【成功案例】把脉企业,对症下药——山东省某大型建筑企业的人力资源管理咨询项目诊断纪实（定稿）

第一篇：【成功案例】把脉企业,对症下药——山东省某大型建筑企业的人力资源管理咨询项目诊断纪实（定稿）

把脉企业，对症下药

——山东省某大型建筑企业的人力资源管理咨询项目诊断纪实

【客户行业】建筑行业 【客户背景】

山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。

经过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司已经在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，对于其在发展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的发展及国企特有的弊病，使得企业在发展的过程中相应地出现了一些管理问题。

【人力资源诊断问题】

该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步发展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于管理效率逐步提高，也可以让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。但是，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的原因，企业管理的发展与创新远远滞后于市场与企业的发展，成为影响企业未来发展的严重桎梏，出现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理，企业激励机制不足等问题。这一系列的问题，是困扰聊建集团快速发展的绊脚石，需要根据各种问题的实际情况，进行有步骤的、有针对性的解决。企业具体遇到的问题详见图一所示。

图一：企业所存在的相关问题

在对这些问题进行分析的基础上，各个部门所体现的具体问题详见图二：

图二：各部门的具体问题分析 【华恒智信问题分析及解决方案】 针对该集团企业的现状问题情况，结合建筑行业的优劣势及发展趋势，华恒智信顾问团队主要从战略/决策、组织/结构、流程/供应链、激励/管控、文化特性、团队建设六个维度来进行系统分析和对比，为企业的健康发展提供一些建议。

★ 从战略定位角度来讲，将房地产开发、建筑施工、物业管理作为今后发展的三个支柱产业是其战略重点，由原先单独地依靠建筑施工转向房地产开发、建筑施工、物业管理并行发展，打通上下游产业链，形成彼此的优势互补，保证利润获取。

★ 从组织结构角度来讲，该企业集团在总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划，难于适应动态灵活的管理模式；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅，亟待建立高效的网络沟通机制。鉴于这些问题的考虑，以及企业的战略定位，就要求该集团打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享；同时，梳理各部门的职责、各部门间的配合事项，编写各岗位的岗位说明书，对企业进行规范化的精细化管理。

★ 从流程角度来讲，其流程建设的重点是管理流程的建设，其目的是建设配合组织效率最大化的管理流程建设与分授权体系建设。在业务流程上，则是结合组织结构模式形成以技术发展中心、财务中心、物流成本控制中心为一体的业务流程链，达到资源的有效整合，保证工作的顺序井然。

★ 从激励管控角度来讲，建立分层分类的考核体系和以业绩、责任、能力为导向的薪酬体系，并辅之以建立员工“能上能下、能进能出”的晋升与退出机制，引入动态绩效薪酬管理模式。

★ 从文化特性角度来讲，企业文化在管理过程中的体现，主要包含有三个方面的内涵，即一是经营班子理念与老板理念的一致性；二是管理制度执行的严谨性；三是员工行为与高层理念行为的一致性。从这三方面来实现该企业集团目前还未形成自身特色的配套文化，在各层级理念的统一性上、在管理制度执行的严谨性上进一步的完善。★ 从团队建设角度来讲，考虑到该企业的主要短板在中层干部，主要表现在干部的职业意识以及职业能力亟待提高。建议在今后的工作中及时培训与引导干部素质能力提升，实行竞聘上岗机制的建立，逐步培养中层干部的职业化素养，并进行有效的轮岗锻炼，在能力提升的过程中，实现责任与能力的对等；对于基层员工而言，则要加强理念与技能的双重培训，使其在转变意识的基础上在技能上得以提升。另外，企业发展靠核心人才，从发展的角度来看，企业还缺少大批的优秀人才，在管理与技术方面亟待补充新人，以保证企业后备人才梯队的建设。

【客户对项目的评价】

客户对华恒智信顾问团队所提出的企业问题的精准表示高度的认同，对于所提出的合理化改善建议也很认同，并对咨询老师的辛勤工作表示感谢。认为此次改革对于企业的规范化管理奠定了良好的基础。

第二篇：某大型石化企业人力资源管理咨询项目案例

某大型石化企业人力资源管理咨询项目案例

客户背景 ： A 公司为 1949年初成立的企业，1996年组建为A石油集团，1998年上划中国石油化工集团公司，1999年整体重组。2000年10月和2001 年7月，中国石化分别在纽约、香港、伦敦发行H股和在上海发行A股并成功上市。A公司主要经营石油产品零售，主要的市场区域是河北省。主要面向石油消费者，包括厂矿用油大户，汽车用油客户等。全省正式员工总人数6385，临时员工8226人，合计员工14611人，2002年利润总额23988万元，净利润12674万元。其组织结构为直线职能制，管理层素质较高，管理制度较为完善，领导风格极为民主，任何重大决策都必须高层集体讨论通过。

客户的问题所在 ： 经过调查和分析，我们认为客户存在的突出问题是组 织结构设置不合理，部门之间职责划分不能完全满足业务流程和行业特点的需要；没有一个有效运作的考核体系，使得激励缺乏客观的标准；薪酬体系不合理，不能够真实反映岗位和业绩的价值；同时感觉客户的会议过多，沟通效率不高，这也是一个系统性的问题，和本系统单位整体管理效率不高有关。同时，由于集团公司整个系统正在进行工资制度改革，客户本身受经验和专业人员素质的限制，缺乏系统科学改变现状的能力，希望借助咨询建立一个科学合理高效的组织架构，在新架构基础上明确部门和岗位的职责（包括岗位说明书的编写），并进行薪酬与考核制度的建设，完善人力资源管理体系。

我们的解决方案 ：我们解决方案的主要思路是：针对企业现有问题和业务特点提供新的组织结构建议，同时在目前现状下重新设计考核和薪酬方案，但要考虑到未来的组织变化的要求。对于现状和未来科学的组织结构我们都进行了岗位的描述，并进行分析对比，同时真正的解决了他们过去一直不能解决的考核问题。

实施与推进 ： 我们不仅 提供了未来组织结构设计方案，并提交了未来组织结构下和目前组织结构下的两套岗位说明书。在明确岗位职责的基础上，根据企业的业务特点设计了考核和薪酬方案，在设计考核管理办法和考核指标体系的过程中，我们进行了大量的沟通和研讨，充分考虑了不同层级、不同部门、不同岗位的因素，充分保证了方案的有效性和可操作性。

实施效果： 在考核方面的方案设计也取得了客户的极大认可，过去客户的考核指标往往因为难以量化和衡量而最后导致考核的失败，此次设计的考核方案客户认为很好的解决了这些问题。通过反复和不断的沟通确认，客户不仅认可了我们的方案，而且也极大的扫清了实施的障碍，取得了很好的效果。通过后期实施辅导，我们和客户保持着密切的长期联系，不断提供跟踪服务，成为了长期的战略合作伙伴。

第三篇：企业人力资源管理咨询案例分析

企业人力资源管理咨询案例分析

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案例：

A企业是一家民营高科技企业，拥有员工150多人。公司自2000年开办以来，一直保持良好的经济效益，且企业团队不断壮大，经营范围不断扩展。通过5年短时间的发展，A企业已经成为了同行业的领军企业。2007年，公司高层一致决定：公司推行股改，准备上市。上市同时公司也为员工提供了丰厚的福利，人均收入每年可达到18000元，尤其是中层及以上管理人员，每年的收入更为可观。但也就是从2007年推行股改开始，虽然公司的员工数量迅速增多，可是骨干流失严重，销售额不增反降，公司出现了开办以来的首次危机。

面对行业内日益激烈的竞争以及业绩增长的压力，以及企业内部一团混乱的局面，A企业老总决定进军新的业务，并请管理咨询公司针对员工抱怨最多的薪酬管理、绩效管理两个模块进行优化，同时希望通过流程梳理促进企业内部运营效率提升。

Q：A企业存在哪些问题，以及应该如何改进？

通过调研，发现A企业存在的问题一箩筐，典型问题如下：

1、虽制订有详细的规章制度，运作却处于无序状态；

2、企业福利水平大大超出一般民营企业，员工积极性却不高，且内耗严重；

3、虽然公司有详细的薪酬管理制度，但实际中“会哭的孩子有奶吃”现象普遍；

4、各层级授权不足，层层审批却无人负责；

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通过深入分析，发现A企业之所以会存在这些问题，主要原因如下：

首先，公司制定制度后并没有得到执行，反而导致制度公信力差，执行力差。公司于2007年就制定了详细的薪酬制度，包括每级每档的薪酬数额、薪酬调整方案，然而在某一次加薪申请在总经理办公会上没有得到批准后，加薪工作开始转入“地下”，只要提出申请，主管上级同意，工资就会涨。而不少只知道埋头苦干、没有提出加薪申请的员工，时间长了反而比不少只说不做的员工低了不少，公司薪酬的内部公平性极差，例如同样是行政类专员，营销部门的销售助理工资可以拿到3800元每月，而行政助理的工资仅有2200元每月。还有

公司销售部门出现贪污行为，公司认为贪污行为有公司方面的责任，因此不予追究，导致公司销售部门贪污行为越来越多，并且习以为常。

第二，公司全部员工，包括营销人员，全部采取高固定工资、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而员工却感受不到激励性。公司现有各项福利包括交通补贴、用餐补贴、取暖费、消暑费、过节费、生日费、结婚礼金、生育礼金等等，而销售提成比例极低，卖多卖少一个样，因此销售人员因为高福利和底薪而留下来，却没有努力做出业绩。

第三，部分部门负责人全局意识薄弱，袒护下属，随意加薪。例如营销部门经理，认为自己部门是第一线，是最为重要的部门，因此其员工薪酬应该高，导致销售助理比行政专员工资高了1600元。一个入职1年多的网管却连续加了4次薪，薪酬水平明显偏高。另外如果有员工提出不加薪就会走人，那么其全部要求都会得到满足。这样下来，某个每年销售额在800万的员工，薪酬反而比一个每年只有200万业绩的员工低，工资水平已经严重影响了内部公平性。

第四，公司绩效考核吸取了360度考核的思想，所有与被考核人有工作关系的人都对被考核人评分，这样存在部分考核人不了解被考核人、不能客观打分的情况，而且在此种考核关系下，人际关系好坏的影响凸显，各部门、员工之间的矛盾不可避免地通过绩效考核呈现出来。第五，公司没有建立明确合理的授权体系，从上到下管控过于严格。例如员工打印任何文件，都要行政部专门人员进行审查；1000元的费用就要老总审批，老总被陷于日常事务，无暇顾及她所应关注的公司发展、业务开展、大客户关系维护等工作。

第六，公司高层信奉Y理论，认为人都会努力做好业务，然而事实却不总是如此，加之员工能力、悟性各不相同，有些人很快能够成长起来，另有些人成长速度极慢，这样一来，公司营销人员多而不精，行政后勤人员臃肿，人工成本高居不下。

基于A企业现状，我们为其建议了如下改进方案：

1、岗位价值评估，参考外部数据，重新建立了薪酬管理体系，薪酬水平及其调整都有了客观的依据；

2、根据岗位特点，设计了以直接上级为主的绩效考核关系，将非直接上级的意见作为数据来源或者例外项考核，绩效考核关系也理顺了；在绩效考核指标设计中，从客观、高效原则出发，中高层及营销人员更多地采取KPI指标，职能部门更多地采取工作任务考核和例外项考核；

3、与客户一起梳理了关键流程，减少无效环节，简化了审批程序。

对于高科技企业来说，成在“人”，败也在“人”。虽然我们提出了科学、可操作的方案，但

建议如果想使方案“落地”，整体改善公司经营管理状况，A公司还应该尽快从如下几个方面着手，更多地从管好“人”角度出发，改进公司内部管理，从而改进公司业绩：

1、抓中层。中层是企业的脊梁，这个脊梁是否够硬、脊梁上每个环节合作是否畅通关系到企业是否强健有力。中层的选用育留做不好，企业容易软弱无力，甚至“散架子”。选好中层应该关注其是否：业务能力强、管理意识和全局意识强、乐于带培下属和与其它部门合作、心胸开阔、公平公正，能够客观地认识自我和他人，凡事对事不对人。选好中层后，应将职责分配下去，给与相应权利，即可以调动起积极性，也可以提高企业运营效率。必要的话应加强对中层的培训，并从物质和精神两方面加强激励。

2、建文化。对于高科技企业来说，虽然未必有多少能做到google那样，但google的方式方法却值得学习。高科技企业员工素质相对较高，往往不会违反明文规定的这样那样的制度，而制度过于严格又会挫伤其积极性。对这类员工，尊重、平等、共创共享的文化建设更为重要。

3、搭平台。很多大公司不怕员工流失，就是因为平台建得好。尤其是对于营销部门，平台搭建好了，才能摆脱企业对营销人员中某个人的依赖。企业平台搭建最为重要的方面是：制度流程、知识管理、客户信息管理。

4、高激励。对营销人员，应该采取低底薪、高提成的政策，将底薪同其任务量相挂钩，使其时刻有危机意识，不努力出去抢单子，就要生活在贫困线上。只要他们给公司带来越高的利润，他们得到的就越多，上不封顶。

5、勤淘汰。对于给过机会仍然不能达到公司业绩要求的员工，宁可赔偿补偿金，也要坚决辞退。如果公司不辞退业绩差的员工，好的员工必然将公司辞退，最后公司留下一群能力偏低的员工，业绩肯定越来越糟。