庭事宜要处理，不存在“混”加班费的问题，公司对加班时间也没有控制。但随着公司规模的扩大，公司搬出蛇口工业区，极大地影响了员工的来源，员工多为外地大学生，单身，下班后没有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作，月人均加班时间超过120小时。加班费远超过他们的基本工资，公司形成了一种加班文化，员工有事没事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。
厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究，人事部经理提出“再招些员工，规定不准加班”。厂长表示反对：“多招一个人的成本大于加班费，不合算”。其他部门经理也提出各种意见。确实有混加班的问题，但也有真正的加班，况且现在定单这么多，限定不许加班不太现实。最后，会议决定：按照职务级别确定加班时限，技术员每月可以加班100小时，工程师 每月80小时，高级工程师每月50小时。
新加班制度出台后，表面上加班费降下来了，但出现一个有趣的现象，无论任务多少，每当月末结卡时，员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。
问题仍然没有得到解决。分析要求：
1、WCL公司加班费问题的症结何在？
2、我国《劳动法》关于加班问题是如何规定的？
3、提出一个彻底解决该公司加班费问题的合理方案？
参考答案：
1、WCL公司加班费问题的症结在：
l 没有建立在工作分析和工作评价基础上的薪酬决定机制。
l 薪酬结构不合理，不具有市场竞争力。基本薪酬的比例太低，辅助薪酬（加班费）的比例太高。
2、我国<<劳动法>>中关于加班的规定如下：
l 工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。加班应以劳动者自愿。l 安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资百分之一百五十的工资报酬。l 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资百分之二百的工资报酬。l 国定假日安排劳动者工作的，支付不低于工资百分之三百的工资报酬。
3、解决该问题，可从以下几方面着手：
l 建立工作分析和职位评价机制，对各种工作进行一下盘点，根据职位评价重新设置薪酬结构。l 采用目标管理方法，配以严格的过程管理，用绩效考核的指挥棒来扭转工作作风。
案例四
背景综述：
某乐器公司所属XG乐器厂是外向型企业，技术力量很强，熟练技术工人很多，效益不错。该厂干部素质高，职工队伍精神面貌较好。该厂生产的XG牌手风琴出口德国，对方发来电传：“发现手风琴质量有问题，要求贵厂将其余4000台手风琴暂停发货，等我们派人全部检验合格后再发货。”可这时已近年底，总经理十分着急，立即召集紧急会议。会议决定：把情况向全厂职工说明，发动全厂群策群力，度过难关。第二天，召开全厂职工大会，总经理强调：“信誉是企业的生命。我们如果不能按时完成这批出口计划，来年德国外商将不再与我们签合同，这些待出口产品只好全部内销，并且严重影响今年全公司出口任务的完成，将减少收入几十万美元，直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。如果不合格产品已发运至德国，外商有权索要返修费„„”之后，各单位展开了热烈的讨论，装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加点，作出主人翁的样子来，不让一台不合格品出厂，保住XG牌的信誉！”这个倡议得到全厂职工的响应。结果仅用一周时间，就把全部4000台手风琴拆箱重新检验，不合格品返修。等德国外商来验收时，全部合格。由于该厂出色完成了出口创汇任务，额外获得总公司50万元奖金。对于这笔钱的用法，厂领导层有几种意见：
1、用来增加全厂2000人的年终奖，人均250元。
2、作为奖励基金，从今年开始，每年评选和奖励100名优秀“XG人”，弘扬“XG人”的主人翁精神。
3、来购买几套商品房，重奖对企业有特殊贡献的职工。
4、购买几辆小轿车，改善厂领导的工作条件（目前，仅有一辆小轿车，而且已经陈旧）。分析要求：
1、XG乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情？对类似事宜，国有企业应该如何借鉴？
2、如果你是厂长，对这50万元奖金如何分配？为什么？怎样持久地激发干部和职工的积极性？ 参考答案：
1、该厂的做法有以下可以借鉴的地方：
l 该厂真正的将群众当做主人，注意发挥他们的主人翁精神，凝聚了人心。l 该厂形成了良好的干群沟通机制。
l 该厂将危机变为机会，通过目标设置，形成了优秀的企业文化。
2、如果我是厂长，奖金的分配可采用以下方式： l 重点奖励，不能普遍撒网。
l 通过奖励，来进一步强化干群之间的良好关系。
要想持久地激发员工和干部的积极性，有些方面尤其需要注意： l 尊重人，凝聚人，把员工视为主人。
l 尊重员工的意见，加强沟通，让他们广泛地参与决策。l 物质措施不可忽视。
案例五
背景综述：
赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样容易出现单项销售业绩突出，最后综合评价分数不一定高、奖金不一定拿得多的现象，严重影响了员工的积极性。1998年9月起，中心推出了一套新的考核改革措施。具体内容是：
首先，把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档，第二名拿第二档„„最后一名如果是具有客观原因（如生病、事假等），而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金；如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿底线奖金50元。其次，再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。
第三，拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%按销售、卫生、陈列、帐册综合考试考核情况分配。
新方案与过去考核最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后，确实极大地调动 了员工销售的积极性，出现踊跃迎客、热情服务的大好形势，9、10月份销售额连续增长20%。但也引起一些负面效应；一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈；考核排在后面的员工觉得没有面子，心理压力很大。分析要求：
1、如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应？
2、为了消除这些负面影响，如何改进考核办法？ 参考答案：
1、没有完美无缺的绩效考评方案。因而，任何一项绩效考评改革方案存在负面效应是必然的。关键是看负面效应的大小、负面效应是否和改革的初衷及组织的目标严重冲突。
2、该负面效应的存在根源于绩效评估的指标权重分配不够合理，可从以下方面着手改进： l 适当调整奖金分配及相关绩效评估的权重。
l 使绩效评估的标准更明确，尤其对于不易量化的工作态度等方面因素应给予较详细的描述，以便建立一套比较明确的指标体系。
案例六
背景综述：
陈先生是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。陈先生为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。
快到年底了，又到了一年一度考核的时候，陈先生看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。W半年来经常请假，据了解，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚
在医院，对债台高筑的W来说，无疑又雪上加霜。
C决定尽可能地帮助W，借考评给W找点钱。虽然W在各方面表现都不突出，但C还是在每一项考核等级上选了“优秀”。
由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，W将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。
其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。
Z，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。C略加思索，在Z的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。
J，前一段时间，由于J所学专业不太对口，C曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与J解除合同。为此，J好多次苦苦哀求，弄得C有一种负罪感。C很清楚，如果现在给J的评价差一些，J必被“炒鱿鱼”。C想，现在找份工作很不容易，还是要扇待他人，想罢，给了J较高的分数。老H，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。
小L，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对身外之物的看法和反应。„„
不多时，C已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。
分析要求：
1、C对下属考核存在什么问题？
2、如何避免C的考核做法？
3、考核工作还有哪些常见问题，如何解决这些问题？
参考答案：
1、C对下属考核中存在的问题主要表现在： l 感情用事，不是以业绩等为标准。
l 对考核的目的和考核的指标等不完全理解，造成了很多不公平。如给C低分。l 考核的制度不完善，没有考核沟通和申诉机制。
2、避免这些考核的误区，可采用如下方式：
l 考核的主体应多样，不能由主管一言堂。可避免部分误差。
l 建立员工考核的沟通及申诉机制。因为我们不能把考核仅看作是一次发现错误的机会，而应看作是解决问题的机会。
3、考核中存在的常见问题有： l 感情用事、顾及面子。l 存在偏见 l 刻板印象
解决这些问题要从评价主体多样、加强考核培训等方面入手解决。
案例分析七
背景综述：
20世纪80年代后期，英国最大的汽车制造商罗弗（张OVE张）公司陷入了困境：每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资关系恶化，员工士气低落。前景一片暗淡。几年之后，罗弗摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求，汽车全球销量几乎增加了一倍，产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖，人均创收增长了4倍。同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨，1995年的一次对罗弗公司34000名员工的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力扩展团队的绩效。
罗弗公司振兴的秘诀何在？调查显示，从高层领导到一线职工一致认为，罗弗公司重振雄风最大的功臣首
推公司长期推行的发展学习型组织策略。罗弗公司成功导入了学习型组织项目，并在很短的时间内发生了翻天覆地的变化。
罗弗公司于1990年5月首先成立了专司学习管理的机构学习事业部。作为一个独立的实体，该事业部的主要职责是推进全体员工的学习，力求使学习成为每个人和每个单位工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持和帮助。通过他们的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从而使公司不断进步。该部门的主要工作有：倡导学习、学习过程辅导、标杆管理、供销商、分销商和顾客一起成长、负责内外的沟通与交流。
罗弗公司十分注意为员工个人学习创造条件。公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展视野，创造一个有利于创新的工作环境。
对待员工个人学习，罗弗的基本原则是：主动参与、反馈机制、学习转移、行为强化、激励、变革的意愿、反复练习、寻找时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册《学习是生活的一部分》，回答员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多彩的学习日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具，如何管理个人学习，学习计划和评估工具，控制紧张的方法、学习格言、改善学习技巧的实用方法，学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等。分析要求：
1、罗弗公司的学习事业部有哪些特点？
2、请阐述学习型组织理论及其特点？
3、在中国企业中推行学习型组织的可行性，以及成功推行需要具备的条件？
参考答案：
1、该公司学习事业部具有这些特点： l 独立的实体
l 个人学习、全员学习、团队学习、组织学习l 创造学习条件，提供物质帮助 l 创造学习迁移的工作环境
2、学习型组织理论是由美国的彼得.圣吉在《第五项修炼》中提出的，在管理学界取得巨大的影响，被称为朝向21世纪的管理圣经。它主要的特点： l 组织成员拥有一个共同的愿景 l 组织由多个创造性个体组成 l 善于不断学习l 地方为主的扁平式结构 l 自主管理
l 组织的边界将被重新界定 l 员工家庭与事业的平衡 l 领导者的新角色
3、在目前的中国，要推行学习型组织还需要很大努力。表现在：
l 我们国家的很多企业管理还处在经验管理阶段，至多也只是处在科学管理阶段。从管理发展的阶段来看，很多企业推行学习型组织的内在需求不是很强烈。
l 人员的素质还存在较大差距，学习型组织的土壤还未形成。
但我们处在一个日新月异的时代，唯一不变的是变化，企业要想应对变化，只有依赖比对手学习得更快，这些要求我们的企业必须以建立学习型组织为己任。
案例分析八
背景综述：
某原材料产业企业系国有上市公司，员工约6000名。公司下设多家分公司、制造工厂、职能部门。除
销售人员以外的所有员工的薪资分配统一由总公司人力资源部管理，并实行统一的岗效薪点薪酬制度。
一、员工薪点薪酬的分配公式和内容构成
1.员工薪资收入额=员工个人薪点数×（总公司薪点基值+分公司薪点流动值）×所属基层部门挂率×个人挂率
2.员工个人薪点数说明
(1)老员工的薪点说明：
A.生活保障点：统一为110点
B.技能素质点：以公司上等级应会考试、实际考核；其它职称、学历等资格证明为依据，折合成各种点相加。具体分三种点:
a.技能点：分17等34级，从7点到333点不等（新进公司2年内人员无）。
b.学历点：初中4点，高中4点，专业中专10点，大专15点，本科20点，研究生25点。
c.兼职兼会点：从5点到50点不等，是为鼓励员工一专多能、提高效率而设，并根据兼会工作的复杂程度和兼职多少而定
C.岗位劳动要素点：根据岗位责任、岗位难度、岗位劳动强度、岗位劳动环境四要素评价确定。操作工和一线生产管理技术人员一般从180点至450点不等；二线一般管理人员从250点至350点不等；二线中高级管理人员从350至550点不等；二线一般技术人员从250至350点不等。
D.积累贡献点：
a.工龄点：每年折合一点。
b.考评升级及特殊奖励点。
(2)新进公司两年内员工薪点数说明： 按老员工办法的生活保障点、岗位劳动要素点和技能素质中的学历点之和，第一年以70%确定，第二年以90%确定。
3.薪点基值和薪点流动值说明
(1)薪点基值：由总公司的效益情况确定，目前总公司的薪点基值为1.70元/点。其升降的主要挂钩指标为年度税前利润，基本上按利税升降比例的略低比例升降，具体操作由人力资源部和财务部在年底前出具建议后由董事会一年一定。
(2)薪点流动值：由总公司各职能部、各制造厂、各分公司的利润效益情况和其他总体成绩情况确定。其挂钩考核指标以责任书的形式在年初由总经理与各职能部、制造厂、分公司的负责人签订，并逐月进行具体进度的考核对象。如各单位出现重要否决指标现象（如制造厂的成本、质量、安全指标），则在一定时期内该单位的薪点流动值为零。目前各单位的平均薪点流动值为0.8元/点。
4.所属基层部门挂率和个人挂率的说明
所属基层部门是指总公司各职能部门下属的业务处室、各制造厂的下属车间工段、各分公司下属各部门，个人是指这些基层部门中的个体员工。基层部门挂率的高低反映了其在整个单位各相关部门中绩效状况所处水平，同样个人挂率高低反映了个人在整个所属基层部门中各相关人员的绩效状况中所处的水平。以制造厂中的车间工段挂率与个人挂率为例：
所属基层部门挂率=该车间工段整体当月考核得分÷制造厂各所有车间工段当月考核得分的平均值
个人挂率=该员工个人当月考核得分÷该车间工段所有员工个人得分的平均值
三、员工薪点薪酬涉及的有关考核挂钩指标说明（非常详细，而且写实，本部分略）
分析要求
1、该公司的薪点薪酬制有什么优缺点？
2、请问如何将绩效考核与该薪酬机制结合起来？按照该机制制定的考核办法有什么特点？ 参考答案：
1.薪点薪酬制是市场经济条件下在国内企业中新产生的一种薪酬制度，其分配的大框架是：
薪酬收入=薪点数×单位薪点值×调整系数 其优点主要为：
(1)所有人员收入分配办法在一套格式上显现，一目了然，透明度高，也便于计算机操作。
(2)一个分配公式能包含许多分配要素，各分配要素与公式内组成件的挂钩并不复杂，且可多可少。（3）本套工资制度中的薪点数组成十分科学、全面，工资的保障、补偿、激励、调节等基本功能全部在分配公式组成点结构中得到反映。其中最有特色的是“兼职兼会点”，许多企业显然还没有对此类现象作量化折合报酬处理。
（4）与本套工资中的“薪点流动值”、“基层部门工段挂率”、“个人挂率”三项因素挂钩的员工绩效考核办法也非常有特色。
但该制度也存在一些缺点，就是相对来讲比较复杂、工作量大，对大型企业具有很好的指导意义。相对较小的企业比较难操作。
2、估和薪酬管理是孪生兄弟。它们是人力资源管理基本工具之一。按照该薪酬制度制定的绩效评估办法具有：
l 考核兼顾员工个人、部门的利益，不光关注员工单个的业绩，更关注团队的表现。l 比较具体，而且是动态的过程管理。考核的周期比较短。
案例分析九
背景综述
朗讯科技公司是美国通信业巨擘，至99年其经营额已超过300亿美元，全球拥有员工13.5万人。北京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的六公司之一，主要生产制造通信光缆，现该公司产品在中国国内光缆市场所占份额雄居市场第二位。其成绩的取得不但有其先进科技产品领先的优势因素，更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素。作为其管理激励制度中很重要的一项内容，该公司的薪酬机制有其独特之处，在欧美外企中，有一定的代表性。
一、公司的薪酬结构
1.工资
工资体系共有十个级别，一级最低，十级最高。除十级外（副总经理级），每个级别都有A、B两个等级，而每个等级又有最高和最低工资。该公司98年12月的数据额从一级到十级差别为20多倍。其工资标准并不固定，随时随着所在地区薪资行情的变动而作相应修订，总体水平确定要比国企同类人员的行情高出许多。
2.奖金
分为两种类型：一为常规半年奖、年底奖，奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定；二为非常规季度奖、随机奖，这两种奖根据上级对员工的工作表现印象而定，每次获奖名额不多，不超过员工总额的10%，其奖金数值一般为相当于员工半个月至一个月工资的水平。
3.其它福利公司除支付按当地政府规定的社会保险外，另行还为员工购买人身意外和个人财产商业保险、门诊医疗商业保险等，并且每年还在员工住房、教育、培训、疗养旅游、工会活动等基金领域作出预算开支，供员工福利消费。
4.股权认购和股权奖励 股权认购为每个员工认购公司股票100股。而股权奖励只发给不超过员工总数5%的优秀职员，且具体数目不定。无论是股权认购还是股权奖励，都不用真正地从员工自己的腰包里掏钱购买，而是由公司将股权在名义上赠给员工，但不能出售，必须等到三年后才可出售归己，而三年内公司的股价很可能上升2到3倍（据以前历史看），届时持股员工的收益就颇为可观。
三、公司薪酬运作及其特点
1.底薪调整：
如上介绍该公司的工资标准并不固定，为保持优势，公司每年联合参加或由公司人力资源部单独组织一次相关外资企业薪酬调查，并对调查结果进行系统分析比较，其调查内容主要有：(1)当地物价指数的变动。它有时可以左右公司决定是否马上调薪。(2)当地所有企业的年度平均增资水平。(3)各相关公司的最高增薪和最低增薪水平情况。(4)各相关公司各岗位的全部薪酬水平情况，最高及最低水平变化。(5)各相关公司各岗位的薪酬结构比例。(6)当地各相关公司和全国本行业公司的总体人员流失率情况，经理、专业技术人员的流失情况。公司人力资源部除把以上调查情况写入报告外，另还要准备总体薪资增减建议报告，包
括：如果要调，为什么？参照物是什么？市场趋势怎样？总体调薪幅度以多少为好？每个岗位的调薪幅度分别是多少为好？这些调查和建议报告由人力资源部提交公司经理会讨论决定，经理会通过后由总经理向董事会作汇报，董事会批准后方可执行。
2.员工职务晋升增薪：
经理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议。晋升通常的作法是逐级晋升，但有时也有工作异常优越的员工其工资晋升达到连升三级的事例，正常晋升增资通常在10%-25%幅度左右，越级晋升的增资幅度一般都在25%以上，甚至能达到40%的水平，反映了公司对优秀员工卓越表现的肯定。
3.员工招聘时的定薪：
决定新招聘员工定薪的因素有学历、经验、专长、经历。(1)学历：刚毕业的本科生薪水在专业管理人员最低一级，刚毕业研究生学历相应高出15%。(2)经验：有两年以上工作经验的本科生比没有经验的高出20%，有两年以上经验的研究生比没有经验的同类人员高出30%。(3)专长：如果在招聘时发现一个人将能发挥的作用会大于其它员工时，则公司可提供超出规定的工资级别，极有可能会高于在相同岗位上已经工作了几年的员工工资。(4)经历：新员工在不同行业、不同工作领域、不同公司工作过，特别是在著名外企工作的经历，其工资定级会被公司着重考虑.有时这类人在面试时提出的薪酬要求会被公司仔细考虑并答复成交超出规定之内的工资。
4.工资的正常晋升，半年奖、年底奖的发放与绩效评估
这三类薪酬是严格按照员工半年和一年度的绩效评估结果决定。公司在员工的绩效评估中采取矩阵式正态分布法，共分5个档次，一是“不能接受”，二是“勉强接受”，三是“基本完成任务”，四是“完成任务”，五是“超出工作要求完成任务”。硬性规定必须有5%的员工考核结果落在第一类，10%的员工考核结果落在第五类，其余的则以不同的百分比分布在其它三类中。落在“不能接受”类的员工自然不能发奖，而且要限定三个月内改正，如没有明显的改正，将会面临被公司请走的危险。落在“勉强接受”类的员工，发奖幅度最低，工资部分也不能有所增长。落在“基本完成任务”类的员工发奖幅度为标准额，其年度工资的晋升，也是按公司反复测算的标准额增薪，落在“超出工作要求”类的员工其发放奖金和工资的晋升幅度最高，有时比平均增幅高出一倍以上。分析要求
1、请问朗讯科技公司的薪酬机制有何特点？
2、如果您是人力资源部经理，如何进行薪酬调查？
3、如何看待福利？我们国家劳动法规定的福利有哪些？ 参考答案：
1、朗讯科技公司的薪酬机制具有：
l 比较全面、科学。如既有合理的薪酬结构，又有严格的薪酬运作机制。底薪的确定和奖金的发放都是通过调查和考核来决定的，不是随意做出的。
l 及时地引进了最新的一些薪酬管理措施，如股权奖励。
l 公司制定的薪酬策略正确，他们的薪酬是处于行业的领先地位，从而留住了优秀人才，为公司的发展创造了条件。
2、企业在进行薪酬管理时，不但要通过职位评价来确保内部的公平。更要通过薪酬调查来确保企业的薪酬水平具有外部竞争性。企业可以直接进行薪酬调查，也可以通过外包来获得信息。企业直接进行调查的程序：
l 界定市场 l 选择调查对象 l 确定薪酬调查的内容 l 实施调查
l 调查资料的整理与统计
3、企业的薪酬主要由工资、奖金和福利构成。作为货币工资的重要补充的福利它具有这些特点：
l 福利具有避税功能 l 福利具有选择性 l 福利具有动态性
劳动法中规定的一些福利：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险、生育保险、带薪休假等。
案例分析十 第一题
背景综述：
2002年，在汽车行业从业多年的许先生被华明汽车公司解雇，来到了濒临倒闭的另一家汽车公司，华光汽车公司。在他刚进入华光公司时，公司的市场占有率仅为8%左右，库存积压汽车8万余辆，亏损6亿元，创该公司亏损最高记录，积欠各种债务高达30亿元。面对此种情况，许先生郑重宣布：要在几年内不但公司起死回生，还要创出佳绩来。他规定，在公司起死回生之前，他的个人年薪仅为1元。许先生凭借自己的经营管理经验和积累的管理知识，通过对公司内部和行业竞争对手的分析，开出了改善
华光汽车公司现状的四剂药方。第一剂：精简机构。许先生认为当时的华光汽车公司在人员管理上存在以 下几个问题：纪律松弛，管理混乱，人浮于事。为此，他采取了以下办法。第一，精简高层领导，对于那些身居高位而无所事事者统统撤掉。38个副总裁共辞去32个，高层部门的经理也由28个降到4个。第二，压缩企业规模。坚决关闭或出售不盈利的工厂和生产线。第三，削减雇员。许先生先后解雇了1万多名工人，裁减率超过了50%。尽管悲惨，但为了公司的生存，不得不这样做。第二剂：挖掘人才。许先生十分重视人才的作用。他凭借多年保留的人才记录本，连“挖”带拉，先后从另一家汽车公司搜罗了数名得力干将。第三剂： 吸引顾客靠创新。产品经营的关键在于“创新”。为此，许先生大力加强市场调研部门作用，由副总经理胡先生为主管，针对市场动态，消费趋向，顾客特点偏好，材料价格波动和家庭规模变化等相关问题进行广泛而深入的调查分析，为生产提供决策的信息依据。第四剂： 大作广告。由于几年前华光汽车公司“声名”在外，人们对其新产品总是半信半疑。要改变这一形势，必须大作广告。华光收到了很好的效果。上述四剂药方的实施，不但大大地优化了该公司的经营机构，同时也将华 光汽车公司扭亏为盈，创造了汽车工业史上的奇迹。分析要求：
1． 华光汽车公司许先生一方面大举裁员，另一方面多方纳贤，从中我们可以看出他的用人之道何在？ 请结合人力资源管理与开发的理论阐述你的观点。
2．近年，我国的国有大中型企业也进行了大刀阔斧的精简机构的改革，从华光汽车公司许先生的经验中，我们可以有什么借鉴？
（本题20分）
1． 华光汽车公司裁员的目的是：提高效率，裁汰多余人员。
许先生多发纳员的目的是：收贤纳士，救活企业。
从中可以看出，一个企业的生存和灭亡与这个企业的人力资源状况的好坏有着 密切的联系。何为将才，何为多余人员，是相对于企业具体发展状态以及企业 在某一时期的具体需求而定的。作为领导者，必须对企业的具体需求和发展要 求有清晰的认识和把握。（本部分共计15分）
2． 精简机构一定要从企业的切实需要出发。
裁员过程中要注意，不能一刀切，而要具体问题具体分析，一定要建立在对企 业现有人力资源的充分了解上，以及对企业发展切实需要上来考虑。（本部分共计10分）
第二题
背景综述：
成达购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往绩效评估是把员工的销售业绩、卫生环境、柜
台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一起进行绩效评估，根据综合评估的结果来发放奖金。这样容易出现单项销售业绩突出，最后综合评估分数不一定高、奖金不一定拿得多的现象，严重影响了员工的积极性。2002年12月起中心推出了一套新的绩效评估改革措施。具体内容如下：首先，把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿最最高的一档，第二名拿第二档„„„最后一名如果是有客观原因（如病假、事假等），而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金；如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿底线奖金50元。其次，再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。第三，拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入绩效评估的工作。剩下的总奖金的35%按销售、卫生、陈列、帐册综合考试评估情况分配。新方案实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，出现踊跃迎客、热情服务的大好形式，9、10月份销售额连续增长18%。但也引出一些负面效应：一些员工挣抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，营业员为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈；绩效评估排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。分析要求：
1． 请结合人力资源管理方面的理论对这项绩效评估改革措施的负面效应作 分析评价。
2．为了消除这些负面效应，如何进一步改进该绩效评估办法？
（本题20分）
1． 任何一项绩效评估的方法都不可能是完美无缺的，总是会存在一定的负面效应，其关键是如何控制并最大限度地降低负面效应。对此，可以从建设公司组织文化的角度，在绩效评估开展的同时，做好组织目标与个人目标的整合工作。（本部分共计10分）
1． 该负面影响的存在根源在于绩效评估的指标权重分配不够合理，改进绩效评估的方法可以从下列角度入手：
① 适当调整奖金分配以及相关绩效评估的权重，对于销售服务奖的部分应加重。并加强相关的管理力度。
② 使绩效评估的标准更明确，尤其对于不易量化的工作态度等方面因素应给予较详细的描述，以便建立一套比较明确的指标体系。
（本部分共计15分）
第三题
背景综述：
当王教授到东昌钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人刘先生给他留下了深刻的印象。刘先生是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘先生进行工作设计。王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与刘先生一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。这是一间十几平方米 的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当刘先生走近时，张副厂长正站在办公室外。“您好，刘助理”，他说。“您好，张厂长，”刘先生说，“这是王教授。我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗？”“当然，”张副厂长说着打开了门，“进来吧，请坐。我就把那些资料拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。张副厂长很熟悉每项工作。“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢？”王教授问道。“是这样，”张副厂长答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评估业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。刘助理
已经为所有中层以上干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”刘先生和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。刘先生似乎与每个分厂厂长、车间主任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。当他们回到办公室时，王教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。
分析要求：
1． 请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。2．你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告？
3．简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中可能存在何种合作关系。（本题20分）
1． 东昌钢管公司采用了访谈法和现场观察法为信息搜集的工具，同时借用外来力量开展工作分析，这一方式具有较强的可靠性。该公司的工作分析与绩效评估紧密相关也是很显著的特色。（本部分共计5分）
2． 王教授提交的报告中首先应该肯定东昌钢管公司在工作分析方面的优点。如，与绩效评估挂钩等。同时，王教授应该提出相应的完善措施，从工作分析采用的各种方法的优缺点角度给予详细的说明。并指出运用观察法和访谈法时应注意的问题。另外，在王教授的报告中应该阐述工作说明书的设计与绩效评估的 关系，指出工作说明书在设计的过程中如何与绩效评估相联系。（本部分共计15分）
3． 工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中应该是相互依存的关系。人力资源经理助理负责具体组织和实施该项工作，但需要在工业工程师的指导下了解具体的员工工作内容。（本部分共计5分）
第四题
背景综述：
韩国三星公司成立于1938年，短短几年内它由小杂货店跃居韩国企业之首的关键就在于三星的用人之道。从1957年开始三星就实施严格的人才选拔制度，选择职工的标准是“具有智能，诚实和健康的人”。在把符合条件的人招为企业职工之后，公司会不惜花费大笔资金，把他们培养成为对企业发展有用的人才，包括严格的选拔、有效的培训以及安排合适的岗位等。三星的选拔工作贯穿于整个实际工作中，立足于实际工作能力。对于实际业务中涌现出来的人才，三星一定会予以提升。此外，允许优秀人才犯错误也是三星人力资源管理的又一个重要原则。前提是尽职尽责的工作。而对于那些因工作懈怠、以己之利而损失公司之利的人，公司必将严惩不贷。这种人才选拔制度使三星公司人才辈出。
三星不但重视人才选拔，更重视人才培训，它以一套独特而系统的培训制度著称。每年三星用于职员立志培训费用高达1亿美元之多。新职员要经过24天的集训才可上岗，以培养他们同心协力的三星精神。对原有职工，公司也提供很多进修机会，并明文规定，从董事到员工，每人每年至少受训两周，使大家及时掌握新的经贸知识和政治经济形势。三星在企业内部设立了管理能力部门，业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构对职工进行有针对性的教育培训，聘著名专家开办讲座，派部分人员驻外进修，培养他们的海外工作能力。
三星还十分重视人才的自我提高，总是积极创造条件，主要采取岗位教育、集体研讨和自我总结的方式，使员工通过自学自省，不断进步。随着三星集团日益走向国际化经营，三星制定了一系列政策来迅速获得海外的先进技术和当地优秀人才。正是因为三星集团的人才政策才使三星既能有效的吸收和培训人才，又能合理的任用和提高人才，从而真正实现人才济济，各尽其能。
分析要求：
1． 请对三星集团的“允许优秀人才犯错误”这一人力资源管理原则作分析 评论。
2． 请结合人力资源管理与开发的理论，谈谈为什么三星在人员培训方面进 行很大的投入。
（本题20分）
1．这种管理原则有利于优秀人员充分发挥才能；有利于企业发现并充分利用优秀人才的潜能；有利于保持企业的活力，不断创新；有利于加强员工对企业的信任感和献身精神。虽然，这种管理原则也承担了一定分险，但当企业形成了这种勇于创新的氛围并得到充分发挥自我才能的鼓励与奖励是，产出则是不可估计的。尤其是人力资源的无形价值将会更高，而且更稳定。（本部分共计15分）
2．三星公司之所以在人员培训上花大价钱，下大力气，主要是因为培训开发是人力资源管理活动中重要的一环，其效果直接体现在其对于人力资源管理其他工作的支持程度上，体现在对人员的招聘与配置、选拔任用、对工作绩效的评估、薪酬等各个方面。（本部分共计10分）
第五题
背景综述：
小张毕业于某大学房地产经营与管理专业，他在校期间几乎包揽了所有奖学金，但上海人才济济，几个月下来，他仍然没有找到合适的工作。终于机会来了，他万万没有想到，他能找到这份较满意的工作，起到关键作用的竟是他一年前写的一篇有关老年城建设的获奖论文。事情是这样的，经过两轮面试，小张的竞争者只剩下其他两个上海名校的毕业生，一男一女。从学校上来比，小张想自己肯定没戏了。没料到，公司通知他立刻去上班，并给他一个月的考核期来决定是否最终拍板。原来，总经理看了小张的论文，刚好与他想建一所老年城的构想有些不谋而合。于是经理决定聘用小张。给他一个月的机会考察公司的情况，并重新递交一份更切合本公司实际情况的老年城建设构想论文。小张感到压力挺大，但不能不说，这是个机会。首先，该公司是一家国有大中型企业，可以给他解决户口问题；其次，住房可以解决，有单身公寓；薪水在他看来虽然不高，但还算可以，专业基本对口，公司规模也不小，再加上老板的赏识，小张决定把握机会，好好表现。小张在公司的第一个月，主要忙于作论文、上网、对专家作电话咨询，有时有了疑问，由于公司里其他人并不十分了解这个项目，一切还只是个想法，所以，总也得不到确切答案。小张感到无助，不好意思去问经理，只好自己想。工程处负责人对小张的到来并不高兴。因为他们认为，现在公司最紧缺的是工程技术人员，经营策划之类的事完全可以交给专门的策划公司。再说，老年城计划还只不过是个设想，但他们没有聘用的权利，只好当做个牢骚向主任发发，也就没再说什么。一个月后，小张完成了任务。并签订了三方协议。除了前两轮面试他见到了人力资源部门的有关人员，再就到了签协议时，他进了一次人力资源部，再没有和人力资源部的人打过交道。
分析要求：
1． 请分析并推测出该企业的人力资源管理仍处在哪个阶段。为什么？ 2． 如果你是人力资源部新员工招聘的负责人，请你运用人力资源管理的理 论阐述一下你会如何安排小张的这一个月考核期，使之效用最大化。
（本题20分）
1.该企业的人力资源管理仍然处在人事档案管理阶段。
从该公司录用小张的过程中，我们可以看出，整个招聘工作很不合理，人力资源部门的作用并没有发挥出来，主要表现在：
① 招聘准备工作不充分，录用标准不清晰 ② 人力资源部缺乏应有的权力，形同虚设
③ 缺乏人力资源规划，工作分析和设计（本部分共计15分）
3．小张的这一个月实习应该以熟悉公司经营状况及业务为主题。因为小张的任务是完成老年城计划的实际构想来决定他的最终聘用是否。如果由我负责，我会安排小张跟随某一项目经理，因老年城该项目正处于初步实施阶段，小张的疑问由该项目经理负责解答比较合适。（本部分共计10分）
第六题
背景综述：
北方电气公司，规模较大，效益也不错。该公司的人力资源政策采取一年一度的员工绩效评估方式。评估的方法是公司将评定的表格下发给各部门的经理，由他们对下属的每个员工进行评估，公司不限定具体评
估方式，而由各部门经理决定。张先生是北方电气公司的销售部经理。在绩效评估期间，他总是与下属的每一个员工单独见面，讨论每个人的工作绩效情况和他对他们所做的评估，这样员工就能清楚地了解到经理对自己是如何评价的。张先生评估的方式十分有效，一来可以为员工找到需要改进的地方，同时他可以帮助他们改进工作。但从去年开始，他的评估方式开始出现了问题：在他第一次与配件分部的主管小倪进行绩效评估面谈时，他发现小倪的抵触性很强，不接受任何批评。小倪是一个能力很强的管理人员，张先生不想失掉他，但张先生在对他进行绩效评估并指出他工作上的不足后，他在这些方面几乎没有任何的改进，因此，今年张先生想换一种绩效评估方式。评估方法是员工对自己的评估即自我评估与班组长的定期评估相结合。在安排好的评估会面的前一周，他发给小倪一份绩效评估表，让他自己填好并在会面时带上。到了会面的那天，小倪来得很准时，张先生看了看小倪对自己的评估情况，发现他在表中的每一项目都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已做好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。
分析要求：
1．如果你站在北方电气公司销售部经理张先生的立场，你将如何把握与小倪的这次绩效评估面谈的过程？ 请结合你的人力资源管理实践作出解释。
2．张先生为了小倪这一特定员工而改变他的绩效评估方法，这一举措是否合适？ 请结合人力资源管理理论给予你的看法。（本题20分）
1． 首先，小倪显然认为现在的工作岗位对他而言是大材小用，但具体原因是什么尚不清楚。因此，此次绩效评估面谈应在轻松的气氛中进行，有益于沟通。其次，面谈的目的要明确。要了解小倪的真实想法；要结合其想法，使他明确绩效评估的作用，尤其对于将来晋升的作用； 更要委婉指出他的不足，明确他暂时未能得到提升的原因。最后，要表示对小倪的重视，要强调其将来得以提升和调配的依据是绩效评估的结果。（本部分共计15分）
2． 绩效评估的方法并非一成不变的。张先生用自我评估来补充原来的评估方法是明智之举，但如果只是为了某一特定职工而改变整个部门的绩效评估方式，这一举措是否可行，关键要看这个特定的员工情况是否具有普遍性或者潜在普遍性。还要看，改变的方式是否是对原来方式的提高与改进，是否会造成评定的 新老标准冲突。（本部分共计10分）
第七题
背景综述：
三叶公司是一家中型民营制酒企业，经营状况良好，规模越来越大。2001年5月至2002年5月，公司招聘了近80名新员工，其中包括30名应届硕士生和30名应届本科毕业生。为了使新员工尽快进入角色，公司采取分类分批培训方法：由于应届毕业生缺乏实践经验，用学徒制方式，一律从基层销售干起。每个老销售员带两个新销售员，为期半个月，后半个月则自行进行销售，再往后就根据需要进行内部调配。对于那些有工作经验的人，则根据其原来从事的职位及本企业需求，通过短期培训使之大致熟悉企业经营运作后即可上岗。小陈是刚毕业的经济法专业本科生。自从进入三叶公司后，卖了快半个月的酒，自己的专业一点没用上不说，自己天生腼腆的个性，根本就磨不开面子招揽客户。师傅一走，他几乎是每天原数带回，一瓶酒都卖不掉。小陈看到公司的一些协议书之类的法律性文件，发现其中有许多不规范的表述和漏洞，他总觉得如果让他从事法律相关的工作，他一定会干得出色。日子一长，小陈有了跳槽的念头。由于公司财务部门有一女职员辞职，缺人，于是小陈近三个月的销售工作结束，干起了财务。小陈第一天到财务处报道，开门见山一句话：“对财务我一窍不通”。谁知，屋内的其他人付之一笑说：“你以为我们都是会计专业的？”小陈一想，今年招的本科生里好象也没有财会专业的。没有为什么不招呢？小陈不解。将近一年过去了，哪里有需要，一时调不开，小陈就出现在哪里，工资变动也不大，只不过没有卖酒的提成（反正他的提成也不高）。来回转了好几个部门，小陈自我安慰称自己已经有点综合型人才的素质了，但他还是一 心想着他的法律。他发现公司始终把销售放在特别重要的地位，而且，与他一道来的走了好几个，公司一直在招人，又一直在走人，小陈也不仅为自己的前途打算起来。分析要求：
1． 三叶公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给出你的见解。
2． 三叶公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么。（本题20分）
1． 三叶公司的培训方案不太可行。
岗前培训能否取得良好的效果，很大程度上取决于对人力资源管理其他工作的支持程度。一方面，培训的标准应与招聘的标准有关；另一方面，每位员工都应接受不同层次，不同类别的岗前培训。
三叶公司单纯进行销售方面的培训，不注重多方面多层次的培训，使岗前培训未能发挥其应有的作用，与此同时，公司的培训计划忽视了员工的个人特点，也使培训的效果大打折扣。（本部分共计15分）2． 三叶公司人力资源利用的关键症结在于：缺乏人力资源的规划管理。
人力资源规划是运用科学方法，对人力资源的供求状况进行分析和估计，从而在职务编制，人员配套，教育培训等方面进行的职能性计划。
缺乏人力资源规划容易导致人员流动性大，企业发展受约束的情况。（本部分共计10分）
第八题
背景综述：
北京美雪民宝实业集团是民营股份制企业，经过12年的创业迅速发展成为集餐饮、旅游产业、农业开发、房地产开发和商工贸并举的大型企业集团。拥有资产4.2亿元，下属21家企业，职工3000余人，分布在北京、河北、海南、宁夏、上海、陕西等地。
美雪集团在短短时间内获得如此成就，集团总裁吴先生认为，其原因在于企业重视经济文化一体化发展，一手抓经营管理，一手抓企业文化的建设，在艰苦创业的过程中，不段总结经验教训，紧密结合企业自身实际，逐步形成了全体员工共识的“勤忍诚和”的企业精神和“三个观点”、“三种能力”、“三条原则”、“三条标准”及灵活机动的经营管理方式等一整套的适合本企业的管理模式、指导思想和成功经验。
“勤忍诚和”是美雪集团的企业精神和企业文化的核心：勤---勤劳、勤勉、勤奋、勤恳；忍---容忍、宽容、忍耐；诚---真诚实在，对企业、国家、人民都要忠诚；和---和谐、团结，同心同德、齐心协力。美雪集团企业管理的“三条原则”包括：具有中国特色社会主义的企业经营管理原则、具有外资企业管理的原则、具有部队军事化管理的原则。美雪集团企业管理的“三个观点”包括：1.不关心国家大事、不注重国家大气候和国家大环境、不关心和注重政治的企业是没有前途的企业。2.没有企业文化、不重视企业文化建设的企业是没有档次的企业。3.没有企业精神、不重视企业精神培育的企业是没有灵魂、没有活力的企业。同时，企业要求美雪集团的工作人员要具备“三种能力”：应变能力、适应能力和反映能力；要求集团及所属企业的各级领导在布置工作时要有“三条标准”：时间标准、数量标准和质量标准。
与国营企业比较美雪集团有机制灵活的优势，与外资企业比较有了解国情的优势，与小型企业比较有新思路大手笔的优势，与私营企业比较有群体的优势，而与同类股份制企业比较美雪集团又有民主集中制加一元化的优势，与新办和新转制的企业比较美雪集团有十年创业和发展所积累的经验之优势。吴先生认为，美雪集团之所以有如此之优势，企业文化起到了举足轻重的作用。分析要求：
1．美雪集团的企业文化有哪些特色？ 请结合你对企业文化的理解做简要分析。2．美雪集团企业文化对你有哪些启示？请从人力资源管理者的角度谈谈你的看法。
（本题20分）
1．美雪集团企业文化中，以“勤忍诚和”作为企业精神，即以勤为本，以诚为魂，以忍求和，团结共事，共创大业这些全体员工共同遵守的行为准则和规范要求。并且以企业管理的“三条原则”和管理企业的“三个观点”建立了灵活机动的经营管理方式，整合出一套他们企业赖以发展壮大的优秀文化。（本部分共计10分）
2．这个案例给我的启示：一个企业优秀文化的建立对一个企业发展和壮大的重要性；根据企业自身的情况，培养适合自身的企业文化，并能使全体员工形成共识；要用系统全面的眼光看待企业的发展。（本部分共计
15分）
第九题
背景综述：
在我国企业管理的绩效评估管理中，海尔集团的“OEC管理法”，即“日事日毕，日清日高”的思路得到了众多学者和企业管理人员的赞赏。“OEC管理法”是英文overall every control and clear 的缩写，用“日事日毕，日清日高”来概括其含义为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC管理法”由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔的“日事日毕，日清日高”的绩效评估思路，包含一个核心、三个基本原则和四项控制活动。一个核心是指：市场不变的法则永远在变。三个基本原则包括：闭环原则---凡事要有始有终；比较分析原则---纵向和自己的过去比，横向和同行业比；不断优化原则---根据木桶理论，找出薄弱环节，并及时整改，提高整体水平。
四项控制活动即PDCA（P—计划；D—实施；C—检查；A—总结）。
焊接工小金经过培训上岗，曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉，后经他的师傅开导，牢记“任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持，必有几何级数的提高。”，从此苦练基本功，终于在三年后的冰箱事业部举行的焊接大赛中一举夺魁。
还有一次，因运输公司的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！”于是，丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。分析要求：
1．请简要分析说明海尔“日事日毕，日清日高”的绩效评估思路属于哪种评估方法。2．海尔的绩效评估管理思路对于你所在的工作单位具有何借鉴意义？（本题20分）
1． 海尔的绩效评估管理思路最接近于基于员工工作结果的考核方法。将每天的工作目标作为衡量每位员工工作绩效的标准,将实际工作结果与目标相比较,并通过不断调整、提高目标的高度来引导员工不断进步。（本部分共计10分）
2． 在以下几个方面可受到启发: ·制定明确计划。一个清晰、合理的计划往往是成功的一半。在以往的计划经济中,虽然有计划,但不能很好地与市场的发展相结合,往往是事倍功半,固步自封。而转变为市场经济后,又出现了目标与实际操作相脱离的现象,想的与做的不一致,同样是事倍功半,甚至是南辕北辙。因此,在明确目标之后,制定明确的计划就成了关键。
·善于总结实绩。在繁琐的工作中,对实际工作的总结往往被省略或忽略。实际上,总结不仅仅在于看计划地完成程度,更重要的是搜集造成计划没有按时完成的信息,通过对这些薄弱环节的改进,能够很好地为今后制定、完成计划奠定基础。
·优化的持续性。心血来潮的改革,是市场经济改革中非常常见的现象,任何改革都不会是一帆风顺的,人的惰性使人抵制变化,企业亦然。只有持续的改善,才能不断的提高。（本部分共计15分）
第十题
背景综述：
东方飞机制造公司是中国航空工业部下属的一家大型军工企业，近年来深化了企业改革，企业运行机制进一步调整和转化，从过去的计划经济逐步转向市场经济，生产上了轨道，企业经济效益也随之提高。可是近来企业内部人才外流现象有增无减。
问题主要是青年技术人员经不住“三资”企业的高薪诱惑，千方百计“跳槽”离开公司。
东方公司波音飞机舱门项目主任小李，是1996年大学毕业生，2002年底刚被破格提拔为高级工程师，2003年2月就提出要辞职。对此总经理刘先生十分恼火，立即召集有关部门领导讨论此事。
党委书记老吴认为：小李的辞职对公司影响很坏，在青年中会产生不良影响；总工程师许先生认为：小李精通业务，熟悉外语，是公司仅有的几个能干的技术人员之一，一旦他走了，会给企业生产带来困难。所以，应留住小李，满足他的一切条件；
而工程部李部长却认为：虽然小李干得不错，可问题不只是一个人的功劳，大家都在加班加点干活，车间工人还通宵熬夜赶工，小李被破格提拔还有很多人不服，如果再给他嘉奖或晋升，对别人会有影响。另一些领导也纷纷发表意见，有的说要靠端正职工的工作态度和合理的人事制度来约束“跳槽”问题；有的说国家对人才合理流动有政策，这件事处理不好会引来工会的发难„„„„„„
此后，总经理刘先生找小李单独谈，小李直言不讳：“我为公司效力6年，工资只长了一级，目前只有1600元，住房仍然不足16平方米，就目前的薪水何时能购买两室一厅的房子？出国总是领导或是老同志去，让我目光放远，可是看看公司的干部队伍，处级领导都是五十多岁，科级领导四十以下的都很少，我才30不到，让我等到何时呢？”
分析要求：
1．简要分析说明小李的问题症结何在。
2．请从人力资源管理的角度结合相关理论谈谈东方飞机制造公司今后应实行何种薪酬策略。
（本题20分）
1． 小李的问题症结主要是：
（1）东方飞机制造公司缺少科学的薪酬管理体制，现行的薪酬制度缺乏竞争，平均主义严重，不能激发职工的积极性，特别是年轻有为的技术骨干；
（2）主要领导人员管理思想陈旧，观念落后，不能紧跟时代发展变化的需要；（3）缺乏与薪酬制度配套的绩效考核体系。（本部分共计10分）
2． 东方飞机制造公司应实行的薪酬策略：
（1）薪酬与市场接轨，要有市场竞争力，提高现有的工资水平；
（2）要调整薪酬结构，配套实施绩效考核制度，提高绩效工资的比例，打破大锅饭、平均主义，拉开管理骨干、技术骨干与一般人员的薪资差距；
（3）采取多种工资制度，对一些技术骨干和管理骨干可采用谈判工资制、分红制、期权制、股权制等，以提高对人才的激励作用和凝聚力；
（4）提高员工的福利，特别是技术骨干和管理骨干的福利待遇；
（5）加大奖励的力度，采取多样的奖励方法，奖罚分明。（本部分共计15分）
第二篇：人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析
——以Google和富士康为例
12级经管法 范宁宁 1211853
一、Google公司人力资源管理的特点及分析
如今，Google已成为所谓“最成功的互联网公司”的代名词。Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依赖于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源招聘、培训、广泛的人力资源外包。下面将从六个方面探讨Google公司的人力资源管理特点并进行分析。
（一）Google公司人力资源管理与核心能力
美国康奈尔大学的Snell教授在对知识经济的战略人力资源管理研究中，基于企业的核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。结合Snell模型不难发现Google公司核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力相互结合来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）可以通过机制来实现对企业核心能力支撑。
Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源管理的紧密联系。一个成功的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式，一部分是简单实用、容易记忆的技术，另一部分就是运营成本的节省。Google通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才开始了对于一些VIP服务的收费，但仍然不影响其他大部分客户的使用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以Google靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系，它的企业战略无疑是成功的。在这同时Google结合人力资本、社会资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程。
（二）Google公司人力资源战略规划
首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足Google高速成长和未来发展需要。最后，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。
（三）Google公司职位分享与职位评价
职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理。Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中使用最多的便是通用职位分析法。Google使用通用职位分析法因为它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。
职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源体系中，职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。比如，较高贡献较大相对价值较高的雇员评价也会较高，反之则不同，通过这样的方法对人员进行有效的评价划分，为薪酬分配作为依据。
（四）Google公司企业绩效管理及薪酬管理
Google具有非常完善的、基于团队的员工绩效考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用相关人士的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。
有资料显示，2010年，Google向所有员工发放了1000美元的假日津贴，并将2011年工资水平全员提高10%以上。调薪将于2011年1月1日生效。此外，Google还将按照每名雇员的奖金上调其薪资，并根据个人表现发放绩效奖励。1000美元的假日津贴为税后收入，即Google将承担相关税费。目前，Google拥有20000名雇员，这笔津贴的总额将达2000万美元。Google的薪资总规模达200亿美元，其中工资约占一半。上调工资10%，意味着每年要增加10亿美元的支出。该公司的一份内部文件显示，这些成本将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封内部邮件中宣布了这一决定。在Google的薪资结构中，工资最为重要，超过了股票红利或股权奖励。
而Google公司的薪酬管理制度也别具一格：
1、薪酬与绩效挂钩。
2、合理的薪酬层次。
3、平衡好薪酬结构。
4、激励性质的员工福利的设置。
5、注重员工奖励。
6、适当的给予员工“隐性薪酬”。
（五）Google的招聘流程
“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。
有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”相关人士介绍说。
Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据有关人士说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”
公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”
（六）Google公司人力资源外包
人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。Google作为全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做，Google把自己的制造，和一部分开发项目都外包给专门的公司，自己则研究其核心领域。
总之，Google的人力资源管理方式比较成功。其不仅得益于企业科学的招聘、培训、绩效、薪酬、人才发展战略，更重要的是企业对于人力资本的重视。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续获得最高价值收益，成为互联网世界最有价值品牌。
二、富士康公司人力资源管理的特点及分析
（一）“金字塔型”人力资源组织结构
富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。
（二）员工职责范围
（1）公司的中高级管理者
中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。
（2）中级干部以及研发的业务骨干
中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。
（3）底层员工
严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。
（三）薪酬结构和激励机制
为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。
（1）公司的中高级管理者
富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培养他们的事业心。
（2）中级干部以及研发的业务骨干
在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”。
（3）底层员工
富士康的员工中75％具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康一直实行严格的军事化管理，在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，但也存在很多问题。
（四）富士康管理现状分析及存在的问题
富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。
高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。
郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。
随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。主要表现为：
1、招聘制度不完善
员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营”。2009富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛。
（1）对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制。招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。
（2）招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。
（3）招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误。有时候人力资源部直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。
（4）招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。
2、绩效管理体制不科学
绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康的绩效管理机制存在着明显的不足之处：
（1）绩效管理体系不完整。从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中，只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成绩效目标的情况下，绩效责任人也没有受到相应的处罚和调整。
（2）考核标准设计不科学。一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性，以不相关的指标来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客观、不公正的判断。例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：
1、招募成本和综合培训成本共计4000元；
2、违约损失5000；
3、从事代理费按每年1200计算。
二是绩效评估标准。考核标准比较模糊，没有一个可以客观评分的标尺，使被考核者只是根据自己的主观判断，得出一种主观印象或感觉，不够客观；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
3、薪酬体系不合理
薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现。对富士康来说，薪酬是激励的最主要的方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理关键所在。
（1）薪酬结构不完善。薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据，只要职务等一致，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果；此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡，那就是我们生产的是全世界最好的产品，但却拿着差不多最低的待遇。”（《21世纪经济报道》4月12日）
（2）存在“歧视性待遇。富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。
（3）薪酬体系没有与考核挂钩。由于缺乏科学的考核制度，富士康员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔接，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，薪酬制度执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。从而导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差等。
4、缺乏人性化管理
据报告称，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多；其中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁到24岁之间。也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后，90后”，而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。
总之，富士康严格的军事化人力资源管理制度越来越不能适应社会的发展，其带来的负面影响为企业的发展设置了极大的障碍，富士康亟需改善现有的人力资源管理方式，实行更加科学、公平、人性化的管理方式。
第三篇：人力资源管理案例分析
美国西南航空公司“以人为本”的经营战略
许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％-40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。
成本优势背后的功臣，则非有效的人力资源管理下的西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。
西南航空的团队精是神特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。
然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。
西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。
西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于以人为本的人力资源管理，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。
由此可见，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有3项共同特质：第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而已。西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。
第四篇：《人力资源管理》案例分析归纳
《人力资源管理》案例分析归纳
2007年7月
实例：
天龙航空食品公司的员工考评
罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务．
天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。
近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫屑。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的．天龙的考绩表总体评分是l0分制，10分是最优；7一9分属良，虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是较差；l一2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群．他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片．他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。
他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。
问题：(1)你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?罗芸对老马绩效的考评合理吗?
(2)天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?
答案
答案要点：
1．罗芸首先从总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。
罗芸对老马的考评合适吗?这显然是分数打低了一点。老马不服气也有一定的道理．
2．公司应做以下改进：
①考评是对过去工作反应；
②分项考评；
③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。
2007年1月 实例：
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点；
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正。合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额，(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；
(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答案
答案要点；
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励，控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案．为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性，以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：
(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性，尊重人性，以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注井导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责，其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进
2006年7月 实例：
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991 年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上造成了无法管理和不管理的状态。
问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。
答案
问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。
答案要点；
市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：1．没有一个长远的人才战略，2．人才机制没有市场化，3．单一的人才结构，4．人才选拔不畅等。
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：
1．企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：(1)任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一专多能。尽
量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。(3)严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。(4)增强后备，面向未来。对新一代年轻人培养其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。
2．按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：(1)准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳.2006年1月
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。这套方案制定的方法是：
(1)根据对各工作岗位的职责分析，同每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方法确定各位员工的工资额，并按此发放；
基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答案
答案要点：
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：
(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注爿：导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性：员工个人命运与公司命运一体化：不强凋资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合：业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗．强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
2005年7月
实例：工作职责分歧
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工因害怕解雇便勉强同意做清扫，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的消扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在骨理上有什么地方需要改进? 答案 答案要点：
1．对服务工应该表扬。
对操作工来讲，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的?在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。
2．对车间主任来讲，我们应该适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生?这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那该怎么办?应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去．对服务工和勤杂工也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。
3．要根据实际情况，要管理分工、重新定位，保证工作的顺利进行．
2005年1月
实例：一名退休人员返聘后囚3-死亡补偿的争议
梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年?月退休，同年9月由该设计院返聘继 续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。梁某的母亲当时侨居 美国，她的父亲是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(约lo多个)；梁某有2 个女儿，次女在梁某死亡时已年满18周岁。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者 的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁 某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的 保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服，1995年11月向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：
第一，粱某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差)；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女 已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。
仲裁结果：1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000 元；2．该设计院主管单位——某总公司负连带责任；3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。
问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。
答案
答案要点：
此案争议的焦点在于：
所用理论恰当，案例分析清楚者，可给15分；评卷者可参考标 1．粱某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理 2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。
关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。
关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在其所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证后方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。
2004年7月
实例：招聘中层管理者的困难
远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提升为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。
问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?
(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 答案
1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。
2．那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。如此一来，这个问题就能解决。
2004年1月 实例：
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；
(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答案
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理陷入困境，从而迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：
(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效
(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
第五篇：人力资源管理案例分析
中国科技大学
人力资源管理在企业战略中的作用
——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告
院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立
班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜
完成日期：2011年4月5日
目录 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在问题
1.3 初步原因分析和对策
2.企业战略人力资源管理 2.1 人力资源管理和战略人力资源管理
2.2 战略制定与战略执行
2.3 企业战略人力资源管理的作用
2.3.1 对企业经营绩效的影响 2.3.2 对企业持续竞争优势的影响
2.3.2.1 突变战略 2.3.2.2 增强企业竞争力 3.结论 4.参考文献 5.致谢
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1.导论
1.1 案例概述
SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。
SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为mySAP.com的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。
在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。
普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。
1.2 存在问题
在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在mySAP.com战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争 3 时损失损重。
1.3 初步原因分析与对策
在经历市场营销的败局以及“触网”战略的失利之后，普莱特纳才认识到自己及SAP均无法独立解决企业经营战略面临的问题。在SAP公司战略制定和战略执行的过程中，战略性人力资源管理职能对企业战略的成败发挥了非常重要的作用。
企业在战略选择的过程中必须解决与竞争有关的一系列问题，也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。这一过程所要做出的决策包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争，以及依靠什么去进行竞争。本案例中，普莱特纳在开始制定战略时并不清楚企业依靠什么竞争优势去继续竞争的问题，显然过去的“工程文化”已无法继续带领企业走出困境，取而代之的是重新优化现有的人力资源，如将公司的工程师队伍穿插到销售部门当中，将客户组织成为自己的“开发合作伙伴”，并且进一步弥补SAP在市场营销中的不足，聘用曾供职于索尼公司的马丁·霍姆利斯来负责市场营销工作，普莱特纳本人则退居幕后指挥。利用外部人力资源也是SAP公司新战略的重要内容，重要措施就是推行联盟政策，SAP和第一商业公司结盟共同开发网络商务软件。第一商业公司在网络软件的竞争优势是SAP与之合作的重要原因。
2.企业战略人力资源管理
人力资源管理与战略人力资源管理
人力资源管理职能是企业管理职能的重要组成部分，企业强化人力资源管理的重要目的是提升竞争力，获得竞争优势并提升企业有效性。所谓“人力资源管理”（Human Resource Management,HRM）是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。人力资源管理实践对企业绩效具有重大影响，需要对隐含在人力资源管理实践中的企业战略加以认真研究分析。有效的人力资源管理实践是战略性的，对员工和客户的满意度、创新、生产率以及声誉有重大影响。
随着世界经济全球化与一体化加速，市场竞争更加激烈，企业必须制定自己的战略管理规划。战略管理是个过程，是可以帮助企业迎接竞争性挑战的手段。候车战略既可以是一般性的总体竞争战略，也可以是针对某种特定情况所采取的一些具体的调整性措施或行动。
战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动”。［1］战略性人力资源管理所需要承担的任务就包括：对员工在运作这些系统的技能进行开发。［2］。如果将战略人力资源管理与人力资源战略相比较就会发现，战略人力资源管理是将企业经营发展战略与人力资源管理整合优化的一种新型管理方式[3]，并且是我国转型期企业获取持续竞争优势的重要保证。
2.2 战略制定与战略执行
战略管理过程的五个重要组成部分包括：使命、目标、内部分析、外部分析以及战略选择［4］。这五个部分与战略制定都有着密切的联系。
使命是对组织存在的理由所做的陈述，通常明确界定了组织所服务的客户对象、客户可以得到满足的需要和客户能够获得的价值以及企业所运用的技术。一个组织的目标是指组织希望取得的中长期成就，反映了组织的使命是如何被付诸实施的。
外部分析需要对组织的运营环境进行考察来分析企业所面临的各种战略机会及受到的各种战略威胁。战略机会通常包括尚未开发的客户市场，对企业有帮助的技术进步以及潜在的劳动力资源等。战略威胁还包括：潜在的劳动力短缺、新竞争对手、新出台的法律法规以及竞争对手的技术创新等。
内部分析须分析组织自身的优势和劣势，它集中考察了组织可能获得的各种资源——财务、资本、技术以及人力资源等的数量与质量。外部分析与内部分析合在一起就构成了SWOT分析。
对企业内部的优势和劣势进行分析也需要人力资源管理职能的参与，因为人力资源是企业最为重要的资产之一。
在激烈的市场竞争环境中，战略性人力资源管理能够为企业提供竞争优势。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分, 它包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。创造实施战略的适宜环境, 使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相适应时, 就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用, 增强企业的竞争力, 进而培育和发展动态核心竞争能力, 最终达到提高企业绩效的目的。
企业选定企业战略之后，执行战略就成了很重要的一个环节。企业战略将决定所需要的人力资源。组织战略是否能得以成功的执行，取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬体系、信息的类型以及 5 信息系统。成功执行战略必须对工作任务进行设计和归类，形成不同的职位；适当的人员配备也很重要，所需人员必须具备与所承担的工作相适应的知识、技能以及能力；制定绩效管理系统以及报酬系统，引导员工为实现战略规划而努力。与战略相关的人力资源管理实践包括：职位分析与职位设计、招募、甄选系统、培训和开发计划、绩效管理系统、报酬系统以及劳资关系管理计划等。
2.3 企业战略人力资源管理的作用
战略人力资源管理理论经西方企业界的管理实践证明，是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业管理意义重大。
2.3.1 对企业经营绩效的影响
企业的绩效通过向顾客提供产品和服务来体现，企业的员工队伍是实现企业绩效的重要资源。企业人力资源设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值。战略人力资源管理就是要通过人力资源投规划进行招聘、甄选、培训、激励、解聘等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。
豪无疑问，企业经营绩效与企业战略关系紧密，而企业战略的制定或调整均又与战略性人力资源管理有紧密关系。组织在制定或调整企业战略时就必须考虑到组织现有的人力资源是否有能力支撑企业的新战略的需要。如果现有人力资源对新战略的支撑作用非常有限，企业高层管理者就得考虑采取有力措施也调整企业的人力资源结构，如市场销售力量不足，就必须从企业外部引进高素质的营销人才，壮大企业的实力。
对现有人力资源进行重新培训及培养，也是提升企业绩效的有效手段。对工程文化较重而市场营销力量较弱的企业，将工程师放在销售部门进行锻炼有助于强化企业与客户的关系，加快企业对市场新需求与新动态的了解。
2.3.2 对企业持续竞争优势的影响
企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。人力资源能够通过突变战略以及强化企业竞争力来为企业提供竞争优势。
2.3.2.1 突变战略 企业战略通常预定战略和突变战略两种，区别预定战略与突变战略对人力资源管理具有重要意义。所谓“预定战略”，是指企业的高层管理者在制定战略规划的时候，通过理性决策过程所得出的一个结果。企业所采取的大多数战略都属于预定战略。预定战略是战略性人力资源管理所关注的新重点，在战略制定过程中人力资源管理必须确认和提醒高层管理者与人相关的经营管理问题，并建立人力资源管理系统来帮助企业执行战略。
突变战略是一些从组织基层演变发展而来的战略，突变战略可以被看成是“由一通讯员列的决策或行动所形成的模式”[5］。大多数突变战略都是由企业中层次较低的员工首先认识到的，人力资源管理在促进组织内部的沟通方面扮演着非常重要的角色，从而使有效的突变战略能够迅速传递到企业高层管理者。
2.3.2.2 增强企业竞争力
“学习型组织”的建立有助于进一步提升企业的竞争力，组织中的员工通过不断地提高个人能力并在组织内部形成知识共享的体系，可以使人力资源成为企业竞争优势的来源，为企业提供适应环境变化所需的能力。构建“学习型组织” 要求企业环境监控、情报搜集、决策过程中不断进行学习以适应各种竞争。具有这种学习能力的组织可以获得相应的竞争优势。
随着企业经营环境不断变迁，人力资源在创造企业竞争优势中所扮演的角色日趋重要。只有既有较高灵活性和适应性的企业才能在市场中占据更有利的位置。美日汽车业的竞争反映的就是这种情况，汽车的质量与成本与一线员工的努力关系紧密。人力资源在培育和维系企业竞争优势方面具有越来越突出的重要作用。
３.结论
企业高层管理者在制定战略时必须充分考虑到企业现有的人力资源管理，企业的人力资源是否对新战略的执行能起支撑作用。战略性人力资源管理影响到企业的经营绩效，影响到企业竞争优势实现，也影响到企业进一步增强竞争力。只有具有更高灵活性和适应性的企业在能在动态和不确定性环境中得到更大的发展。
4.参考文献
[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”
Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8
5.致谢
在这篇课程案例分析报告的撰写过程中，首先我要感谢本科的任科老师黄攸立教授对本文做的精心细致的指导，在此表示诚挚的谢意。
感谢中国科大管理学院的所有任课老师和全体同学所给予的鼓励和帮助。在文章的写作过程中，我得到了公司同事的大力支持和帮助。他们不厌其烦得回复我对企业人力资源管理方面的询问，在此表示衷心感谢。
最后，感谢家人在我撰写报告期间给予我的无私支持和帮助，使我能够安心学业和写作。
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