组织行为学--浅谈激励机制在企业中的运用（精选五篇）

第一篇：组织行为学--浅谈激励机制在企业中的运用

浅谈激励机制在企业中的运用

摘要:行为是由动机引起的，而动机是由人的需要激发的，不同的激励因素，对于不同的人可能效果不同，如金钱可以激励某些人努力工作，而对另一部分人，工作成就就是最大的激励因素。管理者应该按需激励，首先就要承认并尽量满足员工的不同需要。根据员工的不同需要，采取不同的激励措施，才能调动人们的积极性，使员工保持旺盛的士气。然而，实际生活中很多企业在使用激励理论时存在许多误区。本文通过分析激励理论提出一些实际可行的措施来帮助企业更科学的运用激励理论。

关键词：激励 管理 企业 误区

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。主包含：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为规划制度。

从管理的角度考虑，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能；是企业运用科学的手段，灵活的调动人的情感和积极性。

随着社会的发展与融合，人们的个体差异越来越明显，个人的人格渐呈现出多样化、复杂化的特点。员工是企业发展的根基，管理者应意识到员工的重要性，针对不同人格特征的员工配与不同的职业和激励政策，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励机制，提高员工工作的满意度，使其充分的发挥其积极性和创造性，提高其工作效率，为企业创造出更多的价值。然而，企业在运用激励理论仍存在许多误区。例如： 一，重金轻情，实效不明

毫无疑问，金钱奖励是最直接，最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业比较信奉重赏之下必有勇夫，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要就指向哪里。但是金钱激励并不一定总是企业最有效的激励方法。二，重结果，而忽视过程

激励的执行过程对激励效果有极大影响，同样的激励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品，钱发到员工手里，激励完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。企业在发放奖励时，不仅要考虑奖励的大小，而且要考虑奖励的内容，并要把每项奖励的原因明白地告诉员工，使员工做到心里有数，理解企业奖励的原因。这样不仅可以有效地刺激员工的工作积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些企业对员工的激励偏重于结果，却忽视了过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。三，领导远离，员工心离

有些企业老总认为，任务下达给销售部门，销售部门如何完成任务，如何激励员工都是他们自己的事，和领导没有什么关系。然而他们却没意识到激励员工时领导参与与不参与产生的效果是截然不同的。就好比公司请员工吃一顿饭，假如领导参加，则会使员工感到自己备受重视，感受到领导拉近与自己的距离所产生的信任感和亲切感，后期工作也会更加卖力。

针对以上问题，企业可以采取以下激励手段来解决问题。

一、参与激励

现代员工都有参与管理的愿望，提供机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。松下幸之助曾经说过，领导再强，但员工冷漠，仍难推动工作，必须设法使每个人都认为自己是负责人。领导将自己所属的部分权力授予下属，使部分权力和责任由下属分担，有利于发挥下属的积极性，主动性和创造性。善于授权的领导者通过信任下属，给下属提供成长的机会，刺激下属的责任意识，促使下属得到锻炼和发展。例如员工持股计划，为激发员工的主人翁的精神，由公司内部员工个人出资认购本公司的部分股票，并委托公司进行集中管理，使员工也参与企业所有权分配，具有劳动者和所有者的双重身份。

二、目标激励

目标是指在一定时间内所要达到的具有一定规模的期望标准，是人们所期望达到的成就和结果。目标激励是根据人们期望获得的成就或结果，通过设置科学的目标使个人的需要、期望与组织的目标挂钩，以引导行为，激发工作热情的一种常用激励方式。企业目标体现了员工工作的意义，在理想和信念层次上激励全体员工，企业要让员工了解自己在目标实现过程中的作用，以及个人目标与组织目标的相关性。科学合理的目标具有持久激励作用，是一种高层次的激励方式。目标激励的关键要加强目标管理，使目标明确而具体。管理者应将主要精力放在帮助员工消除障碍上，鼓励员工主动参与目标的设定。还要不断检查进度，不断给予阶段性的评价，及时提醒与纠正不足，同时给予员工较大的发展空间。

三、荣誉激励

根据需要层次理论，人有荣誉的需要，荣誉表明一个人的社会存在价值，他在人的精神生活中占有重要的地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队不用皮鞭而用荣誉来进行管理。拿破仑常常在全军广泛通报表扬立了功对的士兵，以激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。荣誉激励的成本较低，效果显著，荣誉激励是士兵采用的一种行之有效的激励方式。

四、成就激励

员工都会有不同程度的自我实现的愿望，企业应使工作本身对于员工而言更具有意义和挑战性。荣誉满足了人们的自尊需要，是一种激发人们积极进取的内在精神力量。企业应重视运用表扬、认可等成就激励手段。例如通过企业文化的塑造，使企业价值观被全体员工认同，使企业成员团结起来，从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神，产生一种巨大的向心力和凝聚力。

五、情感激励

古人云：感人心者莫先于情。员工都有情感的需要，加强与员工的感情沟通，以创造和谐的上下级关系和同事关系，满足员工的情感需要，使员工保持良好的情绪去工作。根据需要层次理论，员工不仅有物质需要、还有情感需要。霍桑实验说明单纯用工资、奖金或处罚手段并不能完全调动工作的积极性而人们的社会需要时影响工作效率的重要因素，员工的工作干劲、工作激情与感情交流的多少直接相关。情感激励使人心情愉快、舒畅、充满信任、友谊、支持和谅解，因而激励效应也会大大提高。古人云：以诚感人者，人亦以诚应。人之所流，才能形成和谐的人际关系，才能增强组织的凝聚力。

六、文化激励

组织成员不仅是一个经济人、社会人还是一个文化人。人作为一种社会存在，其个人选择必然直接镶嵌到社会文化结构之中。长期以来，文化激励因素并未获得足够的重视，但这并不能否认文化因素的作用，相反，文化的作用不是体现在表明层次上，其作用是深层次的，带来的影响也是深远的，文化中包含的价值观为组织带来了更高级的激励。在一个优秀的文化氛围中，组织成员获得的是一种价值的肯定，包括尊重、成就感以及自我发展，这比获得单纯的经济利益更高级，也更有效。

结论

人的行为是由个体差异与环境之间的复杂的相互作用决定的；其中个体差异中的人格因素会对组织的激励机制产生重要影响，因此，组织只有在重视员工的人格特性的同时针对不同员工实行不同的激励政策，将正确的激励因素与相应类型的人员进行匹配；才能更好的提高员工的创造力和积极性，为企业的长远发展打下良好的基础。

参考文献

许芳，《组织行为学原理与实务》，清华大学出版社，2007（1）

孙彤.《组织行为学》.高等教育出版社.2000(3)

第二篇：运用组织行为学谈团队管理中的激励机制

运用组织行为学谈团队管理中的激励机制

我国经济发展迅速，人才是知识经济时代生产力中最活跃的因素，企业的竞争归根结底是人才的竞争。个体发展的潮流已经过去，现在是创新团队建设的时代，企业重视员工的团队工作绩效，注重员工团队精神的培养，团队合作已经是企业不可或缺的一种组织形式。但目前，我国许多企业在经营管理中存在诸多问题，一个典型的问题便是员工的激励体制不够健全，特别是团队的激励，团队分工的不合理，绩效考核的不公平，团队成员的激励不到位，导致企业正常效率低下，因此，探讨企业团队的激励机制，建立科学有效的企业团队激励体制，有着重要的现实意义。

要对团队进行有效的激励，首先必须了解团队。所谓团队，必须符合有清晰的目标、相互的信任、相关的技能、良好的内涵、一致的承诺和恰当的领导等最基本的条件，总体概括是通过强化团队的目标，促使团队成员共同努力，产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远远大于个人贡献之和即为团队。

企业对团队进行合理有效的激励才能使团队发挥它惊人的作用。人是由物质生活和社会、精神生活的和谐统一。而如今有很多人生活在物质与精神的对立中，没了物质基础精神空虚；有了物质基础也许又会失去精神食粮。组织就是一个小社会，如果能够通过组织的引导和激励，鼓励正确的行为方向，也能支撑起一片正义的蓝天。

很多企业对团队的建设格外重视，项目团队、工作团队、销售小组、研发团队、各类小组团队在企业中占据越来越重要的位置，团队成员同心努力成绩优异，绩效突出。可是问题来了，团队取得的成绩该给谁奖励？奖励多少？或者按多少百分比奖励还是按照个人在团队中的贡献来奖励？对团队内部的绩效考评是否合理？该怎样建立对团队有效合理的激励机制，该怎样缓解团队成员内部的绩效和奖励矛盾成了企业难题。

出现这些问题的原理究竟在哪里？中国人表面上看重集体活动，但并非内心里真正的看重集体利益，真正看重的自己的利益。仔细分析下来，中国人的团队建设有以下几个难点：

第一，人与人之间的较低的信任。由于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，因此大家都不愿意敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，在实际工作中大多数成功人士在事业和学业中已经习惯了互相竞争、互相戒备，最终导致团队成员之间缺乏信任，第二，每个人都想出人头地，过度竞争导致相互攻击、拆台、合作困难。每个人的欲望都是无限的，虽然是一个团队，但成员之间每个人都想把业绩揽到自己身上，好让领导看到自己的贡献和实力，从而对自己重视。

第三，价值观不同的人组合在一起容易产生冲突。所谓“志不同，道不合”现代人从小到大受的教育都不一样，每个人都有自己的一套价值观，一旦在合作商出现分歧，团队的斗争会让团队瓦解掉。

其次，对团队的激励也存在很大的问题，具体产生这些问题的原因有如下几点：

第一，缺乏有效的激励机制建设。正确的激励对一个组织来说有不可估量的作用，它不但可以挖掘团队成员的潜力，而且还可以调动团队成员的积极性，进而提高成产效率。但是一些企业往往不能建立正确的激励机制，导致激励产生负面影响。

第三，把激励等同于鼓励。在团队建设中很多管理者认为激励就是奖励，因此在实施激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。

第四，不重视精神激励。对员工的激励不仅仅是物质上的激励，要根据不同的情况进行不同的激励，许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。他们只是一味发奖金来调动员工的积极性。但在实践中，很多企业团队在使用物质激励的过程中，耗资很大，但预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒阻碍了组织发展的契机。

目前，谈到激励，大家往往片面地理解为物质奖励。诚然，物质奖励的确是激励手段之一，在某些条件下还是有效的激励方法。根据马洛的需求层次理论，人们的需求层次是逐级递增的，当基本的生理需求得到满足后，员工就会追逐更高的追求，当员工的生理需要得不到满足时，他们会迫切希望加薪，若管理者此时满足了员工的加薪愿望，就必然能够有效激励员，但并不能认为“只要能给钱，就能激励人”。物质奖励仪仪是激励的“初级手段”。这时，金钱作为激励手段的作用就越来越有限。

此外，物质奖励也要照顾到公平。依据组织行为学中的公平理论，员工对工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，还受到报酬的相对值的影响，只有在比较中产生公平感才能调动积极性。在一个单位中，职能有分工，忙闲有不均，职位有高低，只有综合考虑各类因素，照顾公平，加薪才会发挥激励作用。可以说，物质激励是把“双刃剑”有时会产生激励作用，而一旦用不好却会伤害自己，对企业发展产生消极影响。

面对众多员工，管理者要坚持统筹兼顾，做到具体问题具体分析，学会综合采用信任激励法、职务激励法、知识激励法、情感激励法、目标激励法、荣誉激励法、行为激励法等有效方法，注重加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和创造力；注重长期激励机制和短期激励机制的结合；注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励员工；注重激励机制与约束机制相结合，做到物质精神“两手抓，两手硬”，健全和完善“物质和精神两位一体” 的有效激励机制，善于利用“精神激励”，用大道理管小道理。

管理者对团队可以采取以下策略：

1.政策激励。其中包括考核激励、淘汰激励、分配激励。团队合作中有效精准的考核，可以保证每位队员的公平性，淘汰则可以提醒在团队中浑水摸鱼、坐享其成的队员不努力工作的后果，分配激励则可以按照个人特长以及经验的丰富程度合理恰当的安排团队中的工作。

2.目标激励。给团队订立目标，进行前程的规划，给予主管的高期望，激发员工的斗志，让员工努力的朝目标前进。

3.荣誉激励。常用的形式有表彰会等。在团队完成目标或者取得突破性业绩时，给予荣誉称号。证书、奖牌、锦旗、鲜花等以作为奖励。

4.精神激励。引导员工树立科学的理想信念和正确的人生观，使企业或团队成员有共同理念的人组成的战斗群体，产生共鸣，激发员工为实现共同理想信念而奋斗。

企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，要想使员工积极工作、奋发向上，对企业有信任感和依靠感．就必须切实增强团队凝聚力，建立完善的团队激励机制，使团队成员更好地完成工作任务，提高工作绩效，实现企业和员工的共同发展。

第三篇：浅论绩效考核在企业激励机制中的运用

浅论绩效考核在企业激励机制中的运用

天津市道桥工程公司

丁虓

摘要：绩效考核是人力资源开发和管理的重要组成部分,它促进了组织内部管理机制的有效运行和组织管理目标的实现。企业通过对员工的绩效考核，使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。本文利用人力资源管理学中绩效管理和激励机制的基本理论，简单论述了绩效考核对建立员工激励机制的影响，以及如何有效的合理的通过绩效考核来促进和完善激励机制，并进一步增进企业的可持续发展。

关键词：绩效考核、激励机制、影响、运用

一、前言

绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的重要程度已经被企业界普遍关注。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务的完成情况，员工工作职责的履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要包括员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德），并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力资源在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息。评估的结果可以为生产、供应、经营、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。绩效考核是由上级和员工以共同合作方式来完成的。这就需上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。员工和上级之间应共同努力，排除影响绩效的障碍，最终达成共同的业绩目标。这也是上级和员工共同学习、共同提高、共同完成绩效的过程。

激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。激励机制就是企业中各种激励措施的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清楚员工在怎样 1的条件下，会更加愿意按时来工作，会更加愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更加有效率。实践证明，良好的激励效果就是企业善于灵活运用合乎客观规律和实际情况的激励模式来正确引导员工，使之更符合企业所倡导的行为方式和价值观，以达到企业目标。激励做为一种管理手段，一种管理途径，以动态的方式调动员工的积极性、其目的在于充分挖掘员工的潜能，释放员工的潜能，获得高的工作绩效。

二、绩效考核对激励机制的影响

通常在企业中，对不同性质的职位会采用不同的薪酬等级，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，而绩效则决定了薪酬中变化的部分。目前大部分企业中薪酬仍在激励体系中占有非常重要的比重，因此，绩效考核不仅为制定薪酬水平提供了标准，同时也是影响激励效果的重要因素。企业在制度创新过程中，应针对自己的实际情况，对内部绩效考评系统进行诊断并结合绩效考评理论，建立一套适合本企业的，以绩效为基础的评价体系，通过对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而形成一支高效率的工作团队。

科学的绩效评估体系应将定性评估与定量评估结合起来，结合用工制度，建立起有效灵活的晋升、晋级等激励机制，体现公平与公正原则，通过奖励、晋升来激励员工勤奋工作与创新精神，尽可能降低其负面影响。评估结果做为企业“知人善任”、员工培训、薪酬晋升、职位晋级等激励机制的强有力的依据。客观、公正的绩效评估基准是对事不对人，全面公平地评估每一位员工的工作，是对员工努力工作自我价值升华的肯定。因此，企业建立客观、公正的绩效评估体系对于激励机制的完善就显得特别重要。

绩效考核要真正能在企业的价值创造中发挥牵引与激励作用，充分发挥好价值分配杠杆的作用。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升，职业生涯规划等奖励机制。从目前的物质分配来看，主要有工资、奖金、保险以及福利津贴等。要让绩效考核结果体现在物质分配中，并占有合理的比重。另一方面，通过考核找出员工与工作岗位间的适应点，要创造有挑战性的工作岗位给有创造性的、有进取心的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间；对低绩效员工安排相应的培训，或调整到更适合的岗位，加强

工作本身的激励。因此，绩效评估已经成为企业激励机制中价值分配的杠杆。

三、如何有效的通过绩效考核建立完善的激励机制

绩效考核不是为了考核而考核，考核只是一种管理的手段而不是管理的目的。如果一个企业的考核体系不能激发员工，不能将员工发展与企业成长相整合，那么这个企业的考核就是没有任何意义的，这个企业的考核体系也是无效的。如何通过有效的绩效考核使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？使员工为实现这种目标而自觉努力的工作呢？

第一、企业要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，强化考核者管理能力的开发，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。企业考核者要通过考核对员工的工作动机进行引导和激励，让员工在有效的激励中成长。

第二、绩效考核的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和完善，企业应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。让绩效考核成为企业文化建设的价值导向。具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导；评估后及时给予相应的奖惩或监督改进；建立员工的投诉渠道；将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证，激励员工也就成为一纸空谈。

第三、绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽然是按照行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者不仅要把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，同时也要尊重员工的价值创造，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中将员工的价值创造进行传导和放大。

第四、要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。企业可以以部门或者班组为激励点采取分段激励然后逐步聚合，实施以结果为导向的激励机制，使部门或班组之间形成良性竞争，使员工的价值在责任量化中得以实现，从而加大对工作质量和贡献的考核力度。

第五、实施大规模的绩效评估培训，使管理者和员工认识绩效评估本身。绩效评估系统往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被评估者的利益密切相关。通过绩效评估培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估的意义有了充分的认识。企业可以通过调查问卷、访谈等方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，也使员工从心理意识上进入状态，体会到自己在企业中的重要性和被认知的程度，从而达到激励效果。

总之，有效的绩效考评体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，在实践中不断地总结、完善和创新，这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战。

参考资料：

1、付亚和、许玉林，《绩效管理》，复旦大学出版社 2004年12月

2、张志强，张彩玲，“企业目标与激励方法”，《财经问题研究》，2003年第2期

3、黄亿红，“建立有效激励机制若干问题的探讨”，《企业经济》，2003年第6期

第四篇：组织行为学在企业管理中得应用——浅析激励机制在企业管理中的作用

题目：组织行为学在企业管理中得应用——浅析激励机制在企业管理中的作用

摘要：本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究。首先，对组织行为学及其中的激励机制理论和意义做了阐述，随后针对联想集团和GE公司的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议。

关键字：激励机制；效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；

引言：

早在20 世纪末期，企业的管理者就在考虑应当采取怎样的管理模式、收入水平、激励机制、工作设计及组织结构，使企业变得更加充满灵活性和竞争力，这是管理者在管理企业过程中一项终身的事业。发展中的企业会出现各种各样的问题，这是完全正常的。

组织行为学作为在企业管理、行政管理等领域得到广泛应用的一门新兴学科,综合运用心理学、社会心理学、管理学、政治学、经济学等相关的知识,分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为和组织行为。组织行为学研究的目的在于调动组织中个体员工的积极,改善组织结构和领导绩效,提高工作、生活质量,建立健康文明的人际关系,达到提高管理水平和发展生产的目的。[1]

激励是组织行为研究的核心问题之一，也是现代企业以人为中心开展管理的核心所在。那么企业在面临激烈的市场竞争过程中，如何应用好激励机制制定好个性化的发展策略呢？激励又是如何发挥其重要的作用呢？而在使用激励政策是该注意什么呢？以下将对这些问题结合案例予以分析。

正文：

一、激励机制：

1.概念。

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。[2]通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

2.运用意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

二、案例分析

我国加入世界贸易组织以后,为适应经济活动全球化的发展,企业面临着更加激烈的市场竞争,国内外在激励机制的运用上存在着差别，并且各具特点。.联想集团：业绩为重

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。[3].GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有

创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。[4]

三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异

1.中外企业在建立激励制度上的共同点

在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。.中外企业在建立激励机制上的不同点

由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。

1).国有企业激励机制的特点

作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

2).外国企业激励机制的特点

作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

综上，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。那么我们在运用激励机制对企业进行管理时应该注意些什么呢？

四、运用激励机制需要注意的方面：

激励和需求是密不可分的。马斯洛指出，人有五个需求层次。即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。人的一生中需求层次是随着时间和环境的变化而变化的。那么，对于大型企业来说，企业的需求和个体的需求是否得到了满足？是否掌握了激励的方法，并用以为企业和个体的利益服务呢？[5]

1.了解员工的需求

组织行为学中激励的期待理论谈到三个要素：其一，相信一个人的努力会影响他的表现；其二，相信一个人只要表现得好就一定会有回报，当然这个人首先要有这样的能力；其三，组织所给予的回报是否是受体所期望的。企业越大，就越容易忽视员工和组织的不同需求。也许有的人关注薪酬，有的人关注感受，有的人关注提职，而企业可能更关注每个员工的业绩。如果不去分析员工的个体需求和具有一定代表性的群体需求，那么激励就会失去方向，员工的业绩也不会达到企业理想中的水平。

2.掌握激励的方法

这也是企业的管理者经常要考虑的问题。运用合理的工作设计来实现激励的作用，将会成倍地提高劳动生产率。这也正是企业人力资源管理工作的重要组成部分。

1).最有效的目标设定应该包含三个方面：很具体，有困难但是合理，有反馈。研究表明，现代企业中的员工宁愿选择一种不那么

单调、有一些变化、要求目标比较合理的工作，他们把工作视为学习的机会，同时也是进行各种选择的机会。企业进行工作设计，既要考虑个人在其中的参与度，又要考虑个人对成果的贡献度。如果人们承担的是一项完整的、有意义的任务，不仅参与过程，而且还参与了计划和评估，那么他们就会得到更大的激励，工作也会更开心，工作结果也更加令人满意。

2).通过分配的公平实现激励也是一种有效的手段。主要体现在薪酬分配和职务的分配（工作轮换）上。如：企业将不同等级的薪酬档次拉得较大，员工因此而变得积极向上，努力追求更大的业绩，来获取更加丰厚的回报。但是，在企业中却仍然有旧的分配模式的影子。由于历史遗留的原因，论资排辈现象不得不存在，这在一定程度上也影响了年轻人才为企业效力的积极性。

3).充分赋予员工独立工作的自由和权力，即工作的特性化，是更为有效的激励手段之

一。目前，在一些大型企业中，部分部门经理存在着事必躬亲、管理过细的工作作风。他们总是不相信员工能够独立做好某项工作，总是干涉员工的操作过程，把自己的意见强加于员工身上，他们错误地认为自己是部门领导就一定比员工强，即使他们的意见有可能是偏颇的。这就导致员工在工作中变得束手束脚，工作的想象力和创造力消失了，取而代之的是墨守成规。

参考文献：

[1].斯蒂芬.P.罗宾斯.《组织行为学》.中国人民大学出版社.第十版

[2].庄士钦.《组织行为理论与实务》.人民邮电出版社.2003年第一版

[3].作者不详.《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》.中企人力资源网

[4].作者不详.《GE公司的员工激励体制》.中企人力资源网

[5].薛 松.《组织行为学与大型企业的经营管理》.期刊：《通讯管理与技术》.2005年第8期

第五篇：在课堂管理中运用激励机制

在课堂管理中运用激励机制

实践表明，要提高班级管理效率就必须提高学生的学习积极性，怎么调动学生的积极性呢？我认为：可采取以下几种激励办法。

一、信任激励

在学生产生心理自卑，对学习没有信心时，教师相信学生存在智能优势，只要这种优势得到发挥，每个学生都能学得好，只要方法得当，就没有跟不上的学生。在每位学生身上，教师都要看到他们的长处，找出他们行为中的闪光点，哪怕是细微的优点。语文背错了，词语写错了，教师先表扬他不怕错的精神，再对他说：“下次还请你，老师相信你能成功。”在“下次”之前，教师为他创造成功的条件，那么，相信他的“下次”总会有进步的。

二、尊重激励

心理学家威廉 · 杰姆士说过，在人的所有情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视。由此可见，学生有强烈的自尊心，他们希望得到教师的重视和尊重。因此，教师要尊重学生的人格，在课堂中的任何情况下都应该以“同志、朋友和共同学习者”的身份与学生相处，用真情实意尊重学生，创设一个融洽、和睦、协调的课堂气氛，让学生在轻松愉快的情境中获得知识，提高能力，陶冶情操。有成就的教师在课堂上始终表现出对学生的尊重，让学生回答问题时总是说：“ΧΧΧ，这个问题请你回答。”回答结束后，再说一声“请坐下”。一个“请”字，就能“请”出学生的积极性，为课堂教学“请”出效率来。

三、帮助激励

学生在课堂学习过程中遇到困难，缺乏勇气，找不到良策时，教师既要他们树立信心，又要帮助他们找到克服困难的途径，创设克服困难的条件，掌握学习方法，逾越学习障碍，完成学习任务，增加他们在课堂上的获得量。如我在教《春雨》时，提出当堂背诵全文的目标，在目标达成验收中有两位平时很少发言的学生没有会背，我就帮他们找到了原因，指导他们背诵本文的方法，使他们当堂完成了背诵任务。从此，这两位学生的课堂发言的次数明显增加了。

四、赏识激励

诺贝尔化学奖获得者瓦拉赫，在被多数教师判为“不可造就之才”以后，另一位教师从他的“笨拙”之中找到了他的办事认真谨慎的性格特征并予以赞赏，让瓦拉赫学化学，终于使他成了“前程远大的高才生”，获得了诺贝尔化学奖。这就是“瓦拉赫效应”，它启示我们教师要在学生的课堂行为表现中多发现可以肯定的东西，对学生的答案或方法，正确的加以赞赏，这是“锦上添花”；错误的也可以从思维方式、答题方式或态度上加以肯定，这是“雪中送炭”。

我们在班级管理中，要做个有心人，不断探索，不断总结，朝着调动学生积极性的目标努力，切实提高班级管理效率。