7大社区商业模式PK(万科龙湖谁更胜一筹？)

第一篇：7大社区商业模式PK(万科龙湖谁更胜一筹？)

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7大社区商业模式PK(万科龙湖谁更胜一筹？）

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多中心在城市的发展趋势已不可抵挡，再好的城市购物中心，消费者一年能去几次？

目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。

一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营

自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。

在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。

在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。

另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。

万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。此前，几乎包括零售商在内的所

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有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。

对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大庆也曾表示：“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。社区商业资产留下来，未来可形成可观的资产包。”

【案例】

万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案

新型精品社区商业产品——万科2049，就通过商业与物业的深度整合，提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。

万科2049名称来源于“万科世博馆”，当时万科就提出了“尊重的可能”这一主题，随之应运而生的商户包括生鲜便利、蔬果配送、特色餐饮、儿童托班、社区诊所、艺术培训、健身会所，衣食住行、生活所需无所不包，从小孩到老人都可以获得更好的服务。

入驻的商户包括会邀请厨师来教居民做家庭料理的“好食”生鲜超市；会邀请居民来做手工面包的纯天然无添加面包品牌“麦莱麸”；会提供包括生活保健、居家养老等全龄化一站式社区医疗的全国首个社区健康诊所“爱康健维”；会对顾客开放舞台的亲子艺术互动餐厅的“妈妈糖”；会让社区小朋友在家门口实现运动、交流、早教的“星期八小镇集团旗下社区旗舰店星期八家园”。高复合的业态、全集成的功能，让社区生活更轻松、便利、温馨、丰富。

二、龙湖——匹配家庭的完整业态，避免高端

“龙湖不只有天街商业和步行街商业，还有规模庞大、发展潜力看好的社区商业”。这是一业内人士说到龙湖商业时的第一感触。

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事实上也的确如此，不管是龙湖发展起步的龙湖花园，还是后来的蓝湖郡、水晶郦城、紫都城等众多高端小区都有一定规模的社区商业。尤其是水晶郦城的诸多社区商业，目前已经发展成为新牌坊城区中心的重要商业组成部分；而紫都城的社区商业已经成为了冉家坝片区的生活中心。

龙湖社区商业定位偏重于家庭，以家庭为导向，为家庭的老人、孩子等提供匹配业态，包括儿童教育、老年娱乐等，定位上避免太高端，形成匹配家庭生活和消费的完整业态。

三、恒大——剧场模式，自有业态反哺、升级社区服务

如果说万达用影院拉动商业广场，恒大则希望用影院撬动社区商场。

恒大影城已经先跨出了实质性一步，分别在中山、西安、岳阳、儋州四个城市的项目内兴建四家带影院的小商场。未来恒大院线项目将覆盖全国17个省市自治区，院线总量超过150家。

“恒大影城”是一座四层高的小型商业楼，设置在住宅小区。其中1-2层是棋盘式商铺，3-4层则是恒大剧场，总面积1万~2万平方米。影城希望为社区及周边居民提供生活配套及娱乐服务。这种社区商业模式称为恒大剧场模式，“影院其实就是社区商场的主力店”。

【案例1】

恒大城：3210平社区商业幸福生活触手可及

恒大城规划3210平社区商业，汇集餐饮、金融、医药、购物等元素，丰富综合的生活服务配套，让业主一出家门就可以满足不同类型的生活需求，为恒大城业主带来无微不至的生活关怀，让恒大城业主感受温情的人居体验。

500平风味酒楼装修华丽舒适、包房内饰典雅，精心烹制中华传统美食，足以满足挑剔的味蕾，是亲朋好友欢聚一堂的不二之选，推杯换盏之间，美好生活慢慢铺展。

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300平小吃一条街内，正宗的韩国料理、晶莹剔透的蒸饺、滑嫩的过桥米线、色香味俱全的烧烤、细细研磨的美味豆浆„„清淡、营养、品种丰富的特色风味一街网罗，想吃什么吃什么。300平大型知名连锁超市入驻社区，担当生活助手，水果、烟、酒、生鲜时蔬、日用百货等各种商品琳琅满目，购物方便无忧，让业主在快节奏的都市生活中游刃有余。250平银行营业网点就在身边，办理金融业务只需5分钟，更有24小时自助银行，随时满足急需。一线品牌连锁大药房，提供品类齐全、安全放心的日常用药，解决燃眉之急，全面呵护一家老少的健康。

【案例2】

恒大华府•摩纳哥风情街，光谷商圈新势力

恒大华府•摩纳哥风情街，扼守光谷豪门门户，身后是大武汉首席豪门尊邸恒大华府，大户豪宅，圈定高层，再加之葛洲坝世纪花园、新世界•恒大华府等高端社区，汇集光谷数万高端客群，每年巨大的消费需求为商铺提供了高品质“人潮钱潮”的保障。

摩纳哥风情街内规划了国际连锁快餐馆、高端超级市场、进口家饰生活馆、时尚服饰精品店、异国美食百老汇、品牌咖啡厅、法式西餐厅、3C数码、影音主题馆、高档健身中心、美体SPA会馆、美容美发沙龙、主题KTV酒吧、银行、邮局等等高标准业态配套，时髦、优雅、高档的商品，让业主在品味潮流、体会时髦的同时满足其和家人的各种购物需求，引领时代风尚。

四、万达——体量太大，“不是一个好模式”

万达模式的社区商业被称为不是一个好模式，但实际情况见仁见智。

社区商业是整个商业地产类别中最值得开发的形态，因为其资源利用率最高、距离客户群最近、目的性消费最明显的商业需求，因此可以打造像万达模式一样的可复制性社区型商业模式。

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谈到万达大规模进军二线城市进行近郊大规模再造城市中心的开发模式，业内人士指出，“新的万达的模式实现了一种资金平衡，但社区商业部分显然不是一个好的模式。”

万达找到了可持续发展模式，即“用卖掉10万平方米的社区商业，来实现10万平方米的购物中心的持有，达到其资金投入的平衡。”

但由于万达的商业中心开发体量过大，其自身持有的购物中心基本上能够满足居民的消费需求。在购物中心旁边的社区商铺体量较大，消费支撑不够，所以“投资万达社区商铺的人出租和经营压力的较大”。

购物中心的成功掩盖了商铺的隐忧，其社区商业多被大家所忽视。其实社区商铺也是要认真对待的如规模控制、合理规划，功能分区、组团与沿街相结合等，也会有很好的发展空间。

五、协信地产——步行10分钟内的社区商街

业界流传一句话，“星光”在哪里，繁华就到哪里。

协信阿卡迪亚为满足不同消费者的需求，特别创建了星光邻里——社区商街，为高九路片区的社区生活锦上添花。与星光系商业不同的是，星光邻里是专门为社区业主们所打造的购物天堂。大坪商圈的商业高度将因协信阿卡迪亚星光邻里而得以全面提升，最终将在大坪再造解放碑的社区商业蓝图。

学生们放学后在自家社区里的综合超市挑选文具、白领们下班后在家门口的大型超市买菜称肉、老人们溜达着到楼下的代收点缴纳水电费„„

协信阿卡迪亚从“便民、利民、惠民”出发，积极打造最便民的社区商业服务圈，通过实施连锁品牌、便民服务、信息智能化进社区等措施，为渝中区片区打造最便民的社区商业服务圈，主要是以满足居民的日常生活所需为宗旨，让居民一出家门就能买到生活必需品，因此一直坚持“缺什么，补什么”的原则进行业态引进。

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六、阳光新业——大数据研究“集群”，业态随消费趋势调整

阳光新业有一个专门团队来研究消费趋势。必须了解客户在哪里消费，灵活调整商场动线。父母可以通过刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消费了？是不是去上培训班了？而不是每天去打游戏机。

子女可以将副卡作为礼物送给父母，由于不能兑现，也会催促父母经常性消费。另外，父母和子女可能并不在一个城市生活，但子女可以通过远程充值来关心父母。这也是一种符合中国文化的商业模式。“中国人由于家庭观点比较强，而这种主卡附带多个副卡模式可以让一个当家人把所有的优惠辐射到每一个家庭成员身上。”

阳光新业此项针对社区型购物中心的创新逻辑是，社区型购物中心本身就是一个多频次的支付方式，另外，购物中心必须要满足集群的概念，未来商业地产取胜的决定性在于开发商对于目标市场的应变能力。“谁能更好的把握消费趋势，谁调整的快，调整的到位，谁的竞争优势就更加明显。”

七、花样年——优质低价的新型社区电商服务

“嘟”的一声，手机APP发出提醒：家里缺米了。你只需回复：需要。15分钟之后，米就送来了。如果你需要家政、维修等服务，也只需通过这个APP就能解决。

这就是花样年正在做的新型互联网物业服务。花样年从2012年就开始用互联网基因来重组传统物业公司，将实体社区打造成一个基于大数据的互联网平台，并向同行开放。

“社区的消费才是真正刚性的消费。2012年，花样年服务平台——彩生活服务集团服务的人群约400万，400万人口一年的总消费接近500亿元。我们不想让这500亿的现金从我们门前流过。”

这种全新的B2F社区电商平台商业模式，是以家庭为单位消费的电子商务平台。业主通过此平台可了解小区周边各种商业服务信息，并可通过智能终端下单预订商品或服务，待服务完成后才付款。

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其本质是与同城电子商务相类似的区域性电子商务平台。商品消费结构主要以日用品、消耗品为主，局限性较为明显。但是，从B2F的目标客户群体来看，是以家庭为单位的消费群体。如果可以成为家庭整体消费的可信赖服务平台，那么对于类似同城电商商品消费结构的限制会有所突破。从家庭碎片化商品消费升级为整体一站式消费平台，囊括更多的商品覆盖，其盈利转化率更高。

基于数据背景分析，花样年社区电商利润也可以推算：按照花样年2012年物业服务人口约400万为基数，折算家庭为100万户，按年均家庭社区电商平台花费4万元来计算，全年消费额可达400亿。按照电商同品牌天猫佣金模式3%计算，收入也是10亿级别。随着花样年的发展壮大，基数上升，其佣金收入在未来将跨入百亿级别。

（来源：根据赢商网、观点地产网、21世纪经济报道、楼市在线、中华合作时报、百度文库资料综合整理，更多精彩文章分享，欢迎关注明源地产研究院微信号mydcyjy）

第二篇：【干货】万达PK龙湖,谁的人事制度更胜一筹？

万达PK龙湖，谁的人事制度更胜一筹？

地产界的“招聘抢人大战”正在持续进行，万科、中海、凯德、金地、保利等房企纷纷表现出了“求贤若渴”的姿态。

本文主要就目前招聘工作量比较大、做得比较好的万达、龙湖两家标杆房企的招聘、用人策略进行分析对比，以供同行参考。

一、HR 定位：万达人资部权利大，龙湖放权分公司

万达近几年扩展得非常快，每年新上马二三十个项目，年招聘高管数量在300人以上。

可以说，万达最近发展得这么好，人资部功不可没。有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。

万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。

人资部的架构方面，万达集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。

万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。

其次，万达每个人资都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问很多细节问题。

举个例子，他们在判断一个成本副总的工作能力，会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况：项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格。

龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在钻研业务工作。

龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。

从企业性格方面来看，万达严谨、严肃，强调执行力；龙湖个性、张扬、细致；龙湖是有创造力的；万达更像军队。企业的性格来自于他们高管的性格。王健林的团队基本都是军人出身，万达现在几个副总裁、总裁，很多是和王健林一起当兵的。

人资很需要老板授权。其实万达、龙湖之所以能在这么多公司中脱颖而出，主要是领导认可人资的作用。

二、招聘策略：层层严把关VS 一票否决制

万达：招聘采取串联形式

万达的人力招聘非常严格，招聘的时候采取串联的形式，应聘者要一关一关过，任何一关不能通过的话就会被淘汰。

因为不同的面试官，考虑问题的角度会不一样，那么所有关通过了的话，说明是得到大多数人认可的。

对于一个高层职位的经理，一般需要经过的4-5关。

不过不同的职位和层级具体操作方式有所区分，偏业务型的人。

比如招聘一个成本总，先由人资部对成本总进行初试，再请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如项目总经理的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。

一般面试的内容包括：

★

1、价值观，高端人才的文化融合能力以及诚信。

★

2、学历，原则上万达集团地产开发业务人员全体人员及其他系统一线管理至少大学本科及以上学历；

★

3、经验，对于层级高的管理人员，一般要求有知名公司管理过知名项目的经历； ★

4、能力，包括业务能力和专业外的综合能力。

应聘人经历串连式面试之后，到岗之前还会有背景调查。

万达的背景调查做得极其严格，比如候选人必须提交一份专业的背景调查表，其中有一项内容，是要填写原工作单位的推荐意见并加盖公章。

有时甚至招聘一个酒店服务员都要求其提供背景调查表，还有学历证明、户口本、身份证等很多证件。

对于那些在面试过程中表现非常好的候选人，背景调查若发现有污点，万达集团也会坚定地主动放弃。

招聘渠道方面，万达集团针对不同的人才需求选择不同的招聘方式：

★第一类，报纸、杂志、电视招聘

主要针对物业管理、保洁、保安等低端职位，因为这些人员一般很少上网找工作。

★第二类，猎头

对于企业所需的中高端人才，一般都采取猎头的方式；中端是指各分公司总监以上职位的人员，高端是指副总以上职位的人员。

万达每年在招聘方面都投入过千万，以致猎头圈有一句话：“万达是中国猎头最大金主，抓住万达就是抓住了未来。”

万达每年会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖；也会定期对自己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还要猎头发给各个候选人，以此吸引人才。

★第三类，高端人才招聘会 如针对经理人阶层的招聘会。

★第四类，校园招聘

针对优秀本科、硕士毕业生。

★第五类，内部推荐

就是员工将自己的朋友、以前的同事介绍到公司，只要是符合万达价值观和岗位要求的优秀人才，万达总是敞开胸怀的。

但是集团执行亲属回避制度，万达的制度不允许直系亲属在一个公司，这也是集团和谐简单人际关系营造的基础。

这几种渠道，从比例上来讲，对一线员工可能97%以上甚至100%，都是通过报纸、杂志或者电视，高级人才招聘猎头的渠道要占到招聘人才的70-80%，网络搜索或内部推荐则可能只有20-30%。

龙湖：人资部、业务部联合作战

龙湖的初试是由人资和业务部一起进行把关，采用的是一票否决制，但否决时，必须说出能说服其他人的理由。

龙湖面试有两轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部，2个部门各出1、2个人；进入复试环节后，主要是公司高管负责，即使是最低的工程师，也要同时面见人资总监、业务总监、总经理。

在开始面试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的是用数字说明业绩）。

比如，某个项目结算得知精装标准是2000元/平方米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少。

因为有业务部门的人参与面试，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力。

三、招聘红线：万达看重情商，龙湖喜欢根正苗红

万达和龙湖招聘人才都不看重出身，不要求企业名气，只看个人素质。

但万达不喜欢跳槽频繁的人，龙湖会比万达更看重一点背景，龙湖喜欢根正苗红的人。

举个例子，龙湖招聘一个工程经理，他们希望对方是工民建统招本科，之后在中建、城建做施工，后来在甲方某著名公司做类似岗位。

龙湖选人不重管理，不强调情商。

万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。

因为万达的工作对外联要求很高，比如万达的总经理要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行。

这也是万达为什么拿地成本低的原因，他们很少通过招拍挂拿地，都是各省主动找万达，提供低价的核心地块请他们过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。

同样，财务副总承担着维护银行关系、尽快拿到批复的贷款的职责，因为万达的项目都很紧急，所以及时融资异常重要。

四、用人策略：成熟稳重型VS 年轻精干型

万达：一般降级录用外部人才

万达的人才战略是积极储备一些优秀人才，时间短的话三至六个月，时间长的需要半年到一年。

这些储备人才经过一段时间的培训学习，然后再配置到具体的岗位。

一些现有人才的成长速度赶不上万达发展速度的，可能会有个别的末位淘汰。但真正淘汰的概率很小，原因主要是新诞生的岗位很多，由于万达城市综合体业态的多样性，万达集团产业链相对比较长，给员工提供了较多的发展机会。

万达录人一般会采用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理。

而且万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位。

万达招聘的人选必须接受外派，而且原则上不会派回所在地，即使派回，也要在入职1、2年后才会派回。

万达要求员工成为很纯粹的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生。同时，万达也很人性化，为了员工的食品安全，可以专门在北京拿8000亩地种植有机食品。

万达被挖角比较严重，但很多从万达出去的经理都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是万达的性价比。

万达的人才技术能力没得说，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的。

万达能让其他企业借鉴的，其实是可以把不同文化的人，打造成万达人的能力。

龙湖：重点关注“潜力”

总体来说，龙湖在人才方面也是个非常舍得投入的企业。

他们的人才，哪怕是普通员工，也走猎头或外包渠道。

龙湖的用人策略是整体选择年轻、精干的人才，他们的项目专业负责人，如成本经理年龄多在28-33岁，非常年轻。

这点和万达有区别，万达的成本副总一般在33-42岁之间。

龙湖的“仕官生”制度为企业储备了不少中高层管理人，其在仕官生选择上把关非常严格，只在全国最优秀的几所大学里挑选最优秀的大学毕业生，而经理人（带人的人）会花掉1/3的时间在面试上。

在仕官生招聘过程中，“潜力”是龙湖尤其关注的。

为避免在招人时产生地域性差异，造成公司之间人员的流动，龙湖的薪酬定位以全国性曲线为标准，做到重庆、成都和上海、北京的薪酬都是同等的。

五、薪酬水平：龙湖升级薪资跨度大，万达高层都配股票

万达的层级要比龙湖多。

同样是经理，在万达上面还有副总，但是在龙湖可能就是独立负责一个项目了。

在权利上，龙湖的经理权利比万达大。

在薪酬水平方面，两家企业的薪酬相对都比较很可观。

万达经理级待遇月薪在8000-16000元区间，平均年龄26-30岁；副总、主任工月薪24500-36500元，副总可能有突破；万达现在高层都配股，少则3、500万，多则3、5000万的股票。

龙湖总经理级待遇50000-100000元以上，另有股票期权；龙湖经理级年薪30-50万；总监级年薪50-80万，升级的薪资跨度非常大。

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第三篇：万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保利的战略

万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保利的战略

一、万科集团

【注：整理汇总自万科集团2012年半年报及2011、2010年年报】

1.坚持主流市场定位、严格的投资标准，立足现有城市，以自主需求为基础，坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的房子”的产品和服务理念，继续探索和加强服务配套，提高客户居住感受。为更好地满足客户的生活需要，公司积极推进产品创新和服务升级。

2.坚持稳健的经营策略，包括：坚持小户型和装修房；坚持快速周转和较少的土地储备；重视合作；稳健的投资策略；以及推动住宅产业化和绿色建筑。

二、恒大地产

【注：来自恒大地产官方网站】

第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段

1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。

第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段

2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。

第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段

自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。发展至今，恒大已经成为中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产龙头企业。

三、龙湖地产

【注：整理汇总自龙湖地产的2012年半年报、2011、2010年年报及相关机构对龙湖地产战略研究评论的资料】

1.从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。

2.未来10-15年，龙湖地产将持续推进“产品聚焦+加大区域纵深+增持商业”三大核心战略。

3.坚持以售养租、租售并举的长期战略，并持续提升投资物业的开发与管理能力。

4.坚守高品质、精细化管理。

5.坚持积极销售、谨慎投资和严格现金流管理的业务和财务策略。6.坚持“产品聚焦、加大区域纵深，增持商业”。7.稳健的现金流管理策略：“货如轮转、量入为出”。

四、荣盛地产

1.双脚稳稳站在中等城市，眼睛紧紧盯着大城市，用大城市先进的理念、先进的技术和一流的人才在中小城市做居住理念的领跑者；

2.以开发商品住宅为主导，立足中等规模城市，稳步涉足风险较小的大城市，有选择地兼顾发展较快的小城市；

3.将中等城市作为创造利润的中心和谋求发展，连接大城市与小城镇的桥梁； 4.将大城市作为扩大影响、展示实力，提升技术与管理水平的平台； 5.将小城市作为传播理念、控制风险，拓展企业发展的新空间。

五、中海地产

【注：中海地产无公开的发展战略，以下内容整理汇总自中海地产的2011年、2012年的半年报及年报。】

城市布局：

以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持进行布局。经营理念：

1.秉承“慎微笃行，精筑致远”的经营理念，坚持企业务实和诚信的一贯作风，稳中求进。

2.力争保持旺盛的创新意识，不断巩固和扩大客户和市场资源，创造和发掘客户的潜在需求。而透过建立以客户为中心的核心理念，建立客户的需求和投诉资讯系统，并有效反馈至各营销部门，通过持续改进產品，为客户提供多样化与差异化的住宅精品，最终是将客户的诉求转化为提升产品质量和服务水平的契机。

3.坚持中高端市场精品定位，与企业利益最大化目标相结合的发展模式，以创新为先导，以产品和品牌为重点的核心优势，借助设计、工程管理、营销策划、客户服务以及物业管理各个环节品牌策略的整合实施，巩固并持续加强集团在内地房地產行业的强大独特竞争力。品牌经营：

坚持“精耕细作、品牌经营”的方针，集团会持续推进品牌建设，有系统地将“中海地产”品牌输入到新的潜力市场和区域，最终实现把“中海地产”这个品牌成为全国性中高端房地產市场的最佳品牌。持续发展项目：

贴近市场，适度调节开发速度，把握销售节奏，推出稀缺性强，差异化大的高质量产品，充份利用品牌优势，创新营销推广，加强营销力度，强化现金流管理，实现资产效益最大化。优化业务结构

集团将继续构建以住宅為主、商业地產為辅的业务结构，平衡长、短线投资资源配置，逐步提高投资物业比重，以获得长期稳定回报，增强平衡市场风险能力。增加土地储备

集团将采取沉著应变的策略，按照销售资金回笼的进度，保持适度的投资规模，利用市场每次变化的契机，顺势而為，把握好投资机会，采取多元的优质土地储备策略。预计二零一二年会进入3至4个新城市，新增土地可发展楼面面积不少於720万平方米。多元化增长模式

集团持续努力推动合营和併购等多元增长模式，以加快业务发展速度和扩大发展规模。行业领先地位

1.继续优化和完善全国性战略佈局，积极开拓新的、条件良好的潜力市场。2.為了提升在内地营业额、净利润、品牌价值和產品创新的行业领先地位，集团会继续重视制度以及人力资源建设、资源资讯和风险管理，同时积极努力提高经营和管理能力，全面提升產业的协同效应，积极获取低成本、高价值的土地资源，建立以客户為中心的核心价值观，不停提升產品质素，坚持“过程精品、楼楼精品”的专业精神，保证集团在行业的领先地位。稳健财务管理

1.加强财务管理，控制好销售，行政和财务费用；要审慎理财，贯彻「现金為王，以收定支」的资金管理原则；

2.大力扩展融资渠道，充分利用国际、香港的融资平台，不断增强财务实力和资源，加快资金周转，强化资源保障能力，為集团业务发展提供强而有力的资金支持。

六、保利地产

【注：保利地产无公开明确的发展战略，以下内容整理汇总自保利地产网站上的董事长致辞、保利地产的年报半年报及博志成研究院对保利模式研究报告。】

1.保利地产坚定不移地推进区域战略、品牌战略和产品战略；

2.始终以房地产主业为主，核心区域突出、住宅项目开发为主、扩大经营规模与提高开发效益相结合、滚动性地开发收入与物业经营性收入相结合、资本运营和资产营运相合的战略规划；

3.不断提高产品素质、提高管理水平、提高开发效率，推动公司市场份额的不断提升，促进保利地产品牌价值的持续增长；

4.推动经营模式、管理水平、区域布局、产品结构和融资模式全面升级； 5.实现“和者筑善”的品牌理想，践行“打造中国地产长城”的雄伟蓝图。

补充资料：保利地产的发展历程

2002年，保利地产成功改制，从广州出发开启全国化战略布局，现已进入全国40个大中城市。

2006年，保利地产在在A股上市，依托资本市场，凭借稳健的经营作风，实现销售面积和销售收入双重增长，迅速成长为地产蓝筹。

2011年，保利地产总资产突破2000亿元，完成了以房地产开发为核心业务、涉及工程建筑、物业管理、商业运营、销售代理、建筑设计、会展服务等房地产开发上下游产业的完整产业链条，形成了以普通住宅为主，涵盖商业地产、旅游地产以及养老地产的全产品线，实现了运营利润多元化发展。