第一篇：现地现物丰田管理体系
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www.xiexiebang.com 【精益学堂】丰田管理体系中的现地现物 2014-6-10 第121期
在丰田，象JIT，象自动化，象标准化，均衡化这些丰田管理内容，很多员工不一定会时时挂在嘴边，但丰田有一个词，在任何一个员工那儿你都会时常听到，那就是“现地现物”。
虽然从理论或研究丰田的书上，我们很容易找出很多现地现物的解释或说法，但“现地现物”在丰田的独特现象，还是引起了我特别的注意，我在想，到底是什么原因让丰田的上上下下都喜欢这个词？
细细观察与思考之后，我对这个词的独特作用也有些感觉了，我觉得，丰田的操作秘密可能在就于此了。或者说，如果说“人财”是丰田管理模式的入口，消除浪费是丰田管理模式的核心，那么，现地现物就是丰田管理模式的行动指南。
从操作上讲，现地现物之于丰田，就如同车轮之于汽车：
第一：汽车如何走，车轮是基本的支撑。管理中最大的问题，首先旬如何把所有人的思想相对的统一。为什么学者圈很难统一意见？就是因为学者们都懂得多，每个人都有自己的支撑点，结果就很难统一思想。但现场是一个实实在在的事实体系，在这样一个体系下讨论问题，就拥有了共同的基点，所谓实践是检验真理的唯一标准，讲的其实不过就是说，实践是统一大家思想最好的工具。
第二，汽车走到那儿，是由车轮一圈一圈地走出来的。丰田要发挥员工的智慧，广州精弘益企业管理咨询有限公司
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www.xiexiebang.com 要就要大家勇于去“创意提案”，但一家公司，没有员工参与会觉得公司缺乏凝聚力，但员工参与的时候，提的意见天马行空更会让一家公司缺乏凝聚力。现地现物，其实是一个边界，它可以让每个人提建议的时候，提的是自己面对的问题，而不是宏观层面的问题，更不是别人的问题。
打个比方，在北京坐出租与上海坐出租的时候，会发现司机的文化有什么不同？通常，我们会发现北京的司机会懂得真多，什么都可以与你谈，上至国家大家，小到娱乐消息，不少司机都可以与你谈上一段。上海就不一样，司机通常大多谈交通状况，或者提醒你注意行李之类。结果是什么？上海出租车司机从整体上比北京的出租车司机要职业，或者说要负责一些，原因就在于上海司机文化更接近“现地现物”，而北京出租车司机更接近“教授文化”。
记得华为的任正非说过大致这样一段话，意思是如果一个新员工，进入公司不到一个月，就给公司的战略或者未来发展提建议，他认为这样的员工不可用。原因并不在于提的建议是不是正确，原因在于这样的员工不是“现地现物”的员工，公司战略有问题可不可以提，当然可以，但一定是先把你自己面对的问题先提出来，然后才是公司的战略问题。这就象出租车司机一样，要先把顾客服务好，然后再侃不迟。
第三，汽车所有的体系能够跑多远，车轮是基本的决定条件，其它体系再好，车轮不行，那一切都只是理想而已。现地现物的反义词，我想就是清谈文化，或者叫裁判文化，不谈自己的问题，然后热衷于去评判同事，评判领导，进而评判**，天天去谈东家长本家短，以此显示自己的博学多才，可谈多了便成了“泼妇文化”，或者好听一点，叫“愤青文化”。广州精弘益企业管理咨询有限公司
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所以，现地现物是一个谈问题只许用“我”，而不许用“我们”，“我”的问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题的责任在我，要由我自己解决。但我们的问题，就找不到负责的人了。丰田“改善”或“建议体系”为什么能够做得好，我觉得，现地现物是个前提，有了这个前提，提建议的人，自己就是实施这个建议的责任者，这就使公司的改良进入了责任状态。
从管理模式上讲，丰田是一种基于“平民精神”的管理，这涉及到这种管理的知识体系问题。“平民精神”下的知识体系从何而来？回答是从实践中来，所以，丰田管理实际上也是“追赶型”，或者说成长型公司的管理模式，这样的公司的知识体系，要从实践中来，所以，现地现物，实际上是这一类公司积累自己知识体系的一种机制。
所以，丰田的现地现物是与“标准化”体系联在一起的，所谓标准化，就是把实践中成形的东西知识化，让后来者可以按“标准”行动，减少学习成本与摸索成本。
我想，丰田现地现物思想，也解释了为什么相当一批中国公司做不了研发的原因，因为我们忘掉了，我们中国的知识体系和丰田一样，仍然是一个追随体系，不是发明体系，如联想、华为，基本没有自己的知识产权。你是一个挑战者，所以你主要的业务是应用知识，不是我们所讲的数理的逻辑知识，逻辑知识才是发明知识，你的应用知识就是可以把别人发明的东西，变成现实，但不是去与欧美国家争逻辑知识的发明权，尽管这个发明权也很重要。
所以，丰田的现地现物是丰田公司的知识体系的源泉，因为他的知识体系从现地现物来，而且这种知识体系能够传承的就在现地现物，因为现场可以让学习的成本大 广州精弘益企业管理咨询有限公司
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www.xiexiebang.com 大降低，现地现物看上去是一个实践体系，但它本质是知识体系，也就是说，这家公司的所有体系就必须通过现地现物来验证和传承。
实施丰田体系如果没有现地现物，就完全不可行，因为从知识体系上讲，管理本身就是一家公司的知识体系，丰田的知识体系源于现地现物，没有现地现物，那这个体系的其它技术就不成立。更重要的是，这一知识体系是不是有价值，只有在现场这一切才能够得到验证，这种思想与**思想的理论体系，在方法论上是一样的，那就是发展中问题要在发展中解决，所以，领导者就必须到一线去，因为你不到一线去，知识就是假的。
第二篇：现地现物
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精弘益导读：
现地现物是丰田管理的最重要的原则之一，这周分享几篇现地现物的文章供大家学习参考。
现地现物（genchi genbutsu），在日语中的字面意义，是实际的零部件和实际的地点。刚开始听到现地现物（genchi genbutsu）这几个字的时候，总觉得很别扭，也许是因为中文里面没有这种别扭词的原因吧。
但对丰田来说，这几个字却意义重大，因为这是丰田管理的最重要的原则之一，这个原则的含义是，解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说，就是：“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”
对现地现物最好的解释，是我在丰田听到的一个小故事，这个小故事的名字叫：“在车间走直道的家伙干不成事”，或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人”。广州精弘益企业管理咨询有限公司
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这几句话是大野耐一说的。当时，他在质量管理的时候，就亲自到车间去观察生产过程，并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。
比如，当你在车间走过时，员工们碰到你的时候，会不会说，“请你过来一下”？过来干什么？讨论问题呀。
如果你是个官僚，员工就会躲着你。所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。
所以，现地现物在丰田，讲的是一种解决问题的方法（方式或办法）。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。
做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，他说：无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的管理人员，了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？ 广州精弘益企业管理咨询有限公司
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所有这些问题，都不可能在办公室得到答案，都必须亲自观察材料送至生产线的流程，必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线，如此等等，都是“现地现物”所包含的应有含义。
中国话说“百闻不如一见”，但丰田的哲学是 “百见不如一行”。在丰田公司，不论是在制造、产品发展、销售、配送、或公关部门，当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候，最常听到的一个词就是“现地现物”。
除非你亲自实地查看，否则任何企业问题的任何部分，你都无法确实了解，丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。
这种逻辑，甚至在丰田的危机中体现得更明显，08年底的全球金融风暴之下，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。这次换帅，对于丰田来说，并不完全是因为业绩下降，因为同比欧美的几大汽车公司，丰田的表现并不算差，丰田章男的上台对于丰田来说，有着直接的战略意义，那就是丰田的股东认为，丰田这一次亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田这几年的发展，偏离了“丰田之道”。广州精弘益企业管理咨询有限公司
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偏离什么丰田之道？丰田章男对此说的非常明确，他告诫丰田管理层：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”
如何解决？丰田章男重申的就是丰田之道中的 “现地现物”、“客户第一”。他要求领导走出办公室，对存在的问题进行实地考察，并带领高管到销售现场，到生产现场，“寻找丰田浪费的证据，寻找为客户提供价值的阻碍点”，与经销商沟通，努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略。
丰田章男通过调查后警告管理层：经销商认为丰田汽车定价过于昂贵，而过去多少年来，丰田汽车一直以价格公道的形象闻名于世，而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。广州精弘益企业管理咨询有限公司
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www.xiexiebang.com 接下来，他把已离开丰田母公司数年的稻叶良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara请入董事会，并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。与此同时，大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归，合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人，“现地现物”把丰田文化带回来。
第三篇：现**物诗
孤独的乔治
曾经
大洋中的一座小岛上 生活着一只海龟
人类的猎杀
使他看着同伴一个个死去
而又无能为力
最后一只平塔岛象龟
多么希望
自己不是最后的一只
多么希望
自己的种族还能延续
想象是美好的 现实是残酷的 希望破灭了 孤独地让生命流淌 每天向远方张望 似乎在等待 等待奇迹降临
谁知等来的却是囚禁 每天在监视中如同行尸走肉在泛滥的爱心中感到心寒
孤独的乔治 拖着沉重的身躯 漫步在无边的沙滩上 思绪回到了从前
就是在这里 和同伴玩耍时 一群凶神恶煞的海盗 冲上来猎杀他们
只有他 躲在岩石中 才侥幸逃过一劫
历尽了两个世纪的沧桑
回首往事 只觉得无比悲凉
他
永远只能是孤独的
孤独的乔治
他死了 未能瞑目 这个物种灭绝了
但愿
他能在天堂不再孤独
第四篇：对现场现物原则的思考
“在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实，对现场现物原则的思考。对大野耐一的这句话，我们应该如何理解呢？不少人也许会感到困惑，数据和事实有何区别？ 为何事实比数据更重要呢？ 记得3年前，有一次和一位美国工程师探讨，他自豪地谈到他们公司配备了世界一流的制造过程数据采集和分析系统，因此他们的管理水平也是世界一流的，我提出一个观点，光有数据还不够，还必须有事实，他诧异地问道：数据和事实有区别吗？六西格玛不是以数据分析为基础吗？在我的解释之下，他终于非常信服地接受了这个观点，并坦率承认他们公司过于依赖数据和报告，而忽略了现场现物现实。那么，数据和事实的区别究竟在哪里呢？ 让我们来分析一下：从上面图示可以看到，从现场，到报告，到数据，其包含的信息量依次递减。如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的大量的细节的鲜活的信息），那么报告可能只代表了其中一个面（一部分信息），而数据更只是一个点。这个点是一个一个高度概括的点（KpI），它对整体情况有一定的代表意义，但没有充分的指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件，因为它往往只揭露了冰山之一角。如果我们分析和决策，是根据不完整，不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果，即使成功，那也有可能是侥幸的。举个例子来说吧，有一个真实的故事，曾有一个工厂总经理，在月度部门评估中，看到人事部门的一个KpI数据，月度人员流失率显示为15%，感到震惊，于是又要求人事部提交了分析报告，在此报告中，人事部分析员工离职的最主要原因是对工资不满，所以建议提高薪水。根据此报告，总经理准备给员工普遍加薪。碰巧，在此决定尚未宣布前，总经理遇到了我，征求我的意见。我建议他亲自到工厂现场各车间各宿舍调查实际情况，多找一些工人好好谈一谈，包括即将离职的工人，人数要足够多要有代表性。结果，调查的结果令人大跌眼镜，在随机访谈的工人中，95%的工人表示，他们对目前薪水基本满意，但是对公司的管理水平深感失望，因为一天到晚被主管骂得狗血喷头，整天没有好心情，此外公司用人唯亲，奖惩不明，无法调动人的积极性，这才是员工纷纷离职的根本原因。最后这位总经理根据自己亲自调查的结果，调整了管理方法，建立了正面激励为主，负面激励为辅的领导文化，同时建立用人唯贤的制度，3个月后，这个公司的员工离职率显著下降，调查报告《对现场现物原则的思考》。如果这位总经理没有实行现场现物原则去调查现实情况，而只是盲目依赖数据和报告，能解决根本问题吗？ 在这个例子里，仅仅提高工资或许在短期内能在一定程度上缓解问题，但是，不解决根本问题，提高管理水平和员工的整体满意度，员工离职率必定将再度上升。只根据事实或经过证实的信息进行思考和决策-这是精益管理的一个重要原则，是精益大厦的基础之一，也是A3报告的前提。有些公司在广泛实行现场现物之前，就盲目推行A3报告，要求所有的报告都用一张A3纸来总结呈现，这样做的结果是，很多复杂的问题被简化，由于领导者没有到现场了解实际情况，仅凭一张A3纸的文字描述就做出决策，这样的决策质量可想而知。所以，如果没有在各级领导层实行现场现物，做出的A3报告就只是空中楼阁。A3报告必须和现场现物相铺相成。数据和报告可能代表结果，但他们不能显现每天的实际流程细节。KpI指标管理是必须的，但也是不够的，更好的管理方式是： 现场现物 + A3报告 + 方针管理（包含KpI）在时间允许的情况下，各级领导者应尽可能地实行现场现物，亲自到现场查看实际情况，以获得第一手资料，而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的，复杂的问题和能力不足的人员，领导应该加强现场现物检查的频率。反之，针对次要的的，简单的问题和能力充足的人员，应减少现场现物检查的频率。值得注意的是，凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，而不是成为滥用职权一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题，也要发现闪光点，一般情况下正面反馈要多于负面激励。理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。记得北京的一位高管，在学习了现场现物原则以后，立即到现场调查库存，结果发现了数据与现实的巨大偏差，随后为公司节约了几百万的现金流。相反，另外的一位国外精益经理，在实行了精益十年后，在规划新厂房时，只知纸上谈兵，却从不记得要去现场实际场地查看。精益就是这样，知易行难，易学难精，需要在实践中不断反思和体会。那么，当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时，该怎么办呢？到现场去吧！现场是一座金矿，它充满了问题，充满了浪费，同时也充满了解决问题，挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，”与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！" 殷显辉擀霸中国区高级精益顾问
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