TCL集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述（汇编）

第一篇：TCL集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述

TCL集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述

一、TCL集团简介

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神,以“研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略。

二、TCL集团初步发展历史

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”这是TCL的前身。1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌。1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。

1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。1997年TCL集团有限公司成立。

三、TCL集团的人力资源战略的两大方面

TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外,还具有其自身的特点,TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想,道非常道，术非常术，提出了“无术、无谋、无名、无功”的人生哲学理念，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用,主要体现在TCL的团队建设和TCL的人性化管理两方面。

团队建设方面TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上,让大家围绕一个共同的目标和远景去努力,而不是运用权术。TCL的领导者李东生说过:“你直接管理的就是十几个人,如果老想把人管住,你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为,东方文化氛围里,大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。团队建设关乎企业的兴衰成败，因此，必须正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大。

人性化管理方面TCL重视企业内外最重要的资源——人，实现以“人为本位”的企业管理。马斯洛的需求层次理论曾告诉我们:人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后,才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我实现。一位TCL公司基层管理人员根据实际工作情况告诉我们:“人性化的管理制度,充分体现了企业“以人为本”的管理核心,将尊重员工的地位和权利落到了实处。

四、TCL集团的人性管理

选才。TCL集团对选拔人才方面的面试实质上是让招聘企业与应聘者的双向沟通,双方的地位是平等的,双方都坦诚相待,这样才能使双方真实的深入的互相了解,将人性化管理引入选才中，将会选到使企业和人才双方都满意的合适人才,使企业和人才达到双赢的目的。

育才。传统的人力资源战略将育才简单的理解为对人的技术或技能和知识的培训。忽视了对人才、人性的改造,强调教人怎样做事,却忽视了教人怎样做人。TCL集团的高层领导和管理阶层首先自己要学会做人，要有成熟的人格和健康的心理。认识到人性化的管理是企业发展的必然趋势,才能在企业彻底地贯彻和完成人性化的人力资源战略管理。

用才和尽才。人性化管理是企业组织化与人才人性化的配合，既要充分发挥组织中每个人的个性特点,又要在工作的一些基本方面建立起共同的行为模式，用才和尽才都充分考虑人才的个性的特点,给他合适的工作环境，使人才的个性所受的压抑和差异化减到最小,使他的才能能够尽情的发挥。

五、TCL王牌人力资源管理实例

TCL王牌人力资源管理体系是比较健全和完善的,人力资源部的工作重点主要是:为选择合适人选而进行的招聘工作;实际工作业绩与工作目标相比较而进行的考核工作;员工上岗前后及考核后产生培训需求的培训工作;结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。为此人力资源部设置了四个组:招聘组、培训组、工资组和绩效考核组。

招聘组。综合考虑人力成本和公司现状及发展需要进行人员需求规划，收集各用人部门反馈的人员使用情况信息,并及时进行改进和完善。

培训组。制定公司培训方面的管理制度和方法。培训工作开展的原则如下：

1、培训需求自底向上产生原则，经过工作分析的开展,各部门都知道所从事工作的任职资格,经过定期的考核评议,根据考核结果,反馈给需要进一步培训的员工，员工通过日常工作,认识到自身的不足,提出相应的培训需求。

2、有针对性地进行培训的原则，培训要有针对性,对不同层次的员工有不同内容!不同方式的培训。

3、对培训效果进行跟踪的原则。

绩考组。协助各部门进行员工考核，绩效考核有如下基本原则:

1、明确化、公开化的原则，评议的程序和责任对全体员工公开,增加其通明度。

2、客观评议的原则，评议时也紧紧与实际工作业绩向结合,拿业绩与既定标准相比较,尽量避免掺入主观性和感情色彩。

3、同时评议原则，公司不仅组织评议小组对被评议者进行评议外,还必须首先由被评议者对自己进行自评。

工资组。辅助领导进行薪酬管理,除了基本工资外,对不同的工作性质和内容的人员采取不同的奖金方案。

六、TCL国际化战略中的人力资源管理实例

TCL的目标是成为具有国际竞争力的世界级企业，TC建立一个真正意义上的国际公司,国际化市场的本地化人才战略是必须要考虑和进行的。TCL集团股份有限公司人力资源总监虞跃明对TCL集团的人力资源战略的改革有着重大的作用，也正是他帮助TCL转型成功，蒸蒸日上。当时虞跃明刚进人力资源部时，负责TCL人力资源管理的有三个部门—人事部、劳动福利部和教育培训部。他们进行的都是传统的人事事务性的工作, 已不能满足业务发展的需要, 而且也已一定程度的阻碍了业务的发展。虞跃明明显地感觉到了这一点, 决定改变这种状况。虞跃明将原来的三个部门合并为一个人力资源部，他始终坚持人力资源管理体系要适应并能促进国际化的发展, 而且这套体系的关键在干“对外能吸引有海外工作经验和能力的人并将之保留, 对内能逐步培养国际化人才。”要使人力资源战略能适应并促进企业战略发展，除了要进行观念上的转变外, 还有两方面的工作需要明确：

其一, 企业运作兼并或收购, 并不能看成是简单的扩张, 更多应看做是一种互补, TCL在兼并中尤其要体现出这种互补性, 而其中最关键在于核心人员的互补, 要考虑整合后将他们放在合适的位置上。其实人力资源战略最讲究的就是将合适的人放在合适的位置上，即适配。其二, 在TCL集团化、多元化发展, 特别是国际化发展中, 确立了集团最基本的价值和标准。但每个企业、每个企业在不同的地区会有自己的文化, 同时行业不同, 行业的发展阶段不同, 对总的价值下具体的判断标准也会有不同, 所以不能用一种标谁去笼统的衡量, 需要区别对待,也就是评价一名员工时要将其放在一定的行业、岗位中。

七、明天的骨干就是你

说起针对大学毕业生的招聘工作, 虞跃明感慨地说, 看一看今天的TCL , 挑大梁做具体工作的中层管理人员几乎都是近几年毕业的大学生, TCL很自豪于拥有这样一支企业发展的生力军, 同时也会继续引进更多的高校毕业生。

至于招聘的专业分布情况, 主要看企业的几个产业的发展规划来定。在招聘学生的时候,TCL十分务实, 这表现在两个方面: 第一, 不崇尚“名牌”;第二, 不迷信学习成绩。他们的招聘工作面向各重点高校的同时, 也向一般院校的优秀学生敞开大门。他们相信学习成绩不代表最终潜力, 一个人的综合素质更重要, 务实型的人才是企业最受欢迎的。

八、结语

TCL集团正是秉着以人为本的人力资源战略，秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨。

如果说TCL走向国际化是我们事业的升华,是TCL在基业长青的道路上从优秀走向卓越必须实现的一次跨越的话，那么要想实现这样的跨越,我们只有一种方式,就是不断追求进步!永不满足!精益求精的学习精神!TCL－Today China Lion－今日中国雄狮！从5000元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到20世纪90年代后，连续13年以年均40％的速度增长，到2004年实现营收402.8亿元人民币，成为中国增长最快的工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人力资源战略的成功，这也让我们深刻感受到了这头“中国雄狮”的实力。

第二篇：TCL集团战略管理案例研究1

5集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。

企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。

一、tcl集团战略管理的价值战略管理

集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。最初tcl集团参考的标本是联想集团。1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。tcl集团管理层认为，要想实现企业价值的转化仅用“现金形式”奖励经营管理者还不够，企业应该争取拥有自己的股权，这样企业才有可能实现价值的最大转化。1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷；5年来tcl集团的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。1999年，tcl集团给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%。其中管理层占25%。2002年1月，李东生又将其所持有tcl集团0.02%股权无偿转让给公司工会工作委员会，用于分配给管理人员和核心技术人员；然后由工会工作委员会作为委托人，将工会所持14.79%的股权作为信托财产，以公司员工自

然人杨利为受托人，以原有管理人员及技术骨干通过工会持股的参与者作为受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“tcl集团有限公司”变更为“广东tcl集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，tcl集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有tcl集团18.38%的股权。其余股权中，tcl集团管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。2003年5月，tcl集团收购了美国govideo 公司，通过govideo品牌尝试进入美国市场。tcl集团的越南工厂在亏损了三年之后开始盈利，目前tcl品牌在越南彩电市场份额达16.7%，当地排名第三。“能使tcl集团如此成功的最重要原因是它的战略。”《财富》杂志评论说，“当海尔和联想谨慎地在其国际化道路上进行尝试的时候，李东生已经领导tcl大步走向世界了。”2003年9月，tcl集团吸收合并tcl通讯的方案获得证监会批准，这是中国首例吸收合并整体上市的个案。由于tcl通讯的非流通股都是tcl集团持有，合并比较顺利，tcl通讯法人资格注销，非流通股自然回归集团股权构架中，股份予以撤消，而tcl通讯的8145万股流通股则以1：4.9648的比例换为tcl集团的股份，该比例充分考虑了流通股的权益，与其ipo价格相当，所以得到股东大会和市场投资者的同意。如此，吸收合并完成。同时，tcl集团以每股4.26元发行5.9亿新股，筹集资金25.134亿元。公司得以整体上市。2003年10月，tcl集团工会工作委员会与国信证券签订了《信托财产委托资产管理合同》，对该信托做出进一步调整和完善。在此次集团整体上市的股东名单中，自然人杨利持有的15.41%的股权中，有14.79%通过民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成为tcl集团自然人发起人股东。而作为股权激励的手段之一，tcl集团旗下另一香港上市公司——tcl国际的股票期权计划正在实施。李东生指出，此次集团整体上市之后，期权计划还可以延伸到内地，在利用金融创新引领其产业扩张的同时，进一步完善一整套的股权激励计划。2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表tcl集团与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集团”整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，瞬间成为亿万富翁。2月16日，香港《财富》杂志亚洲版的主编clay chandler郑重宣布，李东生成为《财富》杂志所推崇的2004的“亚洲经济人物”。这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后，第一个中国企业家获得这样的荣誉。在新成立的全球最大的彩电企业中，tcl集团占有67%的股份，预期年销售额将达35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论，该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大并购案之一。协议的签署使tcl集团有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。根据麦肯锡的研究报告，即使是中国最好的大公司，在分销、服务和市场推广等重要企业功能领域都缺乏国际经验。有评论指出，tcl集团的国际化道路不见得会完全成功，但是它的成功率会非常高。其中一个原因，它有充裕的现金，去年它的营业收入为282.5亿元，较上年增长28%，净利润达5.7亿元，较上年增长34%。至此，tcl集团圆满地实现了价值战略管理的全攻略，企业价值转化的一次又一次突破，堪称是战略管理的精典之作，尤其是企业能够成功地登陆于国际竞争市场，不能不说是战略管理智慧的丰厚回报。

二、tcl集团战略管理的的经营战略管理

集团战略管理所谓经营战略管理是经营主体自身具备的、有关经营管理方面的观念、意识和品质的设计与打造。它贯彻于企业经营管理活动的全过程，并起着主导作用，直接影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。因此，tcl集团十分注重打造优良的经营理念，积极应对21世纪的市场竞争。tcl集团于1998年初制定了新的集团经营理念：“为顾客创造价值”，“为员工创造机会”，“为社会创造效益”。新的经营理念的提出，表明了tcl集团在外部激烈市场竞争条件下对顾客提出的各项要求的积极响应。“为顾客创造价值”，就是一切以客户需要为导向，以市场为驱动力，在经营观念上牢固树立客户满意和价值追寻。tcl集团整合所有资源，承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，代表客户的利益为客户提供建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等全方位的服务模式。市场决定企业的一切行为，以客户的方式行事，为客户提供真正的服务。“为员工创造机会”，就是重视对员工的文化和技术的培训，满足他们更高层次的需求，为他们提供可能的发展机会。tcl集团在企业内部把企业核心力量的专业技术人员作为自身发展的期望，并予以考虑良好的发展机会，同时将企业每一位员工都作为有思想、有感情、有潜力的人来看待，尊重员工的人格和创造。以人为本、互相理解、互相沟通，使全体员工在思想上归属于企业，在才智上、力量上贡献于企业。“为社会创造效益”，就是在遵循经济规律的基础上尽可能地满足客户个性化和消费价值化的需求要求，支持整个社会的物质文明和精神文明。为此，tcl集团不断提升自身的经营层次和产品档次、品位，努力促进社会效益向更积极的方面发展。企业通过加强客户联系，不断把握自身的努力和改进方向，而且使企业与客户的关系更友好、更和谐。企业打造的诚信精神和应变能力，不仅使自身的适应能力、响应能力得到全面发展，而且得到了社会生产和社会消费相互促进、相互提高。

经济学家指出，在知识经济新世纪中成功企业和不成功企业都跟经营战略息息相关，由于这方面的原因很多企业寿命不超过十年。tcl集团自己树立、逐步培养的经营理念对效用、效率、效益的影响、作用越来越大，远远超过了自己的创业之路。1980年，tcl集团企业刚成立时有专业技术人员6000余人，员工21000余人。如今的tcl集团已经发展成为集团经营国际化、管理现代化、产业多元化的大型企业了。主要为五大行业：通讯，家电，信息，房地产以及国际电工。tcl集团下属二级企业共有20多个，在全国百家电子企业中排名第四位，拥有固定资产13亿元。主导产品“tcl品牌电话”产销量连续11年名列全国第一，具有年产1000万台的生产能力。王牌彩电销售量居全国第三，电工产品销售量居全国第三，音像制品销售量居全国第三位。营销网络建设方面，tcl集团已建立了遍及全国邮电系统为主体的通讯产品销售网，并以自身在全国各大中城市建立的销售机构为主体，建立了家电产品销售网络，当下正在营建通讯终端产品及计算机产品在全国的直属分销机构，在香港和美国也有多家分公司。近期成立的电脑公司，已成功地介入到信息行业。

三、集团战略管理研究结论

本项集团战略管理研究的主要结论是，tcl集团的崛起与做大做强来源于企业的战略管理。tcl集团战略管理的核心内涵，是价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理。以李东生为首的tcl集团管理层在企业发展的各个阶段都适时地提出、实施了新的集团战略管理。他们根据价值转化理论创造了股权、改制、上市等企业价值转化的神奇。tcl集团率先提出并成功实践了“有计划的市场推广”、“以速度冲击规模”、“服务营销”等价值集团战略管理。为此，tcl聘请了一批资本运营专家，成功运了多起并购重组，为tcl集团在国内走出了一条低成本扩张之路；tcl集团培养了一批坚持市场导向、本土化创新的技术专家，不断推出符合目标市场需要的新产品，有力促进了tcl集团品牌产品的推广；随着“创建世界一流企业”的目标确立，tcl集团国际化人才队伍日益壮大，境外营销和购并取得了显着成效，尤其是2002年收购德国企业施耐德、2003年与法国汤姆逊公司重组彩电业务，使tcl集团能迅速成为世界第一大彩电企业。tcl集团通过ipo5.9亿和原tcl通讯8145万股流通股的换股，换股比例为1：4.9648，得以整体上市。这样，tcl集团既能名正言顺地合理利用集团内的所有资产，资源得到最优配置，而不致引起关联交易，又能筹集到大量资产，同时国有股权比例还可以进行调整，达到国资改革的目的，以上这些分析说明，tcl集团战略管理的价值战略管理具有显着的高收益和高效应功能。

tcl集团根据m型结构理论和kpi约束机制，成功地开展了经营战略管理。tcl集团经营体制呈m型结构，各业务单元（事业部/事业本部）被充分授权，在产品开发、制造、销售方面享有充分的自主权，但必须向集团进行业绩承诺，接受kpi考核。m型结构是相对于u型结构而言的——u型结构是一种中央集权式结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中；而m型结构是一种分析式结构，结构中的基本单位是作为利润中心的半自主的事业部，每个事业部通常都是按u型结构来组织的。kpi考核使tcl集团及其责任人获得了充分的自主权，而这个自主权并没有被集团“私吞”，而是通过m型结构继续向下、向更多的单位和责任人授权，使更多人获得了充分的自主权，也承担了经营责任。正如“授权经营”能够产生激励一样，对下级单位的授权和kpi考核也能够产生激励，业绩与奖励直接挂钩，使各级员工都有了明确的预期。这样，激励体系就形成了——这种激励体系发挥的作用远远大于对个别人的激励。以上这些分析说明，tcl集团的经营战略管理实现了企业经营体

制和机制上的创新，是企业迅速壮大成长的重要原因。

企业是一个复杂的系统，其成长壮大是诸多集团战略管理thldl.org.cn共同作用的结果，tcl集团也不例外。除了价值战略管理和经营战略管理，tcl集团还十分注重文化战略管理。tcl集团的文化战略管理主要包括企业物质文化、企业制度文化、企业精神文化和企业行为文化。tcl集团管理层创造、倡导的文化战略管理，通过文化质的运作、传播，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果。tcl集团提出并形成了职业经理人的36项修炼等文化战略管理模式。这种文化模式的打造不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量，长期斗争。在文化战略管理这个概念提出以前的管理理论往往强调的是对企业的外在管理，把人作为管理对象，通过外在的手段促使职工和组织加快运转，以达到提高效率的目的；而tcl集团的文化战略管理则突出人的概念，强调“以人为本”的思想，重视策动科学技术和生产发展的人文力量，重视激发人的主动性和创造性。tcl集团的文化战略管理是一种文化管理，更是战略管理的体现，是整个战略管理中的一种精神物质产品的打造，它具有文化自身的本质规定性和特殊性；同时，它又不同于一般的企业文化，它对提高管理水平、管理效率起着潜在作用。以上这些分析说明，tcl集团的文化战略管理有效地实施了人本管理，它强调员工是企业实现一切目的源泉，文化战略管理应服务于企业的承诺。因此，每个企业都应密切注意不同的文化冲击及其融合，都应关注由此而给自身带来的深刻影响，并从这些影响中关注自身的利益变化，使文化战略管理成为企业的核心竞争力。

经过多年的集团战略管理实践，tcl集团已发展成为集家电、通讯、信息、电工等六大产业群为一体的具有国际竞争力的国内大型行业龙头企业，初步形成了大公司的基本架构和持续发展能力。总之，成功的企业必然得力于优秀的价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理，tcl集团将企业管理与战略理念统一起来，塑造了有自己特色的集团战略管理，这是一种让人才辈出、使企业可持续发展的更高层次的集团战略管理模式。tcl集团战略管理为中国企业的做大做强提供了创新的思路，也为中国企业参与国际竞争、打造企业竞争力提供了可资借鉴的经验。

第三篇：各类企业人力资源工资总额与绩效挂钩分配方案设计及成功案例分析实务全书

各类企业人力资源工资总额与绩效挂钩分配方案设计及成功案例分析实务全书..作：编委会

中国知识出版社

2008年11月

16开精装

4册

光盘：0

定价：998元

优惠：499元

..详细 ：

货到付款

...........第一编 企业薪酬与工资制度

第一章 薪酬概述

第二章 企业薪酬制度

第三章 传统薪酬制度一工资

第四章 工资的支付

第五章 工资等级制度

第六章 最低工资保障制度

第二编 成功企业薪酬设计

第一章 企业薪酬制度设计新趋势

第二章 企业薪酬制度设计

第三章 薪酬管理设计的原则与程序

第四章 薪酬的预算与控制

第五章 薪酬水平及其外部竞争性

第六章 薪酬结构设计

第七章 薪酬的体系

第八章 职位薪酬体系

第九章 技能、能力薪酬体系

第十章 主管人员薪酬制度设计

第十一章 团部人薪酬制度设计

第十二章 技术人员薪酬设计

第十三章 销售人员薪酬设计

第十四章 稀缺人才的薪酬

第十五章 发挥薪酬的激励作用

第十六章 激励导向的薪资设计

第十七章 成功企业薪酬规划与设计标准模式

第三编 成功企业薪酬管理

第一章 薪酬管理制度

第二章 战略性薪酬管理

第三章 发达国家薪酬管理现状

第四章 绩效考核与薪酬管理

第五章 工作评价与薪酬管理

第六章 特殊员工群体的薪酬管理

第七章 员工福利管理

第八章 各行业薪酬管理制度

第九章 成功企业薪酬管理制度范本

第十章 成功企业薪酬管理表格范本

第十_章 成功企业薪酬标准模式

第四篇 企业薪酬设计典型案例分析评价

案例一 中国网通集团某通信公司的职务等级薪酬制

案例二 某工程有限公司的技能薪酬制

案例三 某保险公司的“对服务付酬”绩效薪酬体系

案例四 某钢铁公司的整体薪酬方案

案例五 摩托罗拉适应变革的薪酬

案例六 IBM高绩效的薪酬文化，案例七 微软的薪酬体制和绩效体制

案例八 某汽车股份有限公司薪点工资制

案例九 某材料公司的销售报酬计划

案例十 某银行金融集团的质量绩效计划方案

案例十一 厦工集团三明重机的“摸拟年薪制”

案例十二 天水某开关厂的技术人员年薪制

案例十三 广西LG机械集团有限公司的薪点薪酬制

案例十四 壳牌公司的因“地”制宜薪酬方案

案例十五 摩托罗拉在中国“本土化”的年薪策略

案例十六 宝洁公司的薪酬策略

案例十七 上海贝尔有限公司的薪酬方案

案例十八 星巴克公司的薪酬方案

第五编 企业退体人员社会化管理方案设

第一章 概述

第二章 企业年金方案设计

第三章 企业年金精算方法

第四章 企业年金制度的运行与监管

第五章 企业年金制度的发展趋势

第六章 企业年金管理机构资格认定与监管

第七章 企业年金业务流程管理

第八章 企业年金管理信息系统建设

第九章 企业年金与人力资源管理

第十章 企业年金争议处理制度

第六编 企业退休人员社会化管理财税优企业年金与财税政策

第一章 概述

第二章 我国企业年金税收制度设计

第三章 企业年金财务会计

第四章 企业年金财税监管

第七编 企业年金与市场

第一章 概述

第二章 企业年金资产的证券投资

第三章 企业年金与商业保险

第四章 企业年金产品开发与管理

第五章 世界各国企业年金制度

各类企业人力资源工资总额与绩效挂钩分配方案设计及成功案例分析实务全书 第一编 企业薪酬与工资制度

第一章 薪酬概述

第二章 企业薪酬制度

第三章 传统薪酬制度一工资

第四章 工资的支付

第五章 工资等级制度

第六章 最低工资保障制度

第二编 成功企业薪酬设计

第一章 企业薪酬制度设计新趋势

第二章 企业薪酬制度设计

第三章 薪酬管理设计的原则与程序

第四章 薪酬的预算与控制

第五章 薪酬水平及其外部竞争性

第六章 薪酬结构设计

第七章 薪酬的体系

第八章 职位薪酬体系

第九章 技能、能力薪酬体系

第十章 主管人员薪酬制度设计

第十一章 团部人薪酬制度设计

第十二章 技术人员薪酬设计

第十三章 销售人员薪酬设计

第十四章 稀缺人才的薪酬

第十五章 发挥薪酬的激励作用

第十六章 激励导向的薪资设计

第十七章 成功企业薪酬规划与设计标准模式

第三编 成功企业薪酬管理

第一章 薪酬管理制度

第二章 战略性薪酬管理

第三章 发达国家薪酬管理现状

第四章 绩效考核与薪酬管理

第五章 工作评价与薪酬管理

第六章 特殊员工群体的薪酬管理

第七章 员工福利管理

第八章 各行业薪酬管理制度

第九章 成功企业薪酬管理制度范本

第十章 成功企业薪酬管理表格范本

第十_章 成功企业薪酬标准模式

第四篇 企业薪酬设计典型案例分析评价

案例一 中国网通集团某通信公司的职务等级薪酬制

案例二 某工程有限公司的技能薪酬制

案例三 某保险公司的“对服务付酬”绩效薪酬体系

案例四 某钢铁公司的整体薪酬方案

案例五 摩托罗拉适应变革的薪酬

案例六 IBM高绩效的薪酬文化，案例七 微软的薪酬体制和绩效体制

案例八 某汽车股份有限公司薪点工资制

案例九 某材料公司的销售报酬计划

案例十 某银行金融集团的质量绩效计划方案

案例十一 厦工集团三明重机的“摸拟年薪制”

案例十二 天水某开关厂的技术人员年薪制

案例十三 广西LG机械集团有限公司的薪点薪酬制

案例十四 壳牌公司的因“地”制宜薪酬方案

案例十五 摩托罗拉在中国“本土化”的年薪策略

案例十六 宝洁公司的薪酬策略

案例十七 上海贝尔有限公司的薪酬方案

案例十八 星巴克公司的薪酬方案

第五编 企业退体人员社会化管理方案设

第一章 概述

第二章 企业年金方案设计

第三章 企业年金精算方法

第四章 企业年金制度的运行与监管

第五章 企业年金制度的发展趋势

第六章 企业年金管理机构资格认定与监管

第七章 企业年金业务流程管理

第八章 企业年金管理信息系统建设

第九章 企业年金与人力资源管理

第十章 企业年金争议处理制度

第六编 企业退休人员社会化管理财税优企业年金与财税政策

第一章 概述

第二章 我国企业年金税收制度设计

第三章 企业年金财务会计

第四章 企业年金财税监管

第七编 企业年金与市场

第一章 概述

第二章 企业年金资产的证券投资

第三章 企业年金与商业保险

第四章 企业年金产品开发与管理

第五章 世界各国企业年金制度

作者：编委会 出版社：中国知识出版社 出版日期：2008年11月 开本：16开精装 册数：4册 光盘数：0 定价：998元