对企业内训师成长路径的一点思考[范文模版]

第一篇：对企业内训师成长路径的一点思考[范文模版]

对企业内训师成长路径的一点思考

摘 要：建立以企业内训师为中心的培养管理体系，将内训师的成长与职业发展相结合，打造内训师职业成长快速成长途径。

关键词：培养管理 选拨 使用 培训 考核 激励 职业发展

企业的竞争，实质是人才的竞争。因此，企业要想在市场竞争中求得发展，就要不断提高员工技能素质。这就需要创建以终身学习和终身职业培训为核心的员工培训机制，而企业内训师是构建这个机制的基石之一。为企业内训师创造良好的成长环境，打造一支素质高、能力强的内训师队伍，对企业核心竞争力的提升具有十分重要的意义。

一、目前企业内训师培养模式存在的不足

目前不少企业建立了企业内训师制度，初步建立了以选拨、分类、考核和激励为主要内容的内训师管理和培训体系。但在实际运行中，人们发现目前企业内训师培训模式存在以下不足，制约了内训师作用的充分发挥。

（一）对内训师选拨条件过宽，导致内训师队伍素质不高。企业内训师不同于专职培训师，基本上采取兼职模式，内训师首先要做好本职工作，大多数情况下只能利用业余时间开展课件开发和制作，必然会减少内训师的休息时间，影响其本职工作，导致部分员工参与内训师选拨意愿低，因此企业不得不放低选拨条件，例如工作二年以上、绩效合格以上均可参加，从源头上导致了内训师队伍素质不高。

（二）重使用，轻培养。主要表现是对内训师下达年度培训任务繁重，但提供培训的机会少，造成了内训师水平提升不快，也影响了内训师培训质量。由于内训师大多为企业业务和技术骨干，因此对内训师开展脱产培训的机会很少，内训师个人能力的提升主要由其在日常工作自发完成。

（三）聘任期短，降低了内训师自我提升的积极性。目前大多数企业对内训师聘任期在2年左右，显然不符合内训师成长周期。要成为一名合格的内训师，需要长期的培训实践和不断的学习提升，才能掌握内训师所需的业务技能、授课技能和课题开发技能。2年对一个内训师的成长周期来讲过短，无法评判其是否成长合格内训师。

（四）由职能部门管理和考核，降低了内训师所在单位的积极性。目前企业内训师主要由人力资源部门管理和考核，内训师所在单位只对其本职工作进行考核，将内训师日常岗位工作与其承担的培训工作分离，降低了内训师所在单位对内训师提供学习、培训的意愿，当培训工作与日常工作发生冲突时，内训师也较难处理人力资源部门与本单位的关系。

二、建立以提升内训师素质为中心的培养管理体系，提高企业内部培训工作水平。

（一）从严选拨企业内训师。应坚持“宁缺勿滥、质量重于数量”的原则，提高其入选门坎。从企业从事同一岗位、领域至少5年以上的公司业务骨干中挑选，不仅要通过相关考试，更要将其工作绩效、业务能力、参加企业QC小组活动、技术创新的（小发明、小革新）的经历和成果作为重要内容，将素质高、业务精、能力强的员工选到企业内训师队伍中来。

（二）将内训师的成长与其职业发展相结合。企业内训师要实现快速成长，必须将其成长与职业发展相结合。即一旦入选内训师后，人力资源部门和其直接管理单位要调整其岗位职责，将内训师的工作内容列入其岗位责任，与其岗位工作同考核，并将内训师承担的培训工作及取得的成绩作为其职级调整的重要内容。同时，企业应结合内训师的岗位和其承担的培训职责，为其制定更合适的职业规划，为内训师的职业发展提供有力的指导，激发其自我学习和自我提高的工作热情，推动其职业生涯快速成长。

（三）建立科学合理的培训、使用、考核制度。企业应适当延长内训师的聘任期，以聘任期为周期制订培训、考核计划。同时将考核的主体改变为内训师的所在单位（部门）。结合内训师的岗位、培训专业每年至少对培训师开展1－2次短期培训，或对每名完成年度培训任务的内训师奖励一定额度的培训基金，鼓励其利用节假自主参加培训。在内训师的使用上，按照分级分类管理的原则，即初级内训师只负责本班组、本部门的日常业务培训，中级内训师负责本单位日常业务培训，高级内训师负责本企业日常培训及集团公司的培训工作。相应地，内训师的使用管理也按照从低到高的级别分别由部门（班组）、企业、上级公司负责。

（四）建立全方位的激励方式。内训师的激励方式，可以从精神激励、物质激励和职业生涯发展等几方面入手，从而充分调动内训

师的积极性。就精神激励而言，企业内部应该对选拔出的内训师给予一定的宣传。就物质激励而言，企业应当从多方面对内训师加以奖励。就职业生涯发展而言，企业应当为内 师设计相应的职业发展通道。这种职业发展通道既可以是基于内培训师基础之上的通道：如对内训师进行分级，根据内训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使其可以按照“培训师、高级培训师、资深培训师、首席培训师”的通道不断得到提升。

三、综上所述，建立以内训师为中心的培养体系，即通过提高选拨门坎，将业务能力强的员工选拨到内训师队伍中业，通过建立更合理的使用、考核、培训、激励制度，进一步提高内训师的工作积极性，通过岗位职责调整，职业规划等，加强对内训师的职业发展引导，打通内训师的职业发展通道,从而建立一条内训师快速成长路径。

在市场竞争日趋激烈的今天，大多数企业已经充分认识到企业内训师队伍建设的重要性，并在其开发培训上投入了越来越大的力量。因此，建立以内训师为中心的培养体系，不仅为内训师快速成长的提供了一条有效的路径，也是提高企业人才队伍的质量和水平的一条重要途径，也必将对提高企业核心竞争力也具有相当的积极意义。

第二篇：企业内训师培训

企业内训师培训

培训时间：1天

培训对象：

企业内训师，人力资源部主管等。

培训受益：

1、了解培训师的角色

3、掌握课程设计的流程与方法；

4、掌握培训师现场掌控及应变能力；

培训前言：

我们很希望我们的培训成为企业员工的精神大餐，但往往培训做着做着就成了“抓壮丁”了，为什么多数员工不愿意听我们内部讲师的课程？难道真的只有“外来的和尚好念经”+“咒语”。

在全球经济一体化的今天，企业间的竞争越来越体现为人才智力的竞争，“企业教育化经营和员工学习化生存”的观念已经深入人心。但是，许多企业因缺乏内部培训师，其学习型组织名不副实。为此我们拟开办，全面提升企业内训师，培养相关的内训技能技巧，为企培训大纲：

一、培训师的角色认知

游戏：为培训师画像

1.培训师的职业操守；

3.培训师的三种角色；

4.培训师的六大能力； ]

二、培训师职业形象训练

1、怯场压力的破解办法

3、表情语言运用技法六种

4、语言运用技法五种

5、培训师站坐走姿规范

6、演讲者的七大禁忌

7、培训师风格选型

三、课堂掌控要领

1、开场、展开与结束

2、上场与下场7项要求

3、课堂提问5项技巧

4、课堂应答5项技巧、课堂互动4演练：1分钟课程

四、课程设计

培训前量

素材收集

课件制作

教案制作

教材制作

第七部分、培训评估

反应层评估

学习层评估

行为层评估

结果层评估

五、课堂培训流程“四步走”

讨论：如何组织一堂生动的培训

第一步激活

2.第二步展示

3.第三步操练

4.第四步结课

六、培训技巧与内部培训管理

开头三分钟如何抓住听众

开头的方法面面观

怎样进入主题：案例/故事等

过程掌握：时间管理

学员的疲劳期掌握

怎样结尾总结式/演讲式/谦虚

成人教育培训的特质

战略化的人才训练思想

系统的企业内训战略规划企业内训对象层次划分培训管理与持续的学习创新

七、培训师专业表达能力训练

1、克服怯场五大方法

培训师自我介绍要领与创新

开场结尾8大问题

演练：1分钟导入

3、五种结束语总结升华

演练：1分钟收结

4、表达手段与体态语言

培训师形体表达规范

5、八种手势运用技巧

1分钟收结

6、演讲者的七大禁忌

五种语言运用技法

演练：1分钟收结

7六种表情运用技法

演练：培训师5分钟开场白展示、点评、指导 八、四种经典教学模式

1、四种学员类型解析

2、体验式教学法

演练：体验式教学法应用

3、启发式教学法

4、互动式教学法

演练：互动式教学法应用

九、培训师临场能力训练

1、课堂提问技巧、课堂应答技巧

3、精彩点评技巧

4、培训现场应变技巧

5、现场掌控的五种方法

十、培训评估

反应层评估

学习层评估

行为层评估

结果层评估

第三篇：企业内训师心得体会

为了提高培训工作的计划性、针对性、有效性，使培训工作更为切实地发挥作用，提高员工的实际工作技能和工作绩效，接下来小编为你带来企业内训师心得体会，希望对你有帮助。

篇一：企业内训师心得体会

通过2009年7月份，我参加了集团组织的内训师培训及试讲，并把自己这六天情况记录下来，回忆整理一下，日后或许有所帮助，也请大家分享指正：

一、安排好工作和生活，排除干扰，做好培训准备工作，保持一个良好的心态和身体状况。整个六天训练过程都是很辛苦的，尤其是备课的三个晚上是最痛苦的，而且思想意识高度集中，精神也是保持一个兴奋状态，所以我们总结这六天是“痛并快乐着”。从理解教材FG、备课、准备PPT、讲课材料到讲课演练，一般5个小时以上的时间，当时我每次备课的夜晚都熬到3点多，有些同学甚至熬到5点、通宵达旦也有。

二、充分理解讲师手册，并按自己的语言方式，整理出自己的教材，这样有助于理解记忆。由于课程体系、内容来自西方，逻辑方面与我们一贯的思路有差别；同时课本的翻译质量比较一般，所以学员不能靠死记硬背的方式来学习教材，否则即使记住了，但一上场可能会忘掉很多。

三、相信自己，放下思想包袱，轻松上阵。培训考试形式是教学演练，也就是说学员前天晚上备课以后，第二天考试的是现场讲课，老师将坐在下面以学员的身份给予考察、评分，由于对课程内容掌握不熟练，以及对教学技巧比较陌

生，这可能会带来不少的压力与紧张，有很多时候平时都演练很熟练了，但一上场紧张了，会出现很多意料之外的问题。

四、有针对性的学习和演练，避免失分。培训考察主要是两项内容：FCW（讲师技巧）与MAX（绩效管理课程内容）。FCW考察方式是老师通过观察学员在讲课过程中，是否有效展现DDI公司要求的11项FS讲师技巧；MAX主要考察学员讲课过程中是否能把MAX课程内容清晰的向学员讲授，考的就是对内容的掌握程度，但同时也考察FCW。针对以上两项考察内容，本人认为应该以不同的方式去学习：

1、FCW，我认为最好的学习方式是模仿授课老师。FCW的学习虽然会提供一本手册，但是如果光靠自己翻阅手册学习的话，时间、精力都不允许。因此，我认为要掌握FCW，一定要在课堂上认真观察老师的举动，特别是第一天的示范教学，那是关键的一天。

2、MAX的考察就只能吃透课本了，因为考察的是对MAX课程的掌握程度。当中，我认为要掌握课程内容，同时又能备好课，以便第二天能演示出来，那么在备课过程中首先必须把备课内容的主要逻辑先找出来，然后再根据讲师手册，沿着逻辑主线把要讲的内容往上套。当中的逻辑，我认为如果能吃透讲师手册的，那当然好，如果没能掌握讲师手册的逻辑思路，我认为根据自己的思路走也是可以，但内容不要太大偏差就可以了。

篇二：企业内训师心得体会

企 业 内 训 师 培 训 心 得 体 会 通过这学期的学习，深深体会到目前的企业内部教育培训方式一定要转变观念，要用全新的思想来指导我们的培训工作。

首先认识了课堂教学设计几个方面的知识：

一、教学设计是基于学者的，教学方案是基于课件、教材的，教学目标的确定和叙写是教学设计的基础。所以我们做教学设计时必须注重他的作用，能否增加学员的互动性、不断启发学员思考、使学员容易接受理解、更好的实现教学目标等方面考虑教学设计。

二、教学设计前要明确“教学目的”和“教学目标”的区别。这次培训使我理解解“教学目标”是教师在开始自己的教课培训之前，为自己设计一个要达到的结果，行为主体是教师，而学员在教师的指导下完成某项学习任务，他在教学活动中起到指导作用；“教学目的”是激发学员学习行为的，预期要达到的结果，行为主体是学员。

传统的教学注重知识的传授，长期以来，学员的学习方法靠死记硬背完成作业。学员的个性受到压制，整个教学过程都在教师的严格控制之下，教学中几乎没有互动环节，使得整个学习过程很压抑。在这种观念下培养的学员，其个性的张扬，人格的健全，素养的提高，将是一句空话，更谈不上企业人才的发展。

在今后的教育培训活动中：一是给学员提供充足的自主活动时间，让学员自己查找问题进行分析、思考，然后小组之间进行讨论互动，相互补充；然后老师可以根据讨论结果提出新的问题，带着新的问题进入老师的讲解课程。二是鼓励学员选择适合自己的学习方式，鼓励学员表达自己的独特感受，创造一个轻松的学习氛围，是大家通过培训真正得到提高。

第四篇：企业内训师培养计划

企业内训师培养计划

为了更好的加强企业内训师的培养，将精益讲师的培训与企业内训师相结合，使其两者成为更好的互补，为了达到预期效果现就第一批企业内训师按精益模式培养制订如下计划：

一、扩充现有精益课程内容，除原精益课程中的精益概论、TPM、5S外，增加新入职员工的企业文化、企业规章制度、员工行为规范、6S等课程内容；

二、扩大现有精益初级讲师的范围，逐步的将企业内训师按照精益的标准进行评定，使得精益讲师的评级制度与内部讲师的评级制度相融合；

三、企业内部讲师的成长三部曲

聆听课程 — 小组复讲练习— 公开课实战（讲师团研修）

1、聆听课程：认真聆听老师（其他老师）有关技术、管理、心智课程，讲师专业课程包含讲师心态、礼仪、讲课技术、成长路径等，及时将有疑问的地方记录下来，请教老师或其他技术专家。人力资源部掌握候选人员参加听课的情况，对不能参加者，确认其原因并提交《不参加教育说明书》。

2、小组复讲练习：根据老师课件认真备课，小组内反复复讲，听取回馈，及时改善，不断成长。

3、公开课实战：小组过关后在公开范围内讲课，公开课实战既是复讲练习的延伸，同时也完成转训工作。

4、企业内训师每次讲课情况须填写《内部讲师授课记录单》，可汇入精益人才培养档案，作为人才评定和讲师晋级的基础材料。

5、讲师团可定期研修，彼此听课，互相借鉴、建议，不断提升。

四、企业内训师的激励机制

1、为了激励企业内训师更好的发挥作用，人力资源部制定了企业内训师津贴管理制度，为进入第一批转化培养模式的企业内训师，仍按原管理规定进行激励；进入第一批企业内训师精益模式培养的讲师将按精益讲师评定程序进行评定，并按评级后的标准进行激励；

2、逐步在企业内训师中推广精益讲师的评定方法，建立健全培训师体系，依据其贡献对其在职务晋升、工资方面作为参考系数；

3、依据讲课的内容、场次、授课技巧等方面的评定，将精益讲师评定为初级、中级、高级三个层次，每个层次的授课津贴都不同；

4、集团人力资源部定期根据内部讲师的培训需求提供相应的培训课程，以满足其快速成长的需要；

五、企业内部讲师的管理机制

1、企业内部讲师必须严格按照成长三部曲完成讲师从年轻走向成熟的过程；

2、讲师升级必须严格按照程序进行审批，正式晋级后也需一定课程的支撑，如晋级当年内未完成规定的学时、授课质量下降，将会被降级，需重新进行成长训练；

3、精益讲师为各部门进行的培训列入企业二、三级培训管理中，不再重复管理、重复上报数据，均有兼职培训员按要求定期进行汇总上报；

4、为现有的初级精益讲师和第一批按精益标准评选的企业内训师建立档案；

5、将现有的初级精益讲师和部分企业内训师进行分组，每组每月都要举行各类讲授活动，由人力资源部进行监督管理。

第五篇：关于企业内训师队伍建设的几点思考

关于企业内训师队伍建设的几点思考

【摘要】当前，职工培训教育在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突出，而培训师资是加强职工培训教育的前提。外聘培训师虽然可以提供更加专业、更加深层的理论辅导，但同时也存在对企业文化不了解、培训需求调查不充分、缺乏培训后的改进辅导等弊端，**作为**运营企业，其业务性、技术性更加明显，保障职工培训教育效果的难度也大大增加。因此，更多的培训工作还是要靠内部培训师担当。内部培训师的培养与队伍建设便成为企业培训体系中重要一环，是企业培训真正的基石和可再生力量。

当前，随着企业管理的不断发展和完善，培训被赋予了越来越高的地位和作用。如何培训员工、如何保证员工能够不断提升自身的能力、素质，并进而与企业共同发展，成为摆在企业经营管理者面前所必须面对的问题。在不断摸索和实践的过程中，建立和完善企业内部培训体系的重要性越来越受到企业的重视。

内部培训体系主要由内部培训师队伍、内部培训管理制度、内部课程体系三个基本核心部分组成，而这些内部培训师则是企业内部培训体系中基石和可再生力量。一方面，内部培训师在企业内部有较长的工作年限和丰富的工作经验，对于企业内部的运作情况和企业外部的经营环境均有较为深入的了解和把握。内部培训师在知识讲授和案例分析的过程中，往往会结合本企业的实际状况，给出有针对性的指导意见和方案，从而帮助受众较快地将相关知识和技能运用到实际工作中去，另一方面，由于内部培训师是企业自身的员工，因此企业在培训时间的设置上、培训频率的掌握上以及培训内容、方式的调整上，均具有较强的灵活性，从而保证了培训课程的机动性，避免了对企业生产经营的影响。如今，国际知名公司大 都拥有了自己的内部培训师队伍，在内部培训师的选拔、管理、评估和激励上也都形成了一套较为完善的政策与制度。如宝洁公司90%以上的培训都是通过内部培训师来完成的。因此，如果说内部培训课程是企业的“精神食粮”的话，内部培训师就是企业“种精神食粮的人”。结合**的企业特点和实际，企业内训师队伍建设工作我们认为可以从以下几个方面着手。

一、严格做好内部培训师的选拔甄选

内部培训师的选拔，尤其是一支较为稳定的、受到广泛认可的内部培训师队伍的选拔，是一个长期的过程，绝不是一蹴而就的。**内部不乏高学历、高素质的综合性人才，但并非每一个具备丰富专业知识的员工都适合担任内部培训师。内部培训师队伍的建设从选拔开始，可以说内部培训师的选拔是内部培训师队伍建设中最重要的环节，通过内部培训师的选拔环节能够使内部培训师珍惜资格，激发工作热情。

一是要明确内部培训师任职资格标准。**的内部培训师首先要具备较强的专业知识，熟悉生产经营的全过程，熟悉公司企业文化，具备良好的职业道德，专业岗位工作经验丰富；其次要具有良好的表达能力和组织能力，熟练掌握电子课件的制作；内训师对企业内部培训工作要充满热情，对担任内部培训师具有较强的愿望。

二是要获得高层支持，广泛动员。企业管理层要高度重视内部培训师队伍的建设，动员和组织符合内部培训师任职条件的员工积极报名参加内部培训师的选拔。各部门要全力支持内部培训师的选 拔工作，向企业推荐优秀的管理、技术和营销人才参加内部培训师的选拔。

三是要对内部培训师候选人进行考核筛选。要对照内部培训师的条件进行初步筛选，在选拔过程中可以采取面试、试讲等多种形式进行，全面考察候选人培训的基本潜能，包括表达能力、应变能力、组织能力、逻辑能力等，兼顾考察其他方面的综合素质和能力。

四是要对内部培训师进行培训技能的培训。通过考核筛选合格的准内部培训师，人力资源部要组织他们进行培训技能的培训，让他们学习培训需求调查的技巧、备课和课堂组织的技巧、培训的互动和有效沟通以及培训效果的评估技术等。

五是制定明确内训师管理和激励办法，通过制度的建设和相关政策的倾斜，来保护内部培训师对培训工作的积极性，对选拔确定的内部培训师进行资格确认，通过正式的形式宣布内部培训师的任职资格，并进行公开聘用，发放聘书，提高内部培训师的荣誉感和责任感。进而使内训师意识到加入内训师队伍对个人职业生涯发展的重要性。

二、重视和加强内部培训师的管理

内部培训师队伍建立以后，要建设好这支队伍重在日常管理。人力资源部要把对内部培训师的日常管理纳入到人力资源管理工作计划当中，给内部培训师交任务、压担子，要多途径、多方式调动内部培训师队伍的积极性，保持内部培训师队伍的相对稳定性，同时要实行优胜劣汰，提高内部培训师队伍的整体能力。一是正确处理好内部培训师的本职工作与兼职培训工作的关系，实行分开管理和双重管理。对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源部不要予以干涉，而且要负责与其所在部门沟通协调，保证其本职工作顺利圆满地完成。对所兼任的培训工作，人力资源部要及时、经常地给予适当的指导和监督。人力资源部和内部培训师之间是伙伴合作的关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关系。

二是做好内部培训师的分类管理，使企业的培训体系具有较强的可持续性。首先，根据内训师工作性质的不同，将内训师划分为“业务类”、“技术类”、“管理类”、“技能类”四个培训专业，在培训过程中，培训师结合本专业本岗位工作内容，结合员工的培训反馈，在授课过程中对课程内容不断地修改和深入，从而不断提升培训课程的深度，不断提升培训效果。

三是加强内部培训师的培训效果评估。内部培训师的不同态度对企业培训工作的效果是截然不同的，因此需要对内部培训师的培训效果进行评估。对内部培训师的评估应遵循全面、客观、系统的原则，从培训前的准备工作到培训效果，从培训内容、形式、技巧到备课材料都要考虑。对内部培训师的培训效果评估采取问卷调查打分、学员访谈等形式。人力资源部要与内部培训师进行充分的沟通，明确培训效果的评估不仅仅是督促内部培训师提前准备好培训课程，更为重要的是为了共同提高培训的效果，防止内部培训师个人产生抵触情绪，影响内部培训师的工作积极性。内部培训的效果 评估不局限于培训课程的后期或者培训课程结束之后，对于培训课程尤其是周期较长的课程，在课程初期和中期就进行一定的测评和考核，从而及时发现在培训进度、方式方法等方面可能存在的问题，并进行相应的纠正和弥补。

四是做好内部培训师的培训，提高培训技巧。内部培训师在具有诸多优势的同时，也不可避免地存在着这样那样的缺陷。其中，最为明显的问题就在于内部培训师普遍在授课技巧和授课方式上存在着一定的缺陷和不足。同时，由于长期从事实践性的工作，内部培训师往往在知识更新换代方面存在着一定的不足。因此，可以组织内部培训师集中备课促进沟通交流，推动内部培训师不断成长。要优先安排内部培训师参加各种专业培训，提高内部培训师的专业技能。市场新技术新业务发展变化更新很快，内部培训师要优先于其他员工参加相关知识和技能的培训，将所学习到的知识消化吸收，融入日常工作内涵以后，再对本企业本部门的员工进行转培，将会获得事半功倍的效果。此外，为了弥补内部培训师授课技巧上的缺陷，在培训中需要进行有针对性的辅导。辅导主要包括以下几方面的内容：1．培训师职业形象的训练：包括怯场压力的破解、手势运用技法、表情运用技法、语言运用技法、培训师站坐走姿规范、培训师风格选型；2．培训师授课内容呈现的训练：包括开场结尾的方法、组织主体段落的方法；3．培训师临场能力的训练：包括课堂提问技巧、课堂应答技巧、点评技巧、培训现场应变技巧、5 现场掌控方法；4．培训课程亮点展示训练：包括新知识元素的呈现、哲理元素的呈现、情感元素的呈现、幽默元素的呈现等。

五是做好内部培训师的职业生涯规划。担任内部培训师并不是一件轻松的事情，既要认真准备培训课程，还要接受培训效果的评估，许多有能力的员工不愿意担任兼职的内部培训师，因此要在内部培训师的职业生涯规划方面做些考虑。做好内部培训师的职业生涯规划，首先在选拔推荐内部培训师的过程中，可以明确规定企业各级部门负责人，部门经理助理，以及专业序列中岗位层次较高的员工，符合内部培训师任职资格的必须担任兼职内部培训师。规定新提升到各级管理岗位的人员，必须担任过兼职内部培训师，并达到一定的培训授课时长。其次可以为担任内部培训师的员工规划一定的职业发展通道，与企业的管理、专业序列职业发展通道同等对待。可以为内部培训师设计培训师、高级培训师和资深培训师等不同的岗位类别，规定相应的工作经验、业绩表现、培训时长以及综合评估分数等。让内部培训师在发展目标的激励下，不断提升业绩，努力完善自身素养，提高培训水平。

三、实施对内训师的有效考核和激励

由于内部培训师都是兼职的，内部培训师要利用许多业余时间收集资料，制作课件等，需要耗费较多的时间和精力，因此，对内部培训师应当以正向激励为主，考核主要作为内训师改进工作方法、提升工作能力的依据。

一是对于内部培训师的物质激励可以根据授课的质量和课时，为内部培训师支付一定的课时费、教材编撰费，学习津贴等，给予内部培训师一定标准的书报费补贴，还可以规定一定额度的培训费标准供内部培训师自行选择相关课程的外出培训，促进内部培训师的自身素质提升。

二是根据内部培训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使他们可以按照“初级培训师、中级培训师、高级培训师”的通道不断得到提升。这种职业发展通道也可以是内部培训师在整个企业内部发展的通道，同时，内训师考核结果可作为职务晋升的重要依据，在同等条件下优先选拔，作为后备干部培养。

三是阶段性要根据内部培训师的授课满意率、培训课时数、培训讲义编写等方面，对内部培训师可以进行综合评分，评选出各个分公司层面的优秀培训师，颁发荣誉证书，进行公开表彰。对于担任内部培训师期间，培训效果不佳，连续授课满意率不高的，或者个人不再愿意继续担任内部培训师的，应当解聘其内部培训师资格。

四是重视内部培训师的评估考核。由于内部培训师一般培训经验不够丰富，因此进行一定的考核和评估，对于提高内部培训师水平，帮助他们迅速地发现自身所存在的缺点和不足，有着非常重要的意义。因此，应当建立明确考核机制。对内训师进行360°考核中，即为学员评议和讲师互评，一方面是由内部讲师从专业角度出发，对内训师的培训教材、培训内容、培训方式和方法等方面的评 估；另一方面是受训人员从受训后的收获进行评估，即从受训人员的专业知识或者职业技能是否提高，工作态度是否改善，工作业绩是否有所提高等几方面进行评估，从而最真实地评估出培训的效果。在考核结果中，当内训师累计两次考评不合格的，中、高级内训师级别依序向下降一级，初级培训师在次不再续聘；当内训师累计两次考评为优秀的，授予“优秀内训师”并给予先进奖励，同时作为评优评先的参考依据。

现代企业的核心竞争力之一是高素质的员工，在市场竞争白热化的今天，企业的竞争归根结底是人才的竞争。培养高素质的员工队伍离不开内部培训师的知识贡献。当前已经有成功案例可以学习和借鉴，**在内训师队伍的建设上还应不断加强和提升，不能因为找不到合适的人选，也不能因为内部培训师的培训技巧不高，就忽视对内部培训师队伍的建设。当然，内训师队伍的建设也不是一朝一夕的事情，我们只有找准问题的症结，不断进行研究并加以解决，持续努力，才能建设一支稳定的、专业的内部培训师队伍，才能让内训师队伍成为企业打造核心竞争力的一道亮丽风景，为企业的基业常青不断注入生机与活力。