集团公司管理模式下的企业年金方案设计

第一篇：集团公司管理模式下的企业年金方案设计

集团公司管理模式下的企业年金方案设计

集团公司管控模式的不同，对设计企业年金方案也提出了不同的要求，与“集团管控三分法”的理论相适应，企业年金方案也出现了三种不同的设计方式，每种方式各有利弊。在目前使用较为广泛的“集团框架性方案指导各子公司实施细则的模式”中，企业年金方案的设计有四个核心内容，分别是实施范围和参加条件、职工的待遇水平安排、资金筹集与缴费办法、归属规则。随着我国企业年金制度的不断完善，越来越多的企业开始建立规范的企业年金计划。根据人社部公布的数据，截止至2013年一季度，全国已有57485家企业、1933万名职工加入企业年金计划，积累基金规模达5113.75亿元。其中，不乏一些大型的集团企业。如何适应各种集团公司的管理模式，设计好企业年金方案也日益成为人力资源部门关注的一个焦点。

一、企业年金方案设计的三种方式

按照“集团管控三分法”理论，集团对下属子公司的管理控制分为运营管理型、财务管理型和战略管理型三种类型。与这三种管控模式相对应，企业年金方案的设计也有三种方式。运营管理型是指母公司的业务管理部门对子公司的日常经营运作直接管理，强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对生产要素的集中控制与管理。与这种管理模式相适应，设计整个集团的企业年金方案时，可采取单一方案模式。即整个集团所有参加年金计划的企业适用于一个具体方案，在参加人员条件、缴费基数及比例、中人补偿及待遇水平、归属规则等方面都遵循相同的规定，方案的修改权也掌握在集团公司，由集团公司职代会对方案进行审议和表决。

这种模式的适用，有赖于运营管理型集团对子公司较强的管控力度，要求各各子公司薪酬福利待遇一致或接近。其优势在于子公司参加企业年金计划的程序简单，工作量少，各子公司年金待遇水平一致，便于员工内部流动。缺点是无法兼顾各子公司的个性情况。现实案例中，很多大型煤炭集团、电力集团、矿业集团等业务相对单一的集团公司都采取了这样的方案设计模式。

战略管理型是指集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动，而是通过制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。与这种管理模式相应，设计整个集团的企业年金方案时，可采取制定集团框架性方案以指导下各子公司制定实施细则的模式。即先设计一个集团的框架性方案，对集团总部及子公司建立企业年金计划的条件、缴费比例上限、中人补偿原则、领取和归属原则、组织管理等事项做出原则性的规定；在集团框架性方案基础之上，集团本部及各子公司再结合本单位实际情况制定各自的企业年金方案实施细则，并可在员工加入条件、个人缴费基数、缴费比例、中人补偿、待遇 水平、领取条件等做出具体规定，以体现本单位特色。集团公司职代会对框架性方案进行审议和表决，各子公司召开本单位职代会对本单位实施细则进行审议和表决。这种模式，通过集团框架性方案，较好地配合了集团公司对子公司的战略管理，又通过各子公司自己制定实施细则，兼顾了子公司的实际情况，实现了因地制宜。缺点则是各子公司设计方案实施细则的工作量大，各子公司年金待遇水平可能也会出现差异，对集团内部的人员内部流动会有一定的阻碍。财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营基本不加干涉，也不会限定各子公司的战略发展方向。相比前两种管理模式，集团更关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。与这种管理模式相应，在设计企业年金方案时，集团没有统一的企业年金方案，只是强调，允许各子公司按照国家相关政策建立企业年金计划，并独立设计自己的企业年金方案。

这种模式，对从事无关多元化经营、实施分权管理的财务管理型集团，是一种必然的选择，但也有一定的前提条件，即各子公司的业务规模和人员规模足够大，具备建立自己企业年金计划的条件。

二、企业年金方案设计的核心内容

随着越来越多的大型企业集团提出“一业为主，多元化经营”的经营目标，集团管理往往发展为以战略管理型或运营管理型、财务管理型一种模式为主导的多种模式的综合。因此，集团公司设计企业年金方案时，更多地采用了集团框架性方案指导各子公司实施细则的模式。因此，这种模式的企业年金方案设计成为企业人力资源部门研究的重点。按照人社部的规定，企业年金方案应包括九项内容，其中核心内容为参加人员范围、职工待遇安排、资金筹集方式和权益归属四个部分。

1、实施范围与参加条件

在确定集团企业年金计划实施范围时，集团公司可以结合对各子公司的管理要求，在集团框架性方案中对各子公司加入计划的条件制定具体的规定。如各子公司建立企业年金，除必须符合国家监管部门规定的一般条件外，还必须完成集团下达的考核指标等。

在确定员工参加企业年金计划条件时，企业可根据国家政策和自己的人力资源管理策略，在集团的框架性方案中做出原则性的规定。而各子公司，则可根据自身的人力资源管理特点，在自己的企业年金计划实施细则中做出更为详细的规定。兼顾公平和效率是确定企业年金计划参加人员范围的基本原则，监管部门对参加计划人数与职工总人数的比例（职工覆盖概率）有所要求，该比例一般不能低于70%。

2、职工的待遇安排

由于我国实行的是缴费确定型的企业年金制度，因此，员工退休待遇的高低与企业年金缴费时间的长短关系非常密切。按照参加年金计划与否及参加时间长短，可将职工分为老人、中人、新人。老人，是指方案实施前已经退休的职工，按法规规定不能加入企业年金计划，应保持其原有待遇不变。中人，指建立企业年金计划前，企业已为员工建立了补充养老保险或发放统筹外的养老补贴，建立企业年金计划后，个人年金账户中企业缴费部分的待遇水平低于试行企业年金制度前由企业负担的统筹外发放的待遇水平，由企业给予一定补偿的职工。中人的划分标准是方案设计的关键，一般有固定待遇法、固定期限法和替代率法等几种确定中人范围的方式。除去中人之外，其他参加企业年金计划的员工均为新人。

3、资金筹集和缴费办法

根据国家的相关政策法规，企业年金资金来源于企业和个人共同缴费；企业缴费的方式、时间可以根据企业自身的经济状况和人员状况等情况确定；企业缴费不超过上年度工资总额的5％，企业缴费基数及缴费比例可以根据企业的实际情况灵活设计，以更好地体现企业的人力资源政策导向；个人缴费不少于企业缴费的1/4。

企业缴费分配办法是企业年金计划方案设计的核心内容，目前一般有三种设计缴费分配的方法：

1）比例法，即以实际工资为缴费基数，然后企业规定的统一比例来计算缴费金额，该方法下企业年金缴费分配规则与企业薪酬结构一致，简单易操作。2）总额分配法，即将企业年金总缴费基数（一般为上年度职工工资总额的5%）根据职工个人的岗位、工龄、职级等多个因素分配到个人，得出职工企业年金缴费基数，乘以企业规定的统一缴费比例得出职工个人企业年金缴费。总额分配法的设计，使企业年金方案独立于企业现有的薪酬结构，可以用于完善人力资源政策。

3）级别工资法，即使用各职级员工的平均月工资作为缴费基数，但可以在其基础上进行调整。例如：将各职级员工的平均月工资设为该级别员工的缴费基数上限，实际月工资高于该值的以该值为缴费基数，低于该值的以实际月工资为缴费基数，从而达到控制高薪员工与一般员工养老待遇差距的目的。

4、权益归属及资金分配规则

企业缴费部分的归属原则，体现了企业年金“金手铐”的作用，是用员工参加企业年金计划的年限来决定员工离职时企业缴费对个人的归属。企业可以根据情况选择以下二种形式。

1）悬崖式。这种办法适用于员工队伍比较稳定，老员工较多的企业。悬崖式即计划参加人在服务年限满一定期限后，将企业缴费部分资金全部归属给计划参加人。2）阶梯式。这种办法适用于员工队伍比较年轻的企业，以达到稳定计划参加人队伍。阶梯式即随着员工服务年限递增，逐年将单位缴费部分按比例归属给计划参加人。以下是以企业服务年限为基础的阶梯式权益归属计划： 1）1年以下，企业缴费子账户10%归属个人； 2）满1年，企业缴费子账户20%归属个人； 3）满2年，企业缴费子账户40%归属个人； 4）满3年，企业缴费子账户60%归属个人； 5）满4年，企业缴费子账户80%归属个人； 6）满5年，企业缴费子账户100%归属个人；

对于企业缴费未归属权益部分,将划入企业账户，企业可在“公平优先、兼顾效率”原则下重新分配这笔资金，如可用于设立一次性专项奖励，奖励优秀员工，奖励人选及奖励标准由企业确定；又如可以直接按照相应的比例法将其分配到全体计划内员工。

第二篇：浅谈农垦企业集团公司选择何种财务管理模式

浅谈农垦企业集团公司选择何种财务管理模式

农垦企业集团公司选择何种财务管理模式,其依据是充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。农垦企业集团公司目前正处于发展的初期,笔者认为应选择相对集中的财务管理模式,原因有二:

其一,农垦企业集团公司下属成员企业财务管理尚不规范。大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度的转变时期,还没有真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构,存在管理混乱的现象,尤其在财务活动中,由于受企业领导人意志的影响,加上部分财务人员素质不高,于是便会出现诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以由这些企业所组成的企业集团必须采用权力相对集中的财务管理模式,由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范公司的财务活动,将子公司重大的财务决策权集中于母公司。

其二,农垦企业已经实现了会计电算化,而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在推广,这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度,使集团公司的财务管理人员能够通过网络及时了解下属公司的财务状况,为集团公司的决策者进行财务决策提供了信息保障。通过网络,也可以使公司的财务政策迅速传递到各个子公司,便于各个子公司及时接收信息适时调整经营策略,最终实现集团整体价值的最大化。为了使农垦企业集团公司和下属子公司按照集团总体经营目标规范运作、良性发展,按照现代企业制度的要求,实行集团财务的相对集中管理,在实际运作时,采用的具体方式或策略应视各个集团的不同情况而有所区别。总地来说,有以下几种方式可供参考:

1.通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中管理。资金的集中管理有多种实现方式,比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内部各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团公司内部的一个独立法人,财务公司是全面负责集团内部所有成员企业资金管理的非银行金融机构,无法成立财务公司的企业集团可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门――资金结算中心。财务公司或资金结算中心具有三项功能:一是结算功能。集团内部各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户,由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务;二是内部控制职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障,使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支,及时掌握各下属企业的资金状况,便于进行调控。

2.建立财务预决算和重要费用控制制度。建立和实行预决算制度,使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制事后监督。各子公司在年初向集团公司报送企业一年的收入、成本、费用、利润、投资回报、净资产变动等财务预算情况。预算应在上年决算年报的基础上进行,以当年经营方针、目标、计划为依据,并制作预算现金流量表,从中得出企业的获利潜力、短期偿债应急能力及营运资本管理水平。预算经集团公司批准,即为该公司财务指标,将指标与经营者和子公司的工资总额挂勾。

3.建立财务检查和内部审计制度。集团公司为了保证制定的各种制度、文件贯彻执行,要建立财务检查制度,每至少在年中或年底进行一次。财务检查由集团公司财务部门统一组织,列出检查范围,由各子公司先对照自查,财务部门进行全面检查,着重对各子公司的财务管理、会计核算、内控制度进行检查、评价、分析、提出意见和建议,经集团公司总经理核准后,下发各子公司限期整改。执行好的单位,取得成功经验在集团公司内部表彰和推广;问题较大的要重点检查,增强查处力度。通过定期自查、重点抽查、全面检查,及时发现存在的问题和漏洞,以便采取有效措施进行补救。

集团公司应建立内部审计制度,设立审计部(室),规模较大的子公司也要设立审计科(室),规模较小的子公司要配备专(兼)职审计人员。一方面,使内部审计工作制度化、规范化、经常化;另一方面,开展定期和不定期审计工作,如财务收支审计,经济责任审计,财务决算审计,基建审计等。审计内容主要是有否违反国家制定的财务制度;是否侵犯集团公司利益;是否影响资本金的保值、增值;有无违纪违规现象等。

财务检查和内部审计的结果,是集团公司对子公司考核奖惩的重要依据,是对经营者业绩考核的主要内容,也是集团公司一个有效的、重要的制约和监控手段。

4.实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度。集团公司为了实现对子公司的财务监控,可依据产权关系,以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监,作为母公司派出的监督者。财务总监的主要职责是:监督子公司的经营管理策略,特别是财务政策是否符合母公司的总体战略。在发现子公司经营者的行为损害了集团利益时,有权责令其立即纠正;监督子公司建立执行财务管理制度;批准或否决子公司重大的投、融资决策;将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报;对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权力。财务总监应是子公司董事会成员,参与公司重大事项的决策。为了保证其相对于子公司的独立性,财务总监的工资、资金和津贴应由集团公司统一管理和发放,而且应该实行财务总监定期轮岗制。

实行财务总监委派制,不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较深入的贯彻和执行,而且能够规范子公司的财务活动,确保财务信息的真实和准确,有利于集团整体战略目标的实现。□

(编辑/刘佳)

第三篇：企业人力资源供应链管理模式研究下

企业人力资源供应链管理模式研究（下）

曾捷英

三、企业人力资源供应链管理模式的设计

1.企业人力资源供应链管理模式设计策略。在企业人力资源供应链管理中，从人力资源供应方到需求方，人力资源可以看成是一种在供应链中流通的特殊“产品”，与物流供应链相比，产品类型相对单一，所以在设计人力资源供应链时选择基于产品的策略。当然，也可以根据人力资源类型的不同对供应链给予相应调整，如企业校园招聘和招聘中高层人员会选择不同的供应链方式。在选择人力资源供应链节点时，也要借鉴成本核算策略，优化供应链成本。

2.企业人力资源供应链管理模式设计步骤。根据上述策略，企业人力资源供应链设计可以归纳为8个步骤：（1）分析和确认人力资源需求。（2）分析企业人力资源管理存在的问题及影响供应链设计的阻力。（3）针对前两步的问题提出人力资源供应链设计的必要性。（4）提出人力资源供应链设计的目标，注重将所需的人才分配到合适的岗位上，并控制成本与两个目标之间的平衡。（5）提出供应链的基本框架。（6）分析和评价人力资源供应链设计的可能性。（7）设计人力资源供应链，主要解决以下问题：人力资源供应方的选择、人力资源培训和分配制度、人才库的建立和管理、信息管理系统的设计等。（8）检验和调整人力资源供应链。

3.企业人力资源供应链管理模式主体工作流程。本文所分析的企业人力资源供应链管理流程，主体包括人力资源供应方、人力资源部门和人力资源需求方。其中，人力资源供应方主要涉及到高校、人才网、其他人才中介以及企业内部，这部分的功能是为企业提供所需的人才；人力资源部门包括企业的人力资源部门以及人力资源管理外包企业，这部分的功能是进行人力资源采购、培训以及分配；人力资源需求方是企业内部的各个部门，也包括人力资源部，这部分是人力资源的使用方。

四、企业人力资源供应链管理模式的主要研究环节

1.供应链供给研究。（1）企业人力资源预测方法。人力资源预测是指在对企业战略和经营进行评估的基础上，对企业未来一定时期内人力资源状况的预测。人力资源预测一般分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。最常见的预测方法有经验预测法、现状规划法、回归分析法、专家讨论法、定员法等，这些方法适用于不同的人力资源预测类型，被广泛地应用于企业的人力资源管理部门。（2）人力资源供应链下供应商的选择和评估。人力资源供应方管理指企业基于战略考虑，不断开发、选择和保持人力资源供应方和代理商，以拓宽人才招聘渠道，并通过信息共享平台的建设与各类供应商保持双赢的、长期的合作伙伴关系，从而保证企业所需人力资源得到稳定、可靠供应的系列活动。这里提出的人力资源供应方一般包括高校、人才招聘网站、中介公司以及人才交流中心等，同时还包括企业内部建立的人才中心。

如果将人力资源也看成一种产品的话，人力资源供应链的供应商选择的基本内容和供应链管理并没有什么不同。供应链管理下对供应商的选择和评估程序一般为：对供应商的质量体系进行全面、深入的调研；对样品和品质进行初步评审：到生产场地进行技术调研；询价议价；签订采购合同并建立档案；每年对供应商进行考核，并就结果进行反馈。

2.供应链分销管理。供应链管理中的分销管理相当于人力资源管理中的人才流动部分，即员工的培训、内部的提拔、个人发展规划、员工的具体职责关系等，也是员工在进入公司后如何在合适的时间分配到合适的岗位中去的过程。根据供应链分销系统和人力资源管理原理，企业人力资源供应链下人力资源分销系统的设计主要有：分析部门需要、确定分销网络目标、设计分销网络方案、评估分销方案。

3.供应链人才库管理。供应链管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一，企业要有效缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，都必须保持一定库存，但库存过多又会占用大量资金，所以企业要将库存保存在合理的范围内。借鉴这一原理，企业人力资源供应链管理就形成了人才库。

由于人力资源的独特性，人才库的管理要比库存管理复杂得多，除了招聘成本、培训成本、管理成本等一系列成本外，最大的风险和难题在于人才库的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排储备人才也是一项十分具有挑战性的工作。

4.供应链信息系统。信息共享是实现人力资源供应链管理的基础，供应链的高效运作是建立在企业人力资源供应链节点上各个部门之间信息传递和共享基础之上的。企业人力资源供应链信息系统不仅包括传统意义上的人力资源管理系统，还包括企业的企业资源管理系统（ERP），目的就是将企业各个部门、各个层次和业务的信息及时进行沟通和共享。

在企业人力资源供应链管理系统中，人力资源部和人才中心根据企业战略和经营状况制定人力资源规划，进行人力资源预测，按照各用人部门的要求向人力资源供应方招聘人才，对人才进行内部配置，并订出协议规范各自权限和责任，在这个系统中信息流的沟通和交换存在于系统的每个环节。

5.供应链效益评估。在本文中，企业人力资源供应链管理模式的总成本包含供应商成本和企业成本两部分，暂时不包括人才的家庭教育成本和社会成本。其中供应商成本包括管理成本、财务成本和机会成本；企业成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、财务成本、机会成本以及培训成本等后续成本。

建立人力资源供应链绩效评价体系，要根据企业的整体战略确定人力资源战略，这对于供应链运作和管理是至关重要的；根据人力资源战略就可以确定供应链的属性、方式和内在资源的配置；分析客户需求，进行准确的人力资源预测；确定绩效评价指标：与供应链中的其他企业共同协商并建立供应链指标体系：根据建立的指标评价体系对供应链进行动态的绩效评价并及时对结果进行有效反馈。

绩效指标的选择分为财务指标和非财务指标两大类。财务类指标依然是评价供应链绩效的重要指标，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培训成本等各种成本；非财务类指标是争议的焦点，一般较有共识的指标有人才满意度、及时性、合作满意度等。供应链绩效评价的方法有多种，常见的评价方法有平衡计分卡法（Balanced Score Card，BSC）和层次分析法（AHP）。

6.供应链风险管理。供应链风险管理是风险管理在供应链应用中的一个特例，本文所指的是对人力资源在供应链流通过程中，由于各种不确定的因素使得企业实际收益以及人力资源利用率与预期发生偏差的大小和可能性进行识别和度量，并运用最经济合理的方法来控制风险。

人力资源供应链风险形成的原因有两类：外部原因和内部原因。（1）外部原因。主要包括各种不可抗力、政策和市场的不确定性以及社会信用机制的缺失。

（2）内部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不确定性。企业人力资源供应链风险管理的目标包括损失前的风险预警和损失后的管理目标。风险管理基本环节包括风险识别、风险度量、风险处理以及风险监控与反馈。

五、总结

人力资源供应链管理是人力资源管理中较新的研究课题，它将供应链管理模式运用到人力资源管理中，开拓了人力资源管理的领域，是人力资源管理理论的创新。

对于企业来说，企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到进一步优化，使企业能以最小的人力资源成本及时、有效地发挥人力资源的优势，从而大大提高企业的竞争力，实现企业的战略目标，更好地服务顾客，为社会创造更多的就业机会和财富：企业人力资源供应链还可以使人力资源供应方获益并得到更好的发展，而人力资源供应行业的发展壮大又可以为人才增加更多的就业机会，特别是在金融危机造成就业困难的今天，减少失业率就具有更大的意义和作用；企业在选择人力资源供应方时和科研院校建立各种合作关系，有利于完善高校的素质教育，使人才培养更符合企业的需要；对个人而言，有利于获得更多的就业机会、培训机会等现实或潜在的经济回报，有效提高个人素质。

本文中所讨论的人力资源供应链管理是以企业为核心，再加上人力资源供应方，供应链管理中的制造商和客户都在企业内部，这是微观意义上的人力资源供应链，宏观意义上的人力资源供应链是指一个国家的人力资源配置，从教育体制到人才分配再到社会保障，这是一个巨大的人力资源供应链，企业人力资源供应链只是其中的一个单位，一个很小的环节。

来源：《中国流通经济》2011年第1期

第四篇：集团公司实施精细化管理模式初探

集团公司实施精细化管理模式初探

摘要：精细化管理是一项科学的管理模式，在管理机制、议事决策、制度建设、考核运营等方面，强调人、财、物实现最佳配置，使设备、制度、环境、传统管理与科学管理相统一和谐，以达到管理无缺陷，效益最大化。

关键词：精细化管理推动

发展

精细化管理是一项艰巨、长期、复杂的系统工程，重在细节，严在考核，它是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。它作为一种新型的管理模式出现，将对企业现行运行管理模式进行深度改进，是对企业内部管理的一次大换血、大整合，建立规范严密的管理规章，形成科学慎密的管理体系，确立严抓细管的管理思想，开展规范严密的管理实践。近阶段，集团公司全面推行精细化管理，是全面提升公司管理水平的需要，也是进一步增强核心竞争力的关键所在。

一、集团公司实施精细化管理的必要性

近年，集团公司在安全、生产、经营等各项工作中，虽然取得了骄人的成绩，但仍存在着一些薄弱环节，传统的“看惯了、干惯了、习惯了”的固化现象，“马虎、凑乎、不在乎”的老好好观点，以及“怕麻烦、怕变革、怕担责任”的守旧思想，是不能适应现代企业改革发展要求的，更不符合一个现代企业规范化、科学化管理的要求。部分矿井还仍然存在着“管理手段略显简单，管理形式略显粗放，管理效能逐级衰减”等问题，这些问题将会直接影响集团公司的改革和发展。今后几年，是集团公司实现大发展、大投入、大跨越的战略关键时期。作为一个跨入中国500强的煤炭企业，集团公司只有通过实施科学的精细化管理模式，深化改革，提升管理水平，才能实现集团公司“再进500强，再创新皖北”的宏伟战略目标，才能打造一艘抗风险能力强的航空母舰。

二、从管理的几个角度分析与精细化管理有关的关系

〈一〉、企业文化建设与精细化管理的关系

企业文化是企业长期形成的，一种稳定的、观念形态的价值观。企业文化反映了企业特有的历史传统、经营理念和精神风貌。现代企业发展到企业文化建设阶段，就显示企业达到了一个颠峰时期。企业文化通过员工价值观与企业价值观的高度统一，通过企业独特的管理制度体系和行为规范的建立，使管理效率得以提高，使企业得以卓越发展。创新管理是现代企业文化的一个重要支柱。相对于劳动密集型的煤炭企业来讲，员工的整体素质参差不齐，企业内外环境的治理不平衡等，很大程度上影响了企业文化建设。同时，也给企业实行创新管理带来一定的难度，尤其对集团公司实行全新的精细化管理模式带来前所未有的困难。

集团公司在全面实施精细化管理过程中，怎样认识企业文化建设与精细化管理的关系呢？

首先，企业文化建设与精细化管理的渊源问题。中华文化有五千年的历史，是东方人类的本土文化，特别是主流儒家文化而言，中国的儒学管理思想影响着东南亚乃至全球的企业管理。《论语》中提出：“食不厌精，脍不厌细”的儒学哲理，生动地指出了精细化管理中的“精、细、严、实”。今天，我们全面推行的精细化管理模式是在日本丰田公司的精益生产、jit准时生产、定置管理以及“5s”生产现场管理的基础上，不断创新，不断发展演变而形成的。理论上讲它是泊来品。它在吸取国外先进企业的经营理念和管理模式特点的基础上，作为企业文化建设的补充，不断提炼升华。二者互相补充，互相结合，更好地体现企业文化与精细化管理的共同价值。

其次，企业文化建设与精细化管理是相辅相承、相互统一的一个管理结合体。精细化管理的主要内涵：精益求精，精确定位以及“精、细、严、实”的具体表现，都需要用长期固化的企业文化理念来自觉、自动、自发地引导、规范。譬如：在精细化管理模式中，“6s”行为规范的“素养”就是讲到员工的素质、意识、价值观、仪态、仪表、言谈举止文明化等，培养员工的文明化作业、科学化作业、规范化作业，创造文明生产现场。在提高工作效率、节约劳动时间上，更能体现员工动作的规范化、行动的军事化。企业文化的载体是员工，整合企业文化就是用文化制胜，就是要用能反映企业特色的先进文化教育人、引导人、凝聚人、塑造人，形成文化制胜的合力共振，实现共同的价值观和崇高目标。建立和运用共同的价值观，规范员工的工作行为，可以增强企业员工执行各项规章制度的自觉性。还可以充分发挥企业职工参与民主管理的主动性和创造性，更能有利于推进精细化管理的实施。

最后，企业文化建设的特色定位是精细化管理精神内涵的深层次延伸。不同的企业在推行同一种管理模式的同时。它所要求的经营理念，精神实质等，都有很大的差异。这种差异取决不同企业的企业文化建设，譬如，日本丰田汽车公司的企业精神是：“优良的思考、优美的产品”；日立公司的企业精神是：“日立魂、诚和开拓精神”；ibm的企业精神是：“以人为核心，并向用护提供最优质服务。”等等。这些企业文化精神，也就是企业的内外环境

以及自身管理的基础上准确定位，系统思考确立的。

二者之间相同处就是它们都属于人的意识形态方面的范畴。不同之处是企业文化中除企业管理理念文化那部分之外，还有其他的内容，如组织制度、物质文化、精神文化等。它的内容要高于精细化管理的内容。企业文化建设不能局限于诸如，打打球、唱支歌、跳曲舞；搞个cis形象战略设计；拟或办个厂刊厂报；

为职工搞个文化园地，或者开个思想教育班。当然企业文化建设要与“创建学习型”企业活动相结合，更好地培植员工理念、价值观、道德规范、行为准则，用企业文化建设的内容延伸精细化管理，丰富精细化管理的精神实质，进一步促进精细化管理的形成和推进。

〈二〉、企业组织建设与精细化管理的关系

企业组织是支撑现代企业整个系统的基本结构，为企业的精细化管理运作提供了实施的保障和基础。时代在变化，市场也在变化，管理也在不断变革，企业组织管理也要随之变革。在这个市场急剧变化的过程中，如果不能在发展的动态过程中，及时地进行调整组织结构、创新组织制度和整合组织管理形式，就不能确保企业的高效运营，就无法适应新的时代、新的市场、新的竞争和新的挑战。美国《商业周刊》曾提到过：“不同企业在管理中出现的各种差异的根本原因就是管理者能否根据企业和市场的密切情况对自己的经营管理的组织系统及时地进行调整和整合。”

怎样理解企业组织建设与精细化管理的关系呢？

首先，合理的组织结构类型能提高精细化管理的效率。企业的组织绘结构在很大程度上是沿袭过去计划经济体制下，企业与政府部门对口设置的形式。职能交叉，重叠的部门也为数不少，部门臃肿、厄员的现象也普遍存在。一个人的活三个人干等等。这样的组织结构、人力资源设计将会直接影响精细化管理的效果，也将会很大程度上的拖住管理改革的后腿。这些传统的组织结构是按照职能和科层来设计的。在过去的管理体制下，基本上能适应企业的生产、经营管理，在市场竞争日益激烈、管理模式日趋变革的时代，若想让那些过去设计的职能和科层结构来应对现在的管理模式，莫过于资源浪费。只有围绕工作目标，以运营高效为原则，动态地整合组织结构，才能有利于精细化管理的推动和实施。

其次，只有新的组织制度，才能更好地适应精细化管理的要求。组织制度的健全、合理与创新，很大程度上推动着精细化管理的实施。以往的组织制度无非是对员工的聘任、晋升、工资改革等等方面的规定，现在的企业管理是朝着适应企业外部环境而变革的。内部员工的流动、竞聘等也是不断创新和改革的。我们经常讲的“企业留人”，要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世纪的企业将是知识型企业独领风骚，没有人才，留不住人才，就等于企业的前途渺茫。怎样评价人才，合理用才，建立才源，以及才源如何流动？等等。这就是精细化管理工作中领导层战略决策的重要环节。

最后，科学的组织管理形式，能够体现精细化管理的创新性。组织管理结构有事业部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集团公司设置多少个职能部门，那么各个矿（公司）也就相应地设置多少个部门。中间管理层次多，责任分工不明确，不便于管理，而且信息的传递速度较慢。在知识经济时代，企业实行科学的精细化管理模式，为了更好地面对市场变化，加快对市场变化的反应速度，就必须改变传统的组织结构，建立面向市场的扁平化管理形式，更能发挥员工的主动性和创新性。

〈三〉、企业制度建设与精细化管理的关系

企业制度建设是实施企业生产、经营的最根本保障。每次管理模式变革，企业制度都要有相应的改变、完善、健全。管理模式变革的战略关键在于企业各项管理制度的设计和创新。精细化管理就是要求精确到位，从严管理。实施这个管理宗旨要求，就必须将各项管理工作进行划分门类、整理分析、认真筛选，摒弃原有制度的不适用性和局限性。结合自身特点，突破原有制度的不完整性和单一性，将“制定标准、健全制度、实施检查、落实考核”，有机地结合起来，实施改革创新。不断探索、完善规章制度、作业标准以及各项考核细则，在管理上实现层次化、制度化、差异化、责权利一体化。

第一，规章制度是基础管理工作的内容。没有规矩，不成方圆；没有规章，不成管理。企业基础管理工作的主要内容就是建立完善的规章制度。完善的规章制度，应当是一个完整的体系，有基本纲领性的文件，又有各项具体规定的文件。美国管理学家路&8226;诺托论规章制度：“现代企业里，制定出一套符合企业现代化管理要求的规章制度是完全必要的，是企业现代化管理所不可缺少的。……企业规章制度是企业价值观、企业精神的具体体现。……如不遵循一定的规章办事，那必然会使管理系统的功能紊乱。”

第二，建立管理大纲是各项制度的总纲。企业由初创到发展中期，制度化管理刻不容缓。集团公司在实行精细化管理的过程中，必须总结多年快速发展的好经验、好做法，广泛听取职工意见，制订、颁发《集团公司精细化管理大纲》这个大纲就是建设性的总纲，是制订各项具体制度的依据和基本准则。

第三，制度的落实考核是精细化管理的关键。过去，我们的企业总在讲“苦练内功，向管理要效益”。练内功，首先要炼出职工的新观念，通过练内功来解决集团公司面临的三大问题：一是社会保障、企业负担等问题；二是企业的三项制度改革（人事制度、组织制度、经营制度）；三是企业必须做好的基础工作，如财务管理、现场管理、规章制度等。管理也是生产力，是一种特殊的生产力，管理到底有没有效益？如果有，究竟有多大效益？抓管理，练内功是件“苦”差事，要敢于碰硬，敢于动真格的。要能做到“严”与“恒”相统一，管理就一定能收到成效。这个成效靠得就是制度的严格落实和考核。特别是集团公司在推行清细化管理这一举措上。制度是灵魂，精细化管理是躯壳，躯壳因灵魂而更繁茂。“天下至柔，驰骋天下之至坚。”用制度约束人、引导人、规范人、考核人，更好地全面实施精细化管理。

〈四〉、企业产业类型与精细化管理的关系

当前，集团公司实行精细化管理模式以来，很多人对实行精细化管理不理解，认为煤炭企业有必要搞精细化管理吗？单就这一问题，我以个人的观点阐述一下企业产业类型与精细化管理的关系。

首先，精细化管理的起源产业。精细化管理是在日本制造业的精益生产、jit准时生产、“5s”生产现场管理、全面质量控制管理(tqm)等基础上不断发展变革，逐渐创新到现在的精细化管理模式。在很多管理模式运用之前，都有一定的阻力，难度和适应的阶段。都会有改革阵痛的伤感。但雨过天晴，看到了结果不理解改革的人也会欣然大喜的。譬如在70年代未，我国一汽推广日本丰田公司的精益生产方式时，虽然行业相同，但毕竟是泊来品，人文环境、工作特点、管理思想等许多地方有着很大差异，推行新的管理模式受到前所未有的阻力和困难，但决策者下定决心，排除改革途中的一切干扰，历经四年，推行成功，在这期间就降低成本1830万元，节约了仓库库存面积1661平方米。随后的几年里，不同行业比如制造业、加工业、电子业、家电业、化工等行业也纷纷效仿，取得了管理创新的新成效。二战以后，日本经济快速复苏，美国的经济界、企业界对此感到震惊，就组织一些专家学者对日本经济现象进行调查研究，结果发现日本经济迅速复苏的主要原因是日本的企业管理有很多创新和值得学习的地方。美国哈佛大学教授专门对日本企业管理进行总结，并在美国经济界、企业界推广，致使美国的各行各业有了很快地发展。

其次，集团公司实施精细化管理的是市场经济发展的必然结果。市场经济发展到一定阶段，企业的外部环境：市场、顾客、产品等因素的变化，要求企业必须有所适应、必须有所发展，同时也要求企业内部环境。包括企业文化、企业管理、生产力和生产要素的全面创新。“适者生存”。实行精细化管理，是集团公司调整战略、生产经营、安全管理以及如何积极应对市场严峻挑战的科学选择，也是集团公司实行可持续发展的必然选择。

最后，精细化管理是煤炭企业安全管理所必需的管理方法之一。目前，我国煤炭企业的安全生产形势较为严峻。辽宁阜新孙家湾、陕西铜川等煤矿发生严重的矿难，根本原因在于日常管理的疏忽、马虎，关键在于管理方法简单，管理思想陈旧。集团公司在大力推行精细化管理工作的情况下，安全管理工作不断地向纵深发展，加大安全设施投入、安全技术优化，积极建设安全信息监督监控系统，制定一些先进的、科学的、详密的安全管理措施和制度。从严从细，要使安全意识、理念、渗透到生产现场的每个环节、每个人。杜绝和减少微轻伤以上的安全事故发生，建立安全本质型矿井，安全本质型人。为此，前提是煤炭企业的安全生产，手段是引进实施科学的精细化管理理念。

〈五〉、企业整合管理与精细化管理的关系

企业的整合管理就是创造性地将管理方法中的两个以上方法综合地运用于整个企业系统，实现企业现有资源的优化配置。在现代企业管理中，整合是建立在系统工程等科学方法基础上的新型管理，内容十分丰富，它能合理而又快捷地利用企业的人力、物力、财力、资源达到资源整体的优化配置。机动灵活地应付外界环境的变化。从而实现企业的超速发展。它涉及的内容有战略整合、组织整合、技术整合、产品整合、物流整合、人才整合、资本整合、知识整合、信息整合、文化整合、生态整合等16种整合管理模块。

集团公司在推行精细化管理过程中，要积极地把整合管理与精细管理相结合。更好地促进集团公司的全面发展。整合管理是企业全方位、多角度的系统思考。精细化管理是贯穿于整个系统思考的根本方法。

整合管理的特点就是创新性、动态性、艺术性、最优性、系统性、经济性。系统性是基础，最优性是核心问题，是处理系统思想出发点和归宿。精细化管理的特点就是精、细、严、实，用一些管理的综合手段，解决系统思考中的问题，以致于达到企业管理的最终目标——股东权益最大化。整合管理是精细化管理的前提，精细化管理是实现整合管理的科学管理方法。

整合管理的运用基础哲学的系统思考，精细化管理是具体系统思考的解决方法。集团公司在战略整合及组织整合等16个方面进行的系统思考，要通过精细化管理的方法来解决安全、生产、经营管理的细柱未节问题，达到效益化，最优化。

三、推行精细化管理过程中的难点问题

实施精细化管理的两种结果无非是成功在于排除困难，争取胜利；失败在于心慈手软，创新无果，只做一些表面宣传的文章，口号喊出去，却按步就班，没有效益，没有起色。在推行精细化管理的过程中，集团公司是对企业的全面管理工作进行一次大换血、大整合，仍将会遇到这样或那样的阻力。譬如：人员工薪报酬、组织机构改革、业务流程优化、执行力的贯彻落实力度等问题。其中难点主要有：人员的工薪报酬、组织机构改革、执行力的贯彻落实。

(一)人员工薪报酬。报有关专家预测，二十一世纪是知识型企业的效益时期。以往的生产一线、二线以及相关科室，总是一个人的活三个人干，存在吃大锅饭的现象，干多干少与干好干孬一个样，工资水平没有明显提高，工作业绩没有严格考核，甚至累的累死，闲的闲死。更有甚者为了多拿报酬工资，走后门，托关系，请客送礼，能不能捞个一官半职，每月拿个岗位职务工资，捞个官只会升，不会降，这种思想观点的人大有存在。不管你有没有能力，有没有水平，有没有足够的管理知识，能不能管理好，都抱着这种思想用人或者说是人力资源优化了配置。这种计划经济留下的极左思想和怪现象也真逼跑了不少的人才，留不住人才，这就反映出企业的制度不好，管理有问题，风气太差的问题。留不住人才，用不好人才，就很难促进企业在知识经济时代的发展，也很难推广科学的、先进的精细化管理模式的实施。

这方面就面临着集团公司包括下属各矿(公司)怎样选拔人才、使用人才、怎样“用薪留人，用心留人”。使人才有一个发展的空间。给他们施展才华，展示自我的机会。注重自己的利益，凡事先为自己打算，这是人性的本能。面对这种人性的本能，管理者与其在哪是喊破喉咙，不如想想别的办法，来促使员工愿意自发地努力工作，有效的办法只有改善福利待遇，营造团队魅力，协调人事关系，量才模拟使用。打破传统的组织任命地管理方式，消除“官本位”的官僚主义思想，摒弃职位上“能上不能下”的思想，使人人都有机会参与管理，人人也都有被岗位抛弃的危机感。认真设计工资薪酬，使员工工作有信心，工作有激情。这就是精细化管理过程中的人才整合、创新管理的精神所在。

〈二〉组织机构改革。企业在不同的发展阶段是有不同的实力，对环境的适应力和回应方式都不尽相同。集团公司在实施精细化管理的过程中，一些组织机构是根据过去计划经济和原来组织管理模式所设立的，面对新的外部环境和管理方式的变革。从根本上要消减一部分职能重叠的组织部门或机构。这些组织机构有的是垂直型的，至上而下到各个矿（公司），形成一级对一级，一个职能部门对一个职能部门，这就产生了各扫门前雪、相互推诿的弊端，致使工作效率低下，工作成本加大。

“毒蛇啮指，壮士断腕”。在组织机构改革中，面临着机构负责人及人员的安置问题。面对改革，集团公司领导决策层要首先做好思想政治工作；其次要科学改革机构，合理、公平、公开地安置人员，最后要用制度性、原则性的领导工作艺术，真正做好组织机构中存在的难点。

〈三〉执行力的落实。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性有机结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气（市场环境）。保罗&8226;托马斯和大卫&8226;伯恩在《执行力》一书中这样说道：“满街的咖啡店，惟有星巴克一支独秀；同是做pc，惟有戴尔独占熬头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。”

在实施精细化管理的过程中，部分职能地执行了规范，但执行不力，如各类人员岗位规范不够完善，各职能机构的职能不清，考核办法不具体等。还存在已有的规范没有执行，没有真正贯彻落实，或执行过程中，各职能部门或人存在机械性执行因素，没有创新，不能主动地、自觉地、自发地工作。还有更甚为可怕的是：领导决策或安排的工作内容，个别领导干部，口是心非，摆资格，拿架子，执行不力，欠拖不办，令行不止等，给集团公司实施精细化管理创新工作带来难度，甚至一些执行不力的做法影响着一大批管理人员或很多员工。美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对多名工人进行测试。他以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率”。此话已经成为工商界的名言。人是执行力强与弱的最关键因素。

“治大国者，若烹小鱼”。对待执行力的难点，集团公司首先要以用精细化管理理念培植各级管理人员的习惯和工作作风，改变墨守陈规的老观点和传统做法。其次，严格考核，落实兑现，认真监督执行力的贯彻情况；最后，对待贯彻执行力不到位的各级管理人员，作为企业领导者的第一反映就是考虑是否该换人调岗的必要。只有认真对待执行力，做好领导艺术中的“软硬”兼顾，才能提高精细化管理的运行实效。

四、集团公司实施精细化管理模式初探

集团公司自元月份开始实施精细化管理以来，安全、生产、经营等工作都取得了突出成绩。安全形势持续稳定，生产突飞猛进，经济效益大幅攀升，各项工作得到长足发展。实施精细化管理，观念是前提。关键在于干部的工作作风是不是踏实，观念是不是转变。集团公司实施精细化管理以来，广大员工积极投身于精细化管理的实践中，逐步认识到了精细化管理是一项长期艰苦、细致、科学的工作，也逐渐地形成了人人既是生产者又是管理者，又是考核者的精细理念。观念根植于管理创新之中，渗透于日常管理之中，融汇于生产经营之中。

各单位必须根据自身的工作性质特点，详细制定精细化管理细则，认真分解目标，措施严谨，方法科学，可操作性强。同时，在操作的过程中，各单位针对出现的新情况新问题，不断完善、补充各项管理制度和岗位责任制、工作规范、管理体系图以及业务流程图等。通过细分考核目标，广大员工在动态管理中提高素质，各单位的管理水平才能在精细化管理过程中得到升华。

第一、界定职能，查找问题。各单位和部门要针对自身的工作范围、职责权限，查找相互之间存在的职能交叉、重叠和职能不清等问题，杜绝因职责不清而产生的推委扯皮现象。同时，要认真梳理集团公司及各矿（公司）的各种管理制度，消除因制度撞车而产生的管理盲区。集团公司可以以基础管理较好的矿井（公司）为起点，以提高效率，杜绝浪费，确保安全为目的，选择一家基层单位作为试点单位。查找问题的重点要放在对业务流程的优化上，看一看衔接是否合理，劳动组合是否合理，外部环境是否优化，以及人力资源、材料管理、工作时间、信息资源是不是得以充分利用等等，要认真分析，彻底解决工作中存在的不科学、不合理的问题。

第二，优化工序流程和劳动组合，积极做好工序的闭合管理及生产力的合理配置。按照精细化管理的指导原则，在试点矿井（公司）对工序流程的进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而实现成本控制、质量达标、生产目标、安全动态管理等戏剧性的再变化；优化配置人力资源，使一、二线人员和采掘队伍不断适应生产的需要，最大限度的提高劳动生产率。

第二，建立生产现场的科学管理。在生产单位实行“7s”现场管理，即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全；实行看板管理与定置管理、走巡管理的形式相结合。在工作现场及班前会议室、办公室等全面推行“7s”现场管理，亮化工作现场：在工作岗位、工作面、会议室，车间班组。在所有工作场所，设立目标管理看板，使每日工作任务、目标、质量等清晰可见；在基层区(科)室实施的定置管理，划定图板、牌，实行文明生产，由各基层单位的管理人员深入生产现场，进行动态监督检查，发现问题，提出整改意见，及时解决问题，纠正错误的管理方法。通过这些生产现场管理的基本运用，各单位的生产现场才能井然有序，有条不紊，才能营造出文明生产和安全生产的良好氛围。

第三，建立目标分解及考核激励体系。煤矿企业的生产现场很特殊，生产战线长，点多面广，要根据自身的工作特点，详细制定精细化管理的考核细则，认真分解目标，实行动态管理，动态考核，做到软指标硬化，硬指标软化，真正体现定性标准化，定量数据化，考核绩效化的效果，充分发挥激励机制的导向作用。

在各矿井（公司）建立精细化管理“三帐”，在生产一线建立“三卡一帐一表”的目标分解及控制体系。“三帐”即：董事长（矿长）与副总经理（副矿长）建立生产总帐；副总经理（副矿长）与各分管单位建立目标分帐；各单位与班、队长建立目标明细帐；工作任务由分解到季度、月度、日，分解到总经理、副总经理、科(区)长、班队长。目标分解，落实责任，保证各岗位、各工种的工作有规划、有组织、有安排、有指标、有责任、有落实。在生产一线单位建立“三卡一帐一表”进行日清管理控制，实现“日事日毕，日清日高”。“三卡”即：茬对茬质量验收卡、工程质量验收卡、安全质量隐患自查（排查开工）卡，卡由各采区根据实际情况自制，由专人每班每日考核；“一帐”是各采区每位员工当天材料回收台帐，反映每位员工当天当班的材料节超、奖罚分数；“一表”是各采区员工的月结综合表，记载着每位员工当月每日的工作情况。通过“三卡一帐一表”及“三帐”对生产任务等方面记录，总评每名员工和管理人员每月的工作情况，严格考核，奖优罚劣。

各矿井（公司）根据“三卡一帐一表”建立了“三工”并存、动态转换、绩效考核体系。“三工”并存，即根据员工当月的工作业绩、行为规范、成本消耗等情况，综合把员工划分为优秀、合格、不合格，每月评出优秀、不合格各五名员工。对优秀员工的收入给予上调，对不合格员工的收入适当调低。动态转换，即对员工的级别不固定，每月一变动。低级别的员工如有特别的、突出的贡献，可以在当月直接进入上一级别的档次；高级别的员工如当月出现较大错误、造成重大损失的，则直接转入下一级别的档次。连续三个月固定在不合格档次的员工，要停工参加学习。绩效考核，即对各矿井（公司）负责人及全体员工的浮动工资实行绩效挂钩考核。奖优罚劣，适当扣除最低级别员工的浮动工资，进行补贴最高级别员工的浮动工资，对等考核。不合格的员工在停工学习期间，不计算浮动工资，只发基本生活费。

第四，深化内部市场化管理，实行模拟市场成本核算。面对煤炭市场的新形势，集团公司时刻保持清醒的头脑，不骄不躁，按照“管理有新理念，运作有新手段”的管理思路，强化管理，严抓细管，挖潜降耗、提高质量，积极开拓市场，企业经济效益稳步提高。重点围绕降低成本费用做文章，推行全员、全过程的目标成本动态管理。加强成本费用的控制，坚持勤俭办企的思想，在内部实行模拟市场成本核算，把各项成本费用分解，并且对材料的使用按采购价，对使用单位进行模拟核算，每月考核经营成本。比如：办公室的办公用品管理，每一种办公用品都制定详细的管理办法。有材料费的单位，办公用品的费用也进入材料费，没有材料费的单位由办公室进行承包。研究探索对各矿、各采区的原煤生产也实行内部实行模拟市场核算，一级对一级核算，提高企业内部管理水平。

第五、强化培训学习，增强职工意识。各单位根据实际情况，积极采取各种员工喜闻乐见的形式和手段，认真做好员工岗位标准化操作的培训工作，把精细化管理的理念灌输到各级管理干部和广大员工的思想之中，规范员工行为，提高职工的整体素质。

第七、采用科学合理、可操作性强的管理模式。第一，在辅助生产单位的生产现场以及机关职能科室可以开展“7s”管理活动。即整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全。这种方法是在采用“5s”现场管理的基础上延伸“2s”的管理方法。其中：重视安全（safety）：生产现场管理中员工在“5s”的基础上，不断地重视安全生产，建章立制，以检查、监督以及自查等形式，并开展各种安全生产实践活动，避免安全事故，使生产现场更具安全化、文明化、人性化，可以进一步增强员工安全意识，减少事故隐患；培养悟性（sence）：“知性”与“悟性”是认识的初级和高级阶段。在生产现场管理的过程中，企业要充分结合创建“学习型企业”的活动，启发员工接受新技术、新知识，培养员工创造新技术，拓宽思维能力，增强企业的技术革新能力，积极参与企业民主管理及认真提出合理化建议等。充分利用人性化管理，集思广益，求创新、求发展、求变革，能够发挥员工在企业技术革新中的群体优势。第二、jit准时生产制(justintime)。意思是“只在需要的时间，按需要的量，生产所需的产品。”是一种生产管理技术，也是各种管理手段和方法的集合，并且从各个方面运用这些管理手段和方法来实现企业的基本目标。煤矿企业在生产过程中，要充分结合实际情况运用这种管理模式，以质量管理iso9000体系规范生产行为，辅以6西格玛（sisigma）管理实现产品（服务）质量；才能达到降低成本、获取利润的最终目标。第三、业务流程再造（businessprocessradical）。就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得生产、质量、服务、成本等戏剧性的变化。这种管理模式可能对我们煤炭企业固有的管理格局造成以下几方面的影响：①对组织机构的影响。bpr采用扁平化的管理方式，减少多级多头管理机构；②team(流程团队)的重要地位。team(流程团队)可以是永久的，也可以是临时的，可以跨越许多部门。③对人事管理、考核以及薪酬制度的冲击力。整个业务流程的执行结果不是行政命令，而是量化的标准工作内容，人员的考核、薪酬的评定，对以官本位为基础的传统管理具有极大的冲击。④对管理方式的冲击。看全部、顾整体，业务流程再造突破原有的管理模式。第四、6西格玛（sisigma）管理。西格玛（希腊字母σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。6西格玛是一个衡量业务流程能力的尺度。它也是一套系统的业务改进方法体系，是一种理念和文化。创始人之一金克拉夫（dr.steve.zinkgraf）最先在摩托罗拉试验这一管理工具。业务流程的6西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求结果的偏离程度，缺陷的概率不超过百万分之3.4。旨在持续改进业务流程，实现客户满意的管理方法。通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，消除过程缺陷和无价值作业，从而增加市场占有率、提高顾客满意度、降低成本、降低缺陷率、加快产品（服务）开发、改善经营业绩、建设企业文化等措施，增强企业核心竞争力。在实施上，要通过培训职责明确的“勇士champion”、“大黑带mbb”、“黑带bb”、“绿带gb”四级人员作为组织保障。辅以质量管理iso9000体系为管理内容及相关工作指标据以细化管理。第五、走巡管理。管理人员在生产现场过程中，实行动态管理，走动检查、指挥、协调、指导、评审工作人员的工作内容、工作业绩、工作情绪、安全隐患及“三违”现象、临时安排工作、处理突发事故、解决应急事件等。管理人员在深入生产现场时，要全面负责所走动区域的工作，对现场作业人员负责，对上一级领导负责，对下一级的接班人员负责。第六、定置管理。在生产现场实行定置管理，制定材料、物品、工具等存放管理制度，使各种材料、工具、物品等摆放有序、整齐划一，能够节约领、发料的时间，减少库存面积，降低库存成本。等等。

第八、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。精细化管理工作是一项系统工程，既长期、艰苦、细致、又要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，在实践中，要建立科学规范、可操作性强的制度体系，使管理在动态中不断完善、不断创新、不断进步。在基本实施运用过程中，精细化管理工作是一项“一把手”工程，领导是关键，要充分发挥“人”的作用，认真计划、决策、组织、指挥、协调各个利益相关单位，调动每位员工的积极性和创造性，充分发挥领导的核心作用；精细化管理的成败在考核，没有严格的考核就难以取得成效。要建立运作的程序、流程和严密完整的考核平台，这个平台就是精细化管理办公室，要使各项目标任务都有严格的考核，决不可松懈，必须认真贯彻执行。

总之，实行精细化管理是现代企业发展的需要，更是煤炭企业从传统管理向科学管理的巨大转变，推行成功与否，关键在于转变观念，规范管理，严格考核，落实兑现，才能促进煤炭企业的不断发展和进步；才能使煤炭企业做强做大。

第五篇：企业年金管理制度

企业年金管理制度

1.目的

为进一步完善企业薪酬福利制度，建立多层次养老保险体系，调动员工的工作积极性和创造力，增强公司的凝聚力，促进企业发展，根据国家有关规定，结合本公司实际情况，特制订本制度。

本制度所称年金，是指公司及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，按照本制度的规定建立的补充养老保险制度。2.适用范围

依法签订劳动合同并参加基本养老保险，在本公司工作3年以上并履行劳动合同及劳动合同续订书中规定的全部义务的中层及以上管理人员、财务人员。3.申请企业年金的程序

（1）员工本人自愿提出申请并填写《职工参加企业年金申请协议》，经公司签章确认；（2）员工在公司启动企业年金时未填写协议的，视为不愿参加企业年金；（3）每年12月份，员工就下一是否参加企业年金提出申请。4.资金筹集方式和缴费办法

4.1 企业年金由公司企业年金和个人企业年金组成。公司企业年金由公司为员工缴纳；个人企业年金由员工个人缴纳。

4.2 员工个人每年1月份缴纳上一年收入总额（上一月基本工资×12+年底奖金）的固定比例，公司缴纳同样的额度共同存入指定账户，员工可按规定提取使用。4.3 企业年金按照以下方式分配给个人

（1）职工个人存入上一收入总额（暂定为月工资的20倍）的5%，满3年后可提取；（2）满3年后不提取，职工个人存入上一收入总额的8%，累积满5年后可提取；（3）满5年后不提取，职工个人存入上一收入总额的10%，累积满10年后可提取；（4）满10年后不提取，职工个人存入上一收入总额的5%，以5年为一个阶段，可一直保持到离职或退休，最长为20年。

（5）一旦提取，原协议终止，累计缴纳年限清零； 5．企业年金的管理 5．1企业年金管理机构

公司建立年金工作领导小组，负责制订本公司年金的各项具体实施政策。年金工作领导小组由集团总经理及各部门经理组成。年金工作领导小组下设专门经办机构，其职能由公司人资部承担，负责处理协调企业年金日常事务。5．2 企业年金账户管理 5.2.1 企业年金账户的开立

由账户管理人为企业年金设立专门的企业年金账户。企业年金账户分为两个部分记录：公司缴费部分和员工缴费部分。公司缴费部分记录公司划入企业年金账户的部分及其投资收益、余额等信息；员工缴费部分记录员工个人缴费及其投资收益、余额等信息。5.2.2 企业年金帐户的管理

（1）企业年金帐户中明确已归属的缴费部分及该部分的投资收益，根据规定定期记入个人部分；

（2）企业年金帐户的全部资金的投资收益每年分配一次。具体分配办法：将年金账户的的总的投资收益，按照每个员工在企业年金账户中的缴费金额和年收益率进行分配，公司缴费收益分配到公司缴费部分；员工缴费收益，分配到员工个人缴费部分。（投资收益计算方法：年金账户收益=年金账户金额×年收益率。）6.企业年金基金管理

6.1 个人部分财产归属权益的确定：

（1）员工个人缴费及该部分的投资收益完全归属员工个人；

（2）企业辞退员工情况下，企业缴费及该部分的投资收益归属员工个人。6.2以下几类特殊情况，企业缴费部分及该部分的投资收益归属如下：

（1）参加企业年金的职工，自己提出离开企业，企业缴费部分及该部分投资收益全部归企业所有。（2）参加企业年金的职工在企业内部变动工作单位，企业年金账户累计金额归职工个人所有，可以保留或转移。保留一年，一次性（包括公司和个人部分）支付，不计时间。

（3）参加企业年金的职工违纪违法企业缴费部分及该部分投资收益全部归企业所有。（4）因员工违反有关制度或程序造成公司经济或声誉损失企业缴费部分及该部分投资收益全部归企业所有。

（5）上述规定中扣除的公司企业年金及该部分的投资收益，归集于公司账户中，由公司负责运用与管理。

7.待遇计发和支付方式 7.1 企业年金的提取

符合以下条件之一者，可以按照规定领取企业年金：

（1）达到国家规定的退休年龄或提前退休或退职，并办理退休（退职）手续的；（2）退休前身故的；

（3）职工因出现特殊情况需要应急的。7.2 计发方式

一次性领取：员工按照其个人账户上累积额（含本金和投资收益）一次性全额领取。7.3 计发办法

对于满足不同支付条件的情形，不同的计发办法如下：（1）退休领取：职工可以一次性领取；

（2）退休前身故领取：由职工的指定受益人或法定继承人一次性领取；（3）应急领取：职工可以按照如下规定一次性领取

① 如不满3年提取，只能提取员工个人缴费部分及其投资收益；

② 3-5年间提取，可取走3年内全部总额的60%，及3-5年员工个人缴费部分及其投资收益；

③ 5-10年间提取，可取走5年内全部总额的70%，及5-10年个人缴费部分及其投资收益；

④ 满10年后提取，以5年为一个阶段，可取走之前阶段全部总额的80%，及之后的个人缴费部分及其投资收益。

8.中止缴费条件

8.1 企业具有下列条件之一的，暂停当企业年金计划：

（1）经营状况不稳定且经济效益较差；

（2）根据经营形势，经公司研究后统一暂停。8.2 员工个人中止缴费条件

在本制度实施过程中，出现下列情况自动中止缴费：

1、员工与企业解除劳动关系；

2、员工自愿申请不参加本方案；

因上述情况导致个人中止缴费的，企业缴费也同时中止。9.本办法暂试行5年，如有不妥，再行修改。