TPS的背后—访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元

第一篇：TPS的背后—访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元

TPS的背后—访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元

前晚@mikan兄转发他看过的一篇文章，受益匪浅，今天找到相关的文章，发到博客供博友阅读。为什么我对这篇采访记录转发到博客呢？因为我记得同事这样描述过精益：精益就是应用数学，这倒不敢用我浅薄的知识去反驳，但也不敢苟同，而佐佐木元的采访记录让我豁然开朗，如果说丰田生产方式是应用数学，那TOC是基础数学？还是逻辑数学呢？或者是系统数学。

管理没有绝对的正确与否，只有是否达到了管理的目的，记得很多同事总是用业务最佳模式（即完成某项工作理论/最佳实践的方法是什么）要去做某项工作，这样导致很多工作都无法操作，因为本来没有最佳实践，最佳实践只有在公司的内部才是最佳实践，其他公司的最佳实践，无论是GE、Siemens

还是已经实践的Phlips，都不是最佳实践。而是你企业存在什么，就是丰田所讲的三现（现场、现物与现认（现认，就是现实）），在特定环境（也就是企业文化）中存在就有存在的道理，虽然未必正确。

我觉得佐佐木元回答了TPS不是应用数学，TPS也不是什么基础数学，或者什么逻辑学，而是一种模式，这种模式有别于西方人开发的系统，西方人开发的系统是一门学科，做的井井有条。而日本人（也可以说东方人）的模式有别于系统的是建立在“变”的基础上，没有固定的程式，没有井井有条，有的只有变化，把任何管理的方法都要适合（变）企业的实际情况。我想丰田的众多工具在丰田的任何工厂都有区别，只是在丰田的参观者眼中都一样罢了，也就成为最佳实践了。然后成为系统，我们的员工就按照最佳实践，或者我同事的业务最佳模式去操作，结果是失败的。

我不是否定系统的概念，而是我们仅是一味的机械的在系统里推行系统，当取得不了系统的结果时，我们往往把原因推卸到执行力上，而没有去探讨系统如何结合实际情况形成自己的运营模式，我们还是开发仿真的TPS，而不是NPS、XPS或者YPS，任何管理方法/系统，能成功者，幸运儿也！

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随着丰田公司的成功,TPS(Toyota Production System:丰田生产方式)迅速风靡全球.自大野耐一创造TPS以来,TPS就一直以开放著称,介绍和探讨TPS的书籍层出不穷,提供TPS培训与咨询服务的公司与专家数不胜数.无论是中国的著名制造业企业还是欧美跨国企业巨头,都在学习和借鉴TPS。然而，到目前为止，在生产管理方面，全球范围内仍然没有出现堪与丰田匹敌的公司。

TPS的基础与真谛窨是什么？TPS的背后究竟还有哪些人们尚未看透的东西？带着这些问题，记者日前在北京采访了日本中部产业连盟（简称中产连）TPS专家佐佐木元先生。

TPS的关键在于确立“机制” 记者：佐佐木先生，众所周知，在推进TPS方面，目前世界上还没有一个公司超过丰田。丰田生产方式一直是公开的，为什么别的企业还是掌握不了？

佐佐木无不：其他公司对TPS的根本所在没有真正理解。实际上，TPS不是一种管理的手法与技法，而在于一种有效的“机制”。

这里所说的“机制”（日语发音：SHIKUMI）不同于中国词汇的原意，在企业管理方面，它是让“体系、规则、手册“等因素有效发挥作用的”提味料“——大家都有这样的经验，我们在某道菜中加入了某种调料，尽管看不出来，整个味道却出来来。可以说，“机制”是让体系有效发挥作用的“发动机”。TPS中的看板、安灯、标准作业、目视管理等，最终都是为了构建一种持续改进的“机制”。

按照中国道家宗师老子的观点，上与下之间有中、有与无之间有空、正与负之间有零、人与人之间有场等等，事物并非绝对的两极。然而，欧美惯用数字式的“系统”来看待事物，用“系统”的概念来理解TPS，没有中（上下之间）、空（有无之间）、场（人人之间）、零（正负之间）等概念。这些概念属于老子的范畴，要通过“机制”来解决。“机制”相当于中药的原理，而欧美的“系统”则基于西药的模式。丰田公司以外的企业，把看板、安灯等当成像IT系统（ERP/MER/SCM）一样的东西来看待，把TPS当系统来理解与推行，缺乏了前面所说的中间层面，因此很难得到个中三昧。

TPS是东方的思维模式

记者：您的观点值得我们思索。然而，有一种观点认为，中国企业的管理一直以来缺乏逻辑性与精细化，我们应该加强管理的科学性，不能一味强调传统文化。

佐佐木元：实际上TPS属于东方的思维方式，与西方的思维方式有所不同。比如，在管理人才培养方面，西方的教学方式是以案例教学为中心，着重于传授知识。然而，案例只是案例，不是现场、现物与现认（简称“三现”）。这里所说的“现认”是指在现场进行确认，找到问题，并分析出导致问题的原因，进而采取措施解决问题。不但解决现有的问题，还要防患于未然，杜绝将来可能出现的问题（常称之为课题）。智慧来源于“三现”，来自于对生活的观察。

如果你不把重点眼光放在“三现”上，去探索组织背后的机制，而只把TPS作为知识来掌握，就与实际完全脱离了。知识分子学习知识，是另外一个范畴的东西。我们认为，管理没有标准答案。我们只是在特定条件下，寻找最优的特定答案。在这种情况下，是这个答案；在那种情况下，是另外一种答案。就像人有不同面孔一样，企业也有不同特点，有自己的长项与弱项。我们只能根据企业的具体情况得出特定的答案。所以说，我们推行TPS，就是与企业一道，共同来寻求发现问题和解决问题的方法。

记者：可否这样说，TPS最终是在企业中形成一种像人在环境中生存那样灵活的、自适应的功能，而各种各样的的改善方式、手法，只不过是营造和形成机制的因素而已？

佐佐木元：可以这么理解。TPS的一些工具，如看板、标准作业、安灯等，只不过是用以实现TPS的工具。专家与医患模式的咨询方式，只是用这些工具作为知识教给企业，让你掌握这些工具，然后去做。因此，难以帮助企业建立相应的“机制”，也就难于发挥TPS的真正效力。

TPS是一种“模拟”的方式

记者：那么，您怎么理解TPS和科学的关系？

佐佐木元：从本质上说，科学，就是一种“要素还原”。把事物分解为各种要素来进行研究，这是科学的方式。可是，你要是把一个大活人活活分解了，是没法还原的。实际上只能是一种模拟，与数字相对的模拟。数字式是一种西方的方式。东方是模拟或模糊的思维方式。我在大学是学法律的，大陆法系与英美法系是不一样的。比如，美国有大量的律师，因为要办理一个案件，需要查看以往有没有类似的案件与判例。所以美国的律师就像调查专家一样。以德国为代表的大陆法系就不是这样。他们是从整体的角度来观察的，不是去找个案。日本也是大陆法系，是从德国引进的。有一种比较极端的廉洁，东方模拟、模糊的思维方式与西方的数字方式，在管理方面，也形成了一种文明的冲突。

以TPS为例，如果你用数据的方式，将TPS作为知识、技能、系统来应用，是无法成功的。我们必须认识到，TPS是来自东方的智慧，是来自生活中的智慧。在中国，很多人也是把TPS当作系统来推行的，可以因为在中国，许多外资企业就是将TPS当作系统来推选的缘故，中国企业在管理上，受在华外资企业的影响很深。系统的东西看上去会比较好看，比较容易被接受，因此人们往往比较喜欢使用。典型的做法是编制出厚厚的操作手册。很多中国企业推行TPS之所以不成功，就是因为手册与系统，但人们往往没有认识到这一点。很多中国的企业家或经理往往认为，他们缺的是知识、技术，需要在之方面迅速提高。但是，这种理解方式是错误的。这不是知识与技巧的问题，是隐性智慧的问题，是机制的问题。

TPS是关于行动的智慧

记者：TPS既然是智慧，一般人理解起来是否会比较费劲，甚至需要一定的悟性？要用怎样的方式，才能将这个相对的难，变得相对容易，让一般人更容易接受？

佐佐木元：TPS来源于生活，是对生活观察的结果。有你刚才说到的因素，所以大家容易产生误解。要化难为易，就是要动手做，立即行动。要是完全像对待科学一样，恐怕就是长时间去议论与探讨，也不一定能得出结论。但是只要你立刻去做，就会有收获。

记者：在中国企业推行TPS的方法，与日本或美国的企业肯定是不一样的，或者至少有所不同。应该先做什么，后做什么？在这方面您有什么建议？ 佐佐木元：简单地说，要能尽快看到效果。首先用眼睛能看到的是库存。我们要通过实践来具体削减库存，让大家看到实际的效果。我们首先让经营者明白，削减库存马上能给企业带来收益，所以要先做。如果不是宁关，在经营层很难形成共识，很难取得他们的理解。

库存是各种浪费最集中的体现。企业活动的所有浪费与不必要的损失都产生于库存。削减库存，现金流肯定增加。因此要让中国企业看到实施TPS的效益，必须先采取消减库存这样立竿见影的措施。

取得初步效果后，要进一步深化现场改善与革新（创造现场），彻底消除不均、过量与浪费现象。奠定好现场基础后，就一直往前推进：构建机制、创造价值、培养人才、开创未来。

记者：您到过不少中国本土企业，根据您的观察，中国目前的典型制造业企业与成功实施TPS的企业相比，在库存方面的差距一般有多大？

佐佐木元：总体来说，实施TPS，目前中国典型制造业企业的库存至少可以削减一半。很多场合，我们都提出库存削减一半的目标。如果只是5-10%的目标，不用TPS，用别的方法就可以做到。

记者：削减库存的方法，是否主要是减小批量与平衡产能？

佐佐木元：是的。一般企业都有一个安全库存或适量库存的概念，不同企业有不同的叫法，但基本上都是根据经验，确定一定的库存量作为订货点。TPS的做法，就是要尽可能降低库存，而要改变价值观是非常困难的，要通过一些立竿见影的实践尝试去触动他们。在中国企业存在很多固定的、不正确的观念与做法。例如对一线员工的“计件工资”考核方式，追求局部高效率，导致库存增加。“惩罚式”的管理，打击了员工发现问题，导致改善文化无法形成。要成功实施TPS，必须首先转变这些观念与做法。

TPS着眼于缩短生产周期

记者：库存除了绑定资金之外，在库存管理费、生产周期方面对企业还有哪些不能影响？

佐佐木元：一般来说，库存本身费用之外还会发生20-30%的管理费用。在生产周期方面。如果库存增加50%，生产周期就会增加将近一倍。

还有一点，很多企业不太明白，生产周期是由加工时间与停顿时间两部分组成的。企业常常想通过增加设备投资去缩短生产周期，这样一来，削减的只是加工时间。然而，由于设备增加，产能也增加了，带来了高速化，原来每天生产100件，可能现在可以生产200件，产能平衡被打破，局部产量越来越大，库存反而越来越多，周期也就随之增加了。生产能力过剩，生产出不需要的东西，导致停滞时间越来越长。这是试图对错误的问题给出正确答案的做法。问题本身错了，答案再正确，也实现不了你想要的目标。生产的过程时间由加工时间、搬运时间、检查时间、滞留时间等组成。加工时间是为企业创造附加价值的时间，其他都是非附加价值时间。有效中工时间与非附加值与时间的比例，可能是1：

9、1：99，甚至可能是1：30000-50000。在某家有300天库存的汽车企业，可能会是1：100000，这种情况下是赚不了钱的。如果它还要投资购买设备去提高效率，只能带来生产周期的延长，情况会更加严重。

TPS是“穷人的管理模式”

记者：这样一来，可以看到库存带来的影响——库存增加，生产周期的延长，周期次数降低。

佐佐木元：是这样。资本周转次数加快0.1次，就可以增加10%的利润，这个道理应该不难理解，但许多企业的生产部门与财务部门目前好像还是没弄明白。在这个问题上，不仅中国如此，美国和日本也一样。现在的财务体系完全没有反映出周期时间的影响。例如，按照现有成本会计的核算方式，某订单“一天就生产完毕，在库房里存放99天，在第100天交付给客户”与“当天生产，当天交付给客户”，这两种情况的“产品制造成本”是相同的。然而，这两种方式对企业效益的影响却有着巨大差异。即便是在日本，99%的企业财务体系也没有转变过来。因此，首先要改变财务人员的思维模式。

记者：在您看来，TPS究竟与欧美管理模式有哪些根本区别？您对中国制造业的管理有哪些建议？

佐佐木元：欧美的管理模式与日本是不同的。欧美企业将经营资源分配当成一种战略，关注资金的使用，是关于“用钱”的方法。TPS是在资金和资源缺乏的情况下，思考如何“挣钱”的方法，本质上是一种“穷人的管理模式”。尽管欧美企业经常讥讽说：“日本企业只知道赚钱，没有战略”。然而，从赚钱的角度来说，我认为TPS是最好的管理方式。欧美通过培养MBA来更好地运用资金，进行资源配置，经营资源的分配属于战略层面。从商业上说，中国的《孙子兵法》归根到底也是探讨资金使用、经营资源分配的方法。在中国，目前许多企业都比较注重资本运作。TPS不一样，它是研究怎样赚钱的。丰田最初就没有钱用，必须思考怎样去赚钱，但却不太知道怎样去花钱。从实际上看，丰田的赢利能力很强，赚了很多钱。因此，如果你基于欧美的思维，考虑如何投资去实施TPS，就很难成功。

从赚钱的角度来说，首先要消除浪费，多余的东西都要消除，这样一来，所有的东西就都联系在一起了。谈到战略，就不同了。中国的人力资源很丰富，设备也从国外购入，但是，中国在做资源分配时，是牺牲员工利益的，因此贫富差距很大。引进外资，也就是引进技术，而且是负债引进的，这样就赚不了钱。所以，应该立足于赚钱的方法，从生活中观察，将赚到的钱还原给员工和股东。归根到底，TPS就是来自于生活实际，把赚钱的方式琢磨透了。欧美的方式是基于一些特定人员的知识，因此这些人的收入是很高的。或许丰田本身也没有总结出这些结论，因为它没有必要去总结并传播出去，大部分企业都不知道这一点。

要通过宣传，消除企业家们的错误认识。中国的很多制造企业好像是投资公司，在制造管理方面还很粗放，资金、人力、资源、能源的利用率远低于发达国家同行。要实施TPS，首先要培养“穷人的心态、思维与眼光”。制造业不是一种“虚业”，我们必须扎扎实实地支研究制造方法，从管理中发掘效益并强化竞争优势。