人力资源管理案例分析：绩效管理的六大环节

第一篇：人力资源管理案例分析：绩效管理的六大环节

正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）

人力资源管理案例分析：绩效管理的六大环节

绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。

案例

B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。很多年过去了，企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩?职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的?为什么销售业绩不好，职能部门的员工就拿不到奖金?对于这些抱怨，人力资源部也解释不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。

那么，到底什么是绩效管理?难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表，让主管根据自己的主观判断对员工进行打分?当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候，是不是就像案例中B企业那样，干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩?

最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。后来，随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等。于是，绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。

最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系，把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系，进一步分解成为具体的衡量指标，形成各级管理者的业绩合同。在执行环节，通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈，对绩效管理的执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出现的趋势，也是我国绩效管理未来的发展方向。

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成六大环节，分别是：

1、组织梳理;

2、战略目标梳理;

3、绩效指标体系梳理;

4、绩效辅导，5、绩效考核面谈;

6、绩效激励。

_____________________________________________________________________

[1]

职业培训教育网 010-82333888（24小时）

正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）

第一环节，组织梳理。

在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行?

不做显然不行。我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工;如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人;如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责是什么，那么考核指标也无从落实。

因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

第二环节，战略梳理。

企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。

不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响?

如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩效管理两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。

最终的结果是，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得不到高层的支持。如果绩效管理得不到高层的支持，中层就开始抵触，他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时，就有了底气：“高层都不关注，我们凭什么那么认真?”于是，绩效管理流于形式将只剩下一个时间问题，实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。

面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。他们搞不清楚，“为什么高层说一套做一套，嘴上说绩效考核重要，说绩效考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢?为什么每次和老板汇报绩效考核工作的时候，他们只是说„先放在这里吧，我看看‟，之后却没有任何反馈?”

其实，原因很简单，就是绩效管理体系没有融入到战略落地与企业运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。

第三个环节，绩效考核指标梳理

_____________________________________________________________________

[2]

职业培训教育网 010-82333888（24小时）

正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）

前面两步做到位了，这一步就简单多了。根据前面梳理的战略目标与绩效考核指标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标，一般考核指标的数量在5-8个以内。做到注重点重点抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指标都考核的现象。通过提取关键绩效考核指标，形成年度、季度、月度业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

_____________________________________________________________________

[3]

职业培训教育网 010-82333888（24小时）

第二篇：人力资源管理六大模块之绩效管理(11)

人力资源六大模块之

——绩效管理

摘要：管理者希望员工按照“理想”的方式开展工作，往往采用培训等方式收效甚微。文章以强化理论为基础，分析了绩效反馈对影响、塑造员工行为、思维模式的作用，详细阐述了绩效反馈实施的步骤和方法。

管理者希望自己的员工快速成长，按照自己所希望的方式去工作，但是结果往往是“恨铁不成钢”，员工依然我行我素，坚持自己的习惯和做事方式。个人的思维和行为模式并非一朝一夕形成的，改变意味着对***惯的摒弃甚至颠覆，意味着员工要强迫自己从最舒适的状态中走出来，去适应一个完全陌生的环境。这种“蜕变”不可能一蹴而就，而且，也不可能自动自发地产生，“蜕变”是学习的结果，在缺乏外部刺激的情况下，这种学习不可能产生，并且，只有当这种刺激是“对症”的、持续的，学习才能收获理想的效果。绩效反馈就是这种外部刺激的完美体现形式。

作为重要的管理工具，绩效反馈的效能无疑是强大的，然而，其功效发挥的程度由我们使用方法和频率直接决定。怎样用好绩广西职业培训网提供人力资源管理师、企业培训师、物业师等国家职业资格培训认证，www.xiexiebang.com

效反馈这一工具，让员工在持续学习中实现“蜕变”，从而打造一个“完美”团队？在此，通过绩效反馈的三个阶段进行阐述。

第一阶段：反馈，让员工知道自己做得怎样。

绩效反馈的初级成果就是要让员工知道自己做得怎样。这个环节的成败直接决定下两个阶段能否顺利抵达。这说起来容易，做起来难，难点在于当事人的心态。员工对自己的认识总会存在盲点，往往自我评价较高，无法正确看到差距所在，但是，管理者却要指出员工的差距，沟通的分歧随之产生，处理不好，会伤害员工的自尊心，甚至打击员工的工作积极性。这对管理者的沟通艺术提出了极大的挑战，许多企业绩效管理流于形式，往往是在绩效反馈环节功亏一篑。处理好这一环节，需要当事人摆正心态，员工从“学习、提升”的角度积极回应，管理者从“成事、育人”的角度直面压力。

“三明治”破冰，建立信任。此时的沟通旨在营造和谐、信任的氛围，处理好员工的情绪问题是前提。本来绩效沟通气氛会比较紧张，员工会有防御心理，如果一开场管理者就对员工进行严厉的批评，员工会很委屈：平时自己那么努力、那么多做得好的地方领导没有看到！这样员工肯定会产生抵触情绪，更加不愿沟通。稳定员工的情绪可以采用“三明治”沟通方式，即将一条

批评“夹”在两条表扬中间，弱化批评的刺激性，增强其指导性，让员工能够更好地接受建议性批评。但是，使用“三明治”的时候要慎重，管理者要换位思考员工的想法，表扬必须是具体的、真诚的、有力的，让员工感受到自己的平时的努力都在领导的眼中，领导提出批评是出于对员工成长的关心，信任和理解自然建立起来。如果表扬是“临时构建”的，苍白无力，员工会更为抵触，对后续的交流丧失兴趣。

三步推进，具体清晰。中国人历来比较含蓄，管理者和员工

沟通绩效的时候，习惯用“最近”“很好”“还好”“一

般”“有问题”等模糊词语，到底表现好在哪里，差在哪里，总是含而不露，让员工自己体会，往往员工的理解和管理者的期望大相径庭。管理者在和员工沟通改进点的时候应当直入主题，具体明确，可以采用三步推进模式，即“行为——具体事例——结果”。举例来说就是：指明行为，“最近你提交的报告有些错误”；提供具体事例，“前天，公司经营分析会上，你报告中销售收入数据和财务的数据不一样，我们不得不核实数据，重新计算人均效率”；说明影响，“因为这样的数据错误，打断了正常的会议进程，而公司领导对我们人力资源数据的权威性开始有所质疑。”这样的描述比简单的“最近你的工作有点问题”要具

体、有力，员工能够清楚地知道自己的工作失误对团队的影响。

第二阶段：辅导、制定绩效改进行动计划。

员工意识到问题和差距是不够的，愧疚感无助于绩效改进，有时候，过度的自责会制约员工的积极性和创造性。这就需要通过第二阶段的沟通来解决问题，该阶段和行动直接相关，它旨在构筑自省和行动的桥梁，将员工对工作失误的愧疚和自责转化为提升绩效的动力，如何引导员工制定绩效改进行动计划是关键。第一，管理者要明确期望

在第一阶段彼此建立信任关系的基础上，管理者要趁热打铁，告诉员工自己对其成长的期望。基于平时对员工的观察，管理者要准确发掘员工的优点，结合员工对自己的定位和期望，告诉员工自己对其成长的期望，以及具体工作对员工个人成长的影响，让员工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心帮助自己。

第二，共同探寻问题的根源

针对出现的问题，开始查找原因，是主观原因引起的，还是客观原因引起。这个过程需要相当的耐性，自我解剖是需要勇气的，很多时候，员工回避问题，沉默以对。为了打破沉闷，避免封闭式问题将谈话引入僵局，应多提开放性问题，用“发生了什么事情”、“有什么困难”等问题引导员工进行主动地思考和分析，有时候可以采用过去和现在行为差异对比的方式来加拉近交

流的距离。这个过程能够帮助员工积极自省，调整思维模式，也有助于管理者进一步了解员工，巩固信任关系。

第三，寻找对策

解决方案不应是管理者强加给员工的，只有员工主动思考确定的方案，才会有动力和激情去执行。管理者视野更广阔，信息更丰富，此时更多扮演辅导员的角色：提问方案的执行性，给员工提供建设性的意见和建议；提供团队其他成员的成功经验，给员工提供更多的借鉴和参考。

第四，制定行动计划

所有的沟通都将落实为具体的行动计划。有了上述的交流，行动计划水到渠成。当然，行动计划应是具体的，有时间的，可衡量的。此时，管理者的角色转化为资源支持者，帮助员工分析行动方案中有何风险，哪些是可控的，哪些不可控，真诚询问员工是否需要帮助，比如时间、资金、人员等方面，帮助员工解决实际的困难。

第三阶段：跟进，肯定成绩强化行为。

反馈是持续进行的。行动计划一旦，反馈就更加明确具体了。当员工有所改进时，管理者送上赞许和肯定，这样能够激发员工的信心，强化员工的行为。根据员工的个性特点，反馈可以采用不同的形式，可以在过程中给员工提供指导，可以在关键节点，和员工交流进展情况。不管怎样，这个阶段的反馈对于强化行为非常关键的，是对员工的思维、行为模式进行重新塑造，使之发生飞跃的催化剂。

绩效反馈的三个阶段，环环相扣，层层推进，缺一不可。绩效反馈这一工具，功能强大，及时、持续的反馈有助于强化员工的行为，进而重塑员工的思维模式、工作方式，打造“心有灵犀”的工作团队。这其中的沟通学问甚深，需要管理者勇于实践，用心揣摩，不断学习，切实将绩效反馈进行到底！

第三篇：人力资源管理六大模块

人力资源管理六大模块（做哪一块最有前途）

人力资源管理是一个系统管理工具，关系到企业的发展和员工的利益。通过人力资源管理这个系统工程，可以激励员工的潜能力提高企业的工作效率，员工可以满足各层次的需要如：工资、精神。最终企业通过使用人力资源管理这个有效工具达到双赢状，企业得到想要的工作效率和员工满足各层次需要。

在人力资源管理中有几个概念，并不是太清楚。

1、有些人力资源从业者，把人力资源管理六大模块分为三、六、九等来看待，说这个不重要那个模块重要等，对人力资源管理模块产生一种误区。其实人力资源管理六大模块没有这个重要那个不重要的理由，每个模块都很重要，你从中间删掉一个模块运转一段时间就会发生隐患问题，达不到系统循环。

2、人力资源管理是系统性，并不是一个单一的模块操作。那样就好比人的五官一样，你少了一个耳朵或者眼睛，给别人的感觉就是不好看，好像缺少了点什么。所以人力资源管理是各个模块相互转换和配合共享数据的一个循环流，不然我的运转到一定的阶段，人力资源管理就带病工作，时间久了人力成本价就会升高。

3、人力资源管理是沟通的系统，并不是做好各方面的政策就万事大吉。不用和各部门沟通的人力资源政策，就像锁到箱子的纸不能帮助企业的发展。特别人力资源中的绩效管理系统，更是以沟通为主的开展工作，不然就失去工作的意义。

附； 人力资源管理六大模块

模块一 人力资源管理

01、职业生涯发展理论

02、组织内部评估

03、组织发展与变革；

04、计划组织职业发展；

05、比较国际人力资源管理综述

06、开发人力资源发展战略计划

07、工作中的绩效因素

08、员工授权与监管

模块二 人力资源培训和开发模块

01、理论学习

02、项目评估

03、调查与评估

04、需求评估与培训

05、培训与发展

06、培训建议的构成07、培训、发展与员工教育

08、培训的设计、系统方法

09、开发管理与企业领导；开发自己和他人

10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例

模块三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益）

01、薪酬

02、构建全面的薪酬体系

03、福利和其他薪酬问题

04、评估绩效和提供反馈

模块四 人力资源管理与竞争

01、人力资源管理与竞争优势

02、人力资源管理的发令及环境；

03、人力资源规划

04、工作分析

05、人员招聘

06、培训和发展员工

07、员工绩效评估

08、提高生产力方案

模块五 员工和劳动关系

01、就业法

02、劳动关系和社会

03、行业关系和社会

04、劳资谈判

05、工会化和劳资谈判

模块六 安全、保安和健康

01、安全和健康项目

02、安全和健康的工作环境

03、促进工作场所的安全和健康

04、管理执业健康和安全

(1)、人力资源规划：

1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理

1、职业生涯发展理论

2、组织内部评估

3、组织发展与变革；

4、计划组织职业发展；

5、比较国际人力资源管理综述

6、开发人力资源发展战略计划

7、工作中的绩效因素

8、员工授权与监管）

(2)、人力资源的招聘与配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施

(3)、人力资源培训和开发

1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。

(4)、人力资源绩效管理：

1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

(5)、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）

1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制

度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）

4、评估绩效和提供反馈。

(6)、人力资源的员工和劳动关系：

1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘

6、培训和发展员工

7、员工绩效评估

8、提高生产力方案。

第四篇：绩效管理的六大环节

绩效管理的六大环节

文/赵日磊

绩效管理是战略、组织、人的完美结合。不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。

【案例】B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。

很多年过去了，企业始终解决不好职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。

于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。

实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩？职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的？为什么销售业绩不好，职能部门的员工就拿不到奖金？

对于这些抱怨，人力资源部也解释不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。

那么，到底什么是绩效管理？难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表，让主管根据自己的主观判断对员工进行打分？当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候，是不是就像案例中B企业那样，干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩？

最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。

后来，随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等。于是，绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。

最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系，把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系，进一步分解成为具体的衡量指标，形成各级管理者的业绩合同。

在执行环节，通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈，对绩效管理的执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出现的趋势，也是我国绩效管理未来的发展方向。

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成六大环节，分别是：（1）组织梳理；（2）战略目标梳理；（3）绩效指标体系梳理；（4）绩效辅导，（5）绩效考核面谈；（6）绩效激励。

第一环节，组织梳理。

在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？

不做显然不行。我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工；如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人；如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责是什么，那么考核指标也无从落实。

因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。第二环节，战略梳理。

企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。

不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响？ 如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩效管理两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。

最终的结果是，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得不到高层的支持。如果绩效管理得不到高层的支持，中层就开始抵触，他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时，就有了底气：“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”于是，绩效管理流于形式将只剩下一个时间问题，实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。

面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。他们搞不清楚，“为什么高层说一套做一套，嘴上说绩效考核重要，说绩效考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和老板汇报绩效考核工作的时候，他们只是说‘先放在这里吧，我看看’,之后却没有任何反馈？”

其实，原因很简单，就是绩效管理体系没有融入到战略落地与企业运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。

第三个环节，绩效考核指标梳理。

前面两步做到位了，这一步就简单多了。根据前面梳理的战略目标与绩效考核指标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标，一般考核指标的数量在5-8个以内。做到注重点重点抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指标都考核的现象。通过提取关键绩效考核指标，形成、季度、月度业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

第四个环节，绩效辅导。

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，各项考核指标的衡量标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。

记住，绩效管理是上下级之间持续进行的对话过程。这是核心关键点。很多企业在制定考核指标的时候对于这个理念坚持得不错，基本上做到了对话沟通，让员工参与进来。但是，很多企业一旦进入到绩效管理运行环节，情况就变了，管理者就又回到了他们习惯的工作方式中，把考核指标放在一边，不再关注员工在执行考核指标的时候遇到什么困难，也不再关注是否需要提醒，是否需要反馈。这给绩效管理体系运行的失败埋下了伏笔。

所谓辅导，是指经理和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这个环节必不可少。实际操作中，几乎绝大部分企业都忽视了这个环节，他们把绩效管理和企业管理的界限分得很清楚。他们没有认识到，所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作目标，帮助员工更好地为组织做出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，绩效管理和通常的企业管理没有根本性的对立。

相反，如果把员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如“员工工作思路不清的问题”、“上下级沟通不畅的问题”、“员工技能不足的问题”、“员工工作意愿不强的问题”、“主管需要陷入细节进行管理的问题”、“主管时间不够用的问题”等等。

第五个环节，绩效面谈。

目前，很多管理者都能认识到，绩效管理不是以绩效考核打分结束并考核结果应用到员工的薪酬调整为标志，在这之后，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么？绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：

首先，经理不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作；

其次，经理认为面谈只是走形式，没有什么必要，反正大家在平常工作中经常沟通，一些问题也都点到了，没有必要再通过这个形式再谈一次；

第三，很多经理为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。

基于这几个原因，著者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多。首先，企业需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障，最好由人力资源部参与旁听，经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施的时候，第三方参与的价值会更加明显。人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。

举两个小例子说明一下。

第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想一下，如果你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”

经理回答：“生产做不出来，交不了货，客户会抱怨。”营销副总说：“你说的对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。所以，你应该把预算、计划和销售任务三者结合起来考虑，从你的销售任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”

当营销副总说完这话，销售部经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”

这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。

第二个例子，销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。

而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为这是一场批判会，没有想到经理会这么替自己着想，大区经理显得有点激动也有点感动。

这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及经理关心人的态度。

第六个环节，绩效激励。

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么的样的激励。销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能工资、目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。企业在操作绩效管理的时候不要只顾给员工下达目标而忘记了配套激励。

选自《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，中国电力出版社出版，赵日磊著

【作者简介】赵日磊，资深咨询顾问，实战绩效专家，教练式共同工作法推广人。研究绩效管理超过15年，著有赵氏绩效三部曲：《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，《手把手教你做绩效：模型、方法、案例和实践》

第五篇：绩效管理的六大环节

绩效管理的六大环节

热度 2已有 185 次阅读 2011-9-23 10:58 |个人分类:绩效考核|系统分类:绩效考核搞清楚了什么是绩效，我们需要进一步搞清楚什么是绩效管理。

绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。

【案例2】B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。

很多年过去了，企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。

于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。

实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩？职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的？为什么销售业绩不好，职能部门的员工就拿不到奖金？

对于这些抱怨，人力资源部也解释不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。

那么，到底什么是绩效管理？难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表，让主管根据自己的主观判断对员工进行打分？当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候，是不是就像案例中B企业那样，干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩？

最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。

后来，随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等。于是，绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。

最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系，把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系，进一步分解成为具体的衡量指标，形成各级管理者的业绩合同。在执行环节，通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈，对绩效管理的执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出现的趋势，也是我国绩效管理未来的发展方向。

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成六大环节，分别是：

1、组织梳理；

2、战略目标梳理；

3、绩效指标体系梳理；

4、绩效辅导，5、绩效考核面谈；

6、绩效激励。

第一环节，组织梳理。在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？

不做显然不行。我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工；如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人；如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责是什么，那么考核指标也无从落实。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。关于这一部分，第二章将进行详细的阐述。

第二环节，战略梳理。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。

不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响？

如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩效管理两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。

最终的结果是，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得不到高层的支持。如果绩效管理得不到高层的支持，中层就开始抵触，他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时，就有了底气：“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”于是，绩效管理流于形式将只剩下一个时间问题，实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。

面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。他们搞不清楚，“为什么高层说一套做一套，嘴上说绩效考核重要，说绩效考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和老板汇报绩效考核工作的时候，他们只是说‘先放在这里吧，我看看’,之后却没有任何反馈？”

其实，原因很简单，就是绩效管理体系没有融入到战略落地与企业运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。关于这一点，第二章将进行详细的阐述。

第三个环节，绩效考核指标梳理。前面两步做到位了，这一步就简单多了。根据前面梳理的战略目标与绩效考核指标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标，一般考核指标的数量在5-8个以内。做到注重点重点抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指标都考核的现象。通过提取关键绩效考核指标，形成、季度、月度业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。关于这一点，第二章将进行详细的阐述。

第四个环节，绩效辅导。前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，各项考核指标的衡量标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。记住，绩效管理是上下级之间持续进行的对话过程。这是核心关键点。很多企业在制定考核指标的时候对于这个理念坚持得不错，基本上做到了对话沟通，让员工参与进来。但是，很多企业一旦进

入到绩效管理运行环节，情况就变了，管理者就又回到了他们习惯的工作方式中，把考核指标放在一边，不再关注员工在执行考核指标的时候遇到什么困难，也不再关注是否需要提醒，是否需要反馈。这给绩效管理体系运行的失败埋下了伏笔。

所谓辅导，是指经理和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这个环节必不可少。实际操作中，几乎绝大部分企业都忽视了这个环节，他们把绩效管理和企业管理的界限分得很清楚。他们没有认识到，所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作目标，帮助员工更好地为组织作出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，绩效管理和通常的企业管理没有根本性的对立。

相反，如果把员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如“员工工作思路不清的问题”、“上下级沟通不畅的问题”、“员工技能不足的问题”、“员工工作意愿不强的问题”、“主管需要陷入细节进行管理的问题”、“主管时间不够用的问题”等等。

关于这一点，将在第三章进行详细的阐述，第三章将帮助管理者认识什么绩效辅导？绩效辅导需要掌握的技巧和方法等。

第五个环节，绩效面谈。目前，很多管理者都能认识到，绩效管理不是以绩效考核打分结束并考核结果应用到员工的薪酬调整为标志，在这之后，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么？绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：

首先，经理不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作；

其次，经理认为面谈只是走形式，没有什么必要，反正大家在平常工作中经常沟通，一些问题也都点到了，没有必要再通过这个形式再谈一次；

第三，很多经理为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。基于这几个原因，著者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多。首先，企业需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障，最好由人力资源部参与旁听，经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施的时候，第三方参与的价值会更加明显。人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。

举两个小例子说明一下。

第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想一下，如果你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”

经理回答：“生产做不出来，交不了货，客户会抱怨。”营销副总说：“你说的对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。所以，你应该把预算、计划和销售任务三者结合起来考虑，从你的销售任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”

当营销副总说完这话，销售部经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”

这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。

第二个例子，销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。

而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为这是一场批判会，没有想到经理会这么替自己着想，大区经理显得有点激动也有点感动。

这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及经理关心人的态度。关于这一点，第三章将为您详细阐述。

第六个环节，绩效激励。目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么的样的激励。销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能工资、目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。企业在操作绩效管理的时候不要只顾给员工压目标而忘记了配套激励。由于本书关注的重点是绩效，激励部分将不做详细阐述。

节选自《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》赵日磊著