第18章 项目风险管理(考题说明)

第一篇：第18章 项目风险管理(考题说明)

第18章 项目风险管理

18.1风险和风险管理

1．风险的含义

综上所述，风险一词包括了两方面的内涵：一是风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标；二是指这种损失出现与否是一种不确定性随机现象，可以用概率表示出现的可能程度，但不能对出现与否作出确定性判断。

2．风险的特征

3．风险的影响

18.1.2风险管理的含义

简单地说，项目风险管理就是指对项目风险从识别到分析、评价及采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面的内容。【2012-上-上-55风险管理的最终目标是消除风险——错误】

18.1.3风险管理的主要活动和流程

美国软件工程研究所(SEI)把风险管理的过程主要分成风险识别(Identify)、风险分析(Analyze)、风险计划(Plan)、风险跟踪(Track)、风险控制（Control）和风险管理沟通(Communicate)6个环节。

项目风险管理过程包括如下内容。

(1)风险管理规划：决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。

(2)风险识别：判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。

(3)定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动。

(4)定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。

(5)应对计划编制：针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。

(6)风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、检测残余风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

18.2制定风险管理计划 18.2.1风险管理计划的内容

风险管理计划描述如何安排与实施项目风险管理，它是项目管理计划的从属计划。

1．风险管理计划的基本内容

(1)方法论。确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。

(2)角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责。

(3)预算。分配资源，并估算风险管理所需费用，将之纳入项目成本基线。

(4)计时法。确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。

(5)风险分类。风险分类为确保系统地、持续一致地、有效地进行风险识别提供了基础，为风险管理工作提供了一个框架。组织可使用先前准备的典型风险分类。风险分解结构（Resources Breakdown Structure，RBS）是提供该框架的有法之一，如图18-2所示。

(6)风险概率和影响的定义。为确保风险定性分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。在风险计划制定过程中，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依据个别项目的具体情况进行调整，以便在风险定性分析过程应用。

(7)概率和影响矩阵。根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。通常由组织界定哪些风险概率和影响组合是具有较高、中等或较低的重要性，据此可确定相应风险应对规划。在风险管理规划过程可以进行审查并根据具体项目进行调整。

(8)修改的利害关系者承受度。可在风险管理规划过程中对利害关系者的承受水平进行修订，以适用于具体项目。

(9)汇报格式。阐述风险登记单的内容和格式，以及所需的任何其他风险报告。界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通。

(10)跟踪。说明如何圮录风险活动的各个方面，以便供当前项目使用，或满足未来需求或满足经验教训总结过程的需要。说明是否对风险管理过程进行审计、如何审计。

2．风险管理计划的其他内窖

风险管理计划的其他内容包括角色和职责、风险分析定义、低风险、中等风险和高风险的风险眼界值、进行项目风险管理所需的成本和时间。

很多项目除了编制风险管理计划之外，还有应急计划和应急储备。

(l)应急计划。是指当一项可能的风险事件实际发生时项目团队将采取的预先确定的措施。例如，当项目经理根据一个新的软件产品开发的实际进展情况，预计到该软件开发成果将不能及时集成到正在按合同进行的信息系统项目中时，他们就会启动应急计划，例如采用对现有版本的软件产品进行少量的必要更动的措施。

(2)应急储备。是指根据项目发起人的规定，如果项目范围或者质量发生变更，这一部分资金可以减少成本或进度风险。例如，如果由于员工对一些新技术的使用缺乏经验，而导致项目偏离轨迹，那么项目发起人可以从应急储备中拨出一部分资金，雇佣外部的顾问，为项目成员使用新技术提供培训和咨询。18.2.2制定风险管理计划的工具与技术

(1)风险核对表法。

(2)风险管理表格。

(3)风险数据库模式。

18.2.3制定风险管理计划的输入、输出

1．制定风险管理计划的输入

(1)企业环境因素。

(2)组织过程资产。

(3)项目范围说明书。

(4)项目管理计划。

2．制定风险管理计划的输出

风险管理计划

18.3风险识别

18.3.1风险事件和风险识别含义

1．风险事故

风险事故是造成损失的直接或外在的原因，是损失的媒介物，即风险只有通过风险事故的发生才能导致损失。

就某一事件来说，如果它是造成损失的直接原因，那么它就是风险事故；而在其他 条件下，如果它是造成损失的间接原因，它便成为风险因素。

风险识别是项目风险管理的基础和重要组成部分，通过风险识别，可以将那些可能给项目带来危害和机遇的风险因素识别出来，把风险管理的注意力集中到具体的项目上来。

2．项目风险识别的特点

(1)全员性。项目风险的识别不只是项目经理或项目组个别人的工作，而是项目组 全体成员参与并共同完成的任务。因为每个项目组成员的工作都会有风险，每个项目组 成员都有各自的项目经历和项目风险管理经验。

(2)系统性。项目风险无处不在，无时不有，决定了风险识别的系统性。即项目寿 命期过程中的风险都属于风险识别的范围。

(3)动态性。风险识别并不是一次性的，在项目计划、实施甚至收尾阶段都要进行 风险识别。根握项目内部条件、外部环境以及项目范围的变化情况，适时、定期进行项 目风险识别是非常必要和重要的。因此，风险识别在项目开始、每个项目阶段中间、主 要范围变更批准之前进行。它必须贯穿于项目全过程。

(4)信息依赖性。风险识别需要做许多基础性工作，其中重要的一项工作是收集相 关的项目信息。信息的全面性、及时性、准确性和动态性决定了项目风险识别工作的质 量和结果的可靠性与精确性，项目风险识别具有信息依赖性。

(5)综合性。风险识别是一项综合性较强的工作，除了在人员参与、信息收集和范 围等方面具有综合性特点外，风险识别过程中还要综合应用各种风险识别的技术和工具。

3．风险识别的参与者

风险识别是一项反复过程。随着项目生命周期的推进，新风险可能会不断出现。风险识别反复的频率以及谁参与识别过程都会因项目而异。风险识别不是一次就可以 完成的事，应当在项目的整个生命周期自始至终定期进行。参加风险识别的人员通常 可包括项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、项目团队之外的相关领域专家、顾客、最终用户、项目相关干系人和风险管理专家。虽然上述人员是风险识别过程的关 键参与者，但应鼓励所有项目人员参与风险的识别。值得特别强调的是，项刚羽队应自 始至终全过程参与风险识别过程，以便针对风险及其应对措施的形成保持一种责任感。

18.3.2用于风险识别的方法

1．分析识别的步骤

风险识别一般可分三步进行。

(1)收集资料。资料和数据能否到手、是否完整必然会影响项目风险损失的大小。能帮助我们识别风险的资料包括项目产品或服务的说明书；项目的前提、假设和制约因 素；与本项目类似的案例。

(2)风险形势估计。风险形势估计是要明确项目的目标、战略、战术、实现项目目 标的手段和资源以及项目的前提和假设，以正确确定项目及其环境的变数。

(3)根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。

风险识别首先需要对制定的项目计划、项目假设条件和约束因素、与本项目具有可 比性的已有项目的文档及其他信息进行综合汇审。风险的识别可以从原因查结果，也可 以从结果反过来找原因。

2．风险识别的具体方法

在具体识别风险时，需要综合利用～些专门技术和工具，以保证高效率地识别风险 并不发生遗漏，这些方法包括德尔菲法、头脑风暴法、检查表法、SWOT技术、检查表 和图解技术等。现将方法简要介绍如下。

(1)德尔菲技术。

德尔菲技术是众多专家就某一专题达成一致意见的一种方法。项目风险管理专家以匿名方式参与此项活动。主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解，问卷的答案交回并汇总后，随即在专家之中传阅，请他们进一步发表意见。此项过程进行若干轮之后，就不难得出关于主要项目风险的一致看法。德尔菲技术有助于减少数据中的偏倚，并防止任何个人对结果不适当地产生过大的影响。【2011-下-上-57】

(2)头脑风暴法。

头脑风暴法的目的是取得一份综合的风险清单。头脑风暴法通常由项目团队主持，虽然也可邀请多学科专家来实施此项技术。在一位主持人的推动下，与会人员就项目的风险进行集思广益。可以以风险类别作为基础框架，然后再对风险进行分门别类，并进一步对其定义加以明确。

(3)SWOT分析法。

SWOT分析法是一种环境分析方法。所谓的SWOT，是英文Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机遇）和Threat（挑战）的简写。

SWOT分析一般分成如下5步。

①列出项目的优势和劣势，可能的机会与威胁，填入道斯矩阵的I、II、III、IV区，如表18-J所示。表18·1道斯矩阵

┏━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━┓ ┃

┃ni

┃IV

┃ ┃

┃优势

┃劣势

┃ ┃

┃列m自身优势

┃具体列}扫弱点

┃ ┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━┫ ┃l

┃V

┃VI

┃ ┃机会

┃ so战略

┃ wo拙略

┃ ┃列出现有的机会

┃抓住机遇，发挥优势觇略

┃利用机会，克服劣势艟略

┃ ┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━┫ ┃II

┃VII

┃Vlll

┃

┃挑战

┃ ST战昭

┃ WT战略

┃ ┃列出正面临的威胁

┃利J{j优势，减少威胁战略 ┃弥补缺点，规避威胁战略

┃ ┗━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━┛

②将内部优势与外部机会相组台，形成so策略，制定抓住机会、发挥优赞的战略，填入道斯矩阵的V区。

③将内部劣势与外部机会相组合，形成w0策略，制定利用机会克服弱点的战略，填入道斯矩阵VI区。

①将内部优势与外部威胁相组合，形成ST策略，制定利用优势减少威胁战略，填 入道斯炬阵VII区。

⑤将内部劣势与外部挑战相组合，形成WT策略，制定弥补缺点、规避威胁的战 略，填人道斯矩阵Vlll区。

(4)检查表。

检查表(Checldist)足管理中用来记录和整理数据的常用工具，如表18-2所示。用 它进行风险识别时，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检 查核对，用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。检查表中所列都是历史上类 似项目曾发生过的风险，是项目风险管理经验的结晶，对项目管理人员具有开阔思路、启发联想、抛砖引玉的作用。一个成熟的项目公司或项目组织要掌握丰富的风险识别检 查表工具。

(5)图解技术。

图解技术包括如下内容。

①因果图。又被称作石川图或鱼骨图，用于识别风险的成因。

②系统或过程流程图。显示系统的各要素之间如何相互联系以及因果传导机制。

③影响图。显示因果影响。

18.3.3风险识别的输入、输出

1．风险识别的输入

(1)企业环境因素。

在风险识别过程中，可依据公布的信息，例如商业数据库、学术研究、基准参照或 其他行业研究作用。

(2)组织过程资产。

可从先前项目的项目档案中获得相关信息，包括实际数据和经验教训。(3)项目范围说明书。

通过项目范围说明书可查到项目假设条件信息。有关项目假设条件的不确定性，应

作为项目风脸的潜在成固进行评估。

(4)风险管理计划。

风险管理计划向风险识别过程提供的主要依据信息包括角色和职责的分配、预算和 进度计划中纳入的风险管理活动因素、风险类别。风险类别有时可用风险分解结构形式 表示。

(5)项目管理计划。

风险识别过程也要求对项目管理计划中的进度、成本和质量管理计划有所了解。应 对其他知识领域过程的成果进行审查，以确定跨越整个项目的可能风险。

2．风险识别的输出

风险识别的输出是风险登记单。

风险识别过程的主要成果形成项目管理计划中风险登记单的晟初记录。最终，风险 登记单也将包括其他风险管理过程的成果。风险登记单的编制始于风险识别过程，其中 记录的信息也可供其他项目管理过程和项目风险管理过程使用。所记录的主要信息如下。

(1)已识别风险清单。在此对已识别风险进行描述，包括其根本原因、不确定的项 目假设等。风险可涉及任何主题和方面，例如关键路线上的几项重大活动具有很长的超 前时间。港口的劳资争议将延迟交货，并将拖延施工期的完成。一项项目管理计划中假 设由10人投入项目．但实际仅有6人参与。资源匮乏将影响完成工作所需的时间，同时 相关活动将被拖延。

(2)潜在应对措施清单。在风险识别过程，可识别风险的潜在应对措施。如此确定 的风险应对措施可作为风险应对规划过程的依据。

(3)风险基本原因。指可导致已识别风险的基本状态或事件。

(4)风险类别更新。在识别风险的过程中，可能会识别新的风险类别，进而将新风 险类别纳入风险类别清单中。基于风险识别过程的成果，可对风险管理规划过程中形成 的风险分解结构进行修改或完善。

18.4定性风险分析

定性风险分析指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标及其他因素（即费用、进度、范围和质量风险承受度水平）的影响，对已识别风险的优先级进行 评估。

通过概率和影响级别定义以及专家访谈，可有助于纠正该过程所使用的数据中的偏 差。相关风险行动的时间紧迫性可能会夸大风险的严重程度。对目前已掌握的项目风险 信息的质量进行评估，有助于理解有关风险对项目重要性的评估结果。

18.4.1定性风险分析的方法

【2011-下-上-58不包括SWOT方法（属于风险识别）】

定性风险分析的技术方法有风险概率与影响评估法、概率和影响矩阵、风险紧迫性 评估等。

1．风险概率与影响评估

风险概率分析指调查每项具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在分析风险对项 目目标（如时间、费用、范围或质量）的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积 极影响或机会。可通过挑选对风险类别熟悉的人员，采用召开会议或进行访谈等方式对 风险进行评估。其中，包括项目团队成员和项目外部的专业人士。组织的历史数据库中 关于风险方面的信息可能寥寥无几，此时，需要专家做出判断。由于参与者可能不具有 风险评估方面的任何经验，因此需要由经验丰富的主持人引导讨论。

在访谈或会议期间，对每项风险的概率级别及其对每项目标的影响进行评估。其中，也需要记载相关的说明信息，包括确定概率和影响级别所依赖的假设条件等。根据风险 管理计划中给定的定义，确定风险概率和影响的等级。有时，风险概率和影响明显很低，此种情况下，不会对之进行等级排序，而是作为待观察项目列入清单中，供将来进一步 监测。

2．概率和影响矩阵

根据评定的风险概率和影响级别，对风险进行等级评定。通常采用参照表的形式或概率和影响矩阵（如表18-3所示）的形式，评估每项风险的重要性及其紧迫程度。概率和影响矩阵形式规定了各种风险概率和影响组合，并规定哪些组合被评定为高重要性、中重要性或低重要性。

对目标的影响（比率标度，如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分。

组织应确定哪种风险概率和影响的组合可被评定为高风险（红灯状态）、中等风险（黄灯状态）或低风险（绿灯状态）。在黑白两种色彩组成的矩阵中，这些不同的状态可 分别用不同深度的灰色代表，如表18-3所示，深灰色（数值最大的区域）代表高风险，中度灰色区域（数值晟小）代表低风险，而浅灰色区域（数值介于摄大和最小值之间）代表中等程度风险。通常，由组织在项目开展之前提前界定风险等级评定程序。

风险分值可为风险应对措施提供指导。例如，如果风险发生会对项目目标产生不利 影响（即威胁），并且处于矩阵高风险（深灰色）区域，可能就需要采取重点措施，并采 取积极的应对策略。而对于处于低风险区域（中度灰色）的威胁，只需将之放入待观察 风险清单或分配应急储备额外，不需采取任何其他立即直接管理措施。

同样，对于处于商风险（深灰色）区域的机会，最容易实现而且能够带来最大的 利益，所以，应先以此为工作重点。对于低风险（中度灰色）区域的机会，应对之进行 监测。

3．风险分类

可按照风险来源（使用风险分解矩阵）、受影响的项目区域（使用工作分解结构）或其他分类标准（例如项目阶段）对项目风险进行分类，以确定受不确定性影响最大的 项目区域。根据共同的根本原因对风险进行分类，有助于制定有效的风险应对揞旖。

4．风险紧迫性评估

需要近期采取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险。实施风险应对措施所需的 时间、风险征兆、替告和风险等级都可作为确定风险优先级或紧迫性的指标。18.4.2定性风险分析的输人、输出

1．定性风险分析的输入

(1)组织过程资产。

在进行风险定性分析过程中，可借用先前项目的风险数据及经验教训知识库。

(2)项目范围说明书。

常见或反复性的项目对风险事件发生概率及其后果往往理解比较透彻。而采用晟新 技术或创新性技术的项目或者极其复杂韵项目，其不确定性往往要大许多。可通过检查 项目范围说明书对此进行评估。

(3)风险管理计划。

风险管理计划中用于风险定性分析的关键元素包括风险管理角色和职责、风险管理 预算和进度活动、风险类别、概率和影响的定义以及概率和影响矩阵及相关干系人承受 度。在风险管理规划过程中，通常按照项目具体情况对这些元素进行调整。如果这些元 素不存在，可在风险定性分析过程中建立这些元素。

(4)风险登记单。

就风险定性分析而言，来自于风险登记单的一项关键依据是已识别风险的清单。

2．定性风险分析的输出

定性风险分析的输出是风险登记单（更新）。风险登记单是在风险识别过程中形成的，并根据风险定性分析的信息进行更新，将更新后的风险登记单纳入项目管理计划之中。依据风险定性分析对风险登记单进行更新的内容如下。

(1)项目风险的相对排序或优先度清单。可使用风险概率和影响矩阵，根据风险的重要程度进行分类。项目经理可参考风险优先度清单，集中精力处理高重要性的风险，以获得更好的项目成果。如果组织更关注其中一项目标，则可分别为成本、进度、范围和质量目标单独列出风险优先度。对于被评定为对项目十分重要的风险而言，应对其风险概率和影响的评定基础和依据进行描述。

(2)按照类别分类的风险。进行风险分类，可揭示风险的共同原因或特别需要关注的项目领域。在发现风险集中的领域之后，可提高风险应对的有效性。

(3)需要在近期采取应对措施的风险清单。需要采取紧急应对措施的风险和可在今后某些时候处理的风险应分入不同的类别。

(4)需要进一步分析与应对的风险清单。有些风险可能需要进一步分析，包括风险定量分析以及采取风险应对措施。

(5)低优先度风险观察清单。在风险定性分析过程中把评寇为不重要的风险放入观察清单中，进行进一步监测。

(6)风险定性分析结果的趋势。在分析重复进行后，特定风险的分析结果可能出现某种明显趋势，从而使采取应对措施或者进一步进行分析变得比较紧迫或者比较重要。

18.5定量风险分析

定量风险分析是指对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响 而排序在先的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。风险定量分析是在不确定 情况下进行决策的一种量化的方法。该项过程采用蒙特卡洛模拟与决策树分析等项技术，以便：

(1)对项目结果以及实现项目结果的概率进行量化。

(2)评估实现具体项目目标的概率。

(3)通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需特别重视的风险。

(4)在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。(5)在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。

18.5.1数据收集和表示的方法及应用

1．期望货币值

期望货币值(EMV)是一个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生情况 下的平均结算（即不确定状态下的分析）。机会的期望货币价值一般表示为正数，而风 险的期望货币价值一般被表示为负数。每个列1能结果的数值与其发生概率相乘之后加总，即得出期望货币价值。这种分析最通常的用途是用于决策树分析。决策树是对所考虑的 决策毗及采用这种或者那种现有方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法（如图 18-3所示）。它综合了每项可用选项的成本和概率以及每条事件逻辑路径的收益。当所 有收益和后续决策全部量化之后，南决策树的求解过程可得出每颈方案的预期货币价值（或组织关心的其他衡量指标）。

2．计算分析因子

人们通常按照高、中、低来描述风险概率或者结粜。为了量化风险的概率和后果，国防系统管理学院（美）开发了一项技术，用于计算风险因子——求表各种具体事件的 整体风险的数字（基于其发生的概率和对项目造成的结果）。这项技术使用概率和影响矩 阵显示风险发生的概率或可能性，以及风险的影响或结果。

3．计划评审技术

PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的 各道工序，合理安排人力、物力、时间和资金，加速计划的完成。PERT网络是一种类 似流程圈的箭线圈。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或 相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要撤哪些工作，确定时间之间的依 赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案 在进度和成本方面的效果。

PERT首先是建立在网络计划基础之上的，其次是工程项目中各个工序的工作时间 不肯定，过去通常对这种计划只是估计一个时间，到底完成任务的把握有多大，决策者 心中无数，工作处于一种被动状态。在工程实践中，由于人们对事物的认识受到客观条 件的制约，通常在PERT中引入概率计算方法，由于组成网络计划的各项工作可变因素 多，不具备一定的时间消耗统计资料，因而不能确定出一个肯定的单一的时间值。

在PERT中，假设各项工作的持续时间服从p分布，近似地用三时估计法估算出三 个时间值，即最短、最长和最可能持续时间，再加权平均算出一个期望值作为工作的持 续时间。在编制PERT网络计划时，把风险因素引入到PERT中，人们不得不考虑按PERT 网络计划在指定的工期下完成工程任务的可能性有多大，即计划的成功概率，也就是计 划的可靠度，这就必须对工程计划进行风险估计。

在绘制网络图时必须将非肯定型转化为肯定型，把三时估计变为单一时间估计，其 计算公式为：

4．蒙特卡箩(Monte Carlo)分析

也称为随机模拟法，其基本思路是首先建立一个概率模型或随机过程，使它的参数 等于问题的解，然后通过对模型或过程的观察计算所求参数的统计特征，最后给出所求 问题的近似值，解的精度可以用估计值的标准误差表示。其基本步骤如下。

(1)针对现实问题建立一个简单且便于实现的概率统计模型，使所求的解恰好是所 建立模型的概率分布或其某个数字特征，例如是某个事件的概率或者是该模型的期望值。

(2)对模型中的随机变量建立抽样方法，在计算机上进行模拟试验，抽取足够的随 机数，并对相关的事件进行统计。

(3)对模拟结果加以分析，给出所求解的估计及其方差的估计，必要时改进模型以 提高估计精度和模拟计算的效率。

在这种模拟中，项目模型经过多次计算（叠加），其随机依据值来自于根据每项变 量的概率分布，为每个迭加过程选择的概率分布函数（例如项目元素的费用或进度活动 的持续时间），据此计算概率分布（例如总费用或完成日期）。对于成本风险分析，模拟 可用传统的项目工作分解结构或成本分解结构作为模墅。对于进度风险分析，可用优先 顺序图法(PDM)进度。图18-4所示为成本风险模拟的结果。

18.5.2定量风险分析的输人，输出

1．定量风险分析的输入

定量风险分析的输入有如下5项。

(I)组织过程资产。

组织过程资产包括先前完成的类似项目的信息、风险专家对类似项目的研究以及行 业或专有渠道获得的风险数据库。

(2)项目范围说明书。

(3)风险管理计划。

就风险定量分析而言，来自于风险管理计划的关键要素包括风险管理角色和职责、风险管理预算和进度活动、风险类别、风险分解结构和修改的利害关系者风险承受度。

(4)风险登记单。

就风险定量分析而言，来自于风险登记单的燕键项目包括已识别风险列表、项目风 险的相对排序或优先度表以及按照类别归类的风险。

(5)项目管理计划。

项目管理计划包括：

①项目进度管理计划。瑚目进度管理计划为项目进度的制定和控制规定了格式和 标准。

②项目费用管理计划。项目费用管理计划为项目费用的规划、架构、估算、预算 和控制规定了格式和标准。

2．定量风险分析的输出

定量风险分析的输出是风险登记单（更新）。风险登记单在风险识别过程中形成，并在风险定性分析过程中更新。在风险定量分析过程中会进一步更新。风险登记单是项目管理计划的组成部分。此处的更新内容主要包括：

(1)项目的概率分析。项目潜在进度与成本结果的预报，并列出可能的竣工日期或项目工期与成本及其可信度水平。该项成果（通常以累积分布表示）与利害关系者的风险承受度水平结合在一起，以对成本和时间应急储备金进行量化。需要把应急储备金将超出既定项目目标的风险降低到组织可接受的水平。

(2)实现成本和时间目标的概率。采用目前的计划以及目前对项目所面临的风险的了解，可用风险定量分析方法估算出实现项目目标的概率。

【2011-下-上-59输出不包括应优先应对的风险原因（定性风险分析）】

18.6应对风险的基本措施

项目风险的应对包括对风险有利机会的跟踪和对风险不利影响的控制。因此，风险 应对规划策略可分为以下三种。

1．消极风险或威胁的应对策略

(l)规避。规避风险是指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求。例如，延长进度或减少范围等。

(2)转移。转移风险是指设法将风险的后果连同应对的责任转移到他方身上。

(3)减轻。减轻是指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。【2012-上-上-56找一个以前有相关技术经验的专家来处理这个风险属于风险减轻】

2．接受

采取该策略的原因在于很少可以消除项目的所有风险。采取此项措施表明，已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，无法找到任何其他应对良策的情况下，或者为应对风险而采取的对策所需要付出的代价太高（尤其是当该风险发生的概率很小时），往往采用“接受”这一措始。

3．积极风险或机会的应对策略

(l)开拓。直接开拓措施包括为项目分配更多的有能力的资源，以便缩短完成时间或实现超过最初预期的高质量。

(2)分享。分享积极风险是指将风险的责任分配给最能为项目的利益获取机会的第三方，包括建立风险分享合作关系，或专门为机会管理目的的形成团队、特殊目的项目公司或合作合资企业。

(3)提高。该策略旨在通过提高积极风险的概率或其积极影响，识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变机会的“大小”。

18.7风险监控

当人们认识事物的存在、发生和发展的原因和规律时，事物就基本上是可控的。项 目风险也是这样，通过项目风险的识别与度量，人们已识别出项目的绝大多数风险，只 要能够在此基础上得到足够的有关项目风险的信息，就可以采取正确的项目风险应对措 施，实现对项目风险的有效控制。风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程 度，采取一定的风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度 的项目管理活动。

风险监控就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保 证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标，它 是项目实施过程中的一项重要工作。

~

监控风险实际上是监视项目的进展和项目环境，即项目恃况的变化。其目的是：核 对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同：寻找机会发送和细化风险规避计 划，获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。在风险监控过程中，及时发现那些新 出现的以及预先制定的策略或措施不见效或性质随着时间的推延而发生变化的风险，然 后及时反馈，并根据对项目的影响程度，重新进行风险规划、识别、估计、评价和应对，同时还应对每一风险事件制定成败标准和判据。

18.7.1风险监控的目的和主要工作内容

1．风险监控的目的

风险监控的基本目的是以某种方式驾驭风险，保证项目可靠、高效地完成项目目标。由于项目风险具有复杂性、变动性、突发性和超前性等特点，风险监控应该围绕项目风 险的基本问题，制定科学的风险监控标准，采用系统的管理方法，建立有效的风险预警 系统，做好应急计划，实施高效的项目风险监控。

2．执行风险管理计划和风险管理流程

风险应对控制包括执行风险管理计划和风险管理流程，以应对风险事件。执行风险 管理过程是指确保风险意识是一项在整个项目过程中，全部由项目团队成员执行的不间 断的活动。项目风险管理并不会停留在最初的风险分析上，识别的风险也许并不真的发 生。先前识别的风险，也可能被确定有更大的发生概率，或更高的损失估计值。

实施单独的风险管理计划包括根据规定的里程碑监督风险、制定风险决饿与风险减 轻策略。

3．采取应急措施

当风险有征兆时，采取制定好的应急活动。

4．采取权变措旎

对风险事件来计划的风险事件会使用权变措施。

18.7.2用于风险监控的技术、方法

1．系统的项目监控方法

风险监控技术方法可分为两大类：一类用于监控与项目、产品有关的风险；另一类 用于监控与过程有关的风险。

风险监控，从过程的角度来看，处于项目风险管理流程的末端，但这并不意味着项 目风险控制的领域仅此而已，风险控制应该面向项目风险管理全过程。项目预定目标的 实现，是整个项目管理流程有机作用的结果，风险监控是其中一个重要环节。

风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个项目（风险）管理过程规定的 衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风 险处理活动有无不正常之处，哪些风险正在成为实际问题，掌握了这些情况。项目管理 组就有充裕的时间采取纠正措施。建立一套项目监控指标系统，使之能以明确易懂的形 式提供准确、及时而关系密切的项目风险信患，是进行风险监控的关键所在。

2．风险预警系统

由于项目的创新性、一次性、独特性及其复杂性，决定了项目风险的不可避免 性：风险发生后的损失滩以弥补性和工作的被动性决定了风险管理的重要性。传统的 风险管理是一种“回溯性”管理，属于亡羊补牢，对于一些重大项目，往往于事无补。风险监控的意义就在于实现项目风险的有效管理，消除或控制项目风险的发生或避免造 成不利后果。因此，建立有效的风险预警系统，对于风险的有效监控具有重要作用和 意义。

风险预酱管理，是指对于项目管理过程中有可能出现的风险，采取超前或预先防范 的管理方式，一旦在监控过程中发现有发生风险的征兆，及时采取校正行动并发出预替 信号，以最大限度地控制不利后粜的发生。因此，项目风险管理的良好开端是建立一个 有效的监控或预替系统，及时觉察计划的偏离，以高效地实施项目风险管理过程。

3．风险监控的具体方法

风险监控的具体方法如下。

(1)风险再评估。风险监控过程通常要求使用本章介绍的过程对新风险进行识别并 对风险进行重新评估。应安排定期进行项目风险再评估。项目团队状态审查会的议程中 应包括项目风险管理的内容。重复的内容和详细程度取决于项目相对于目标的进展情况。例如，如果出现了风险登记单未预期的风险或“观察清单”未包括的风险，或其对目标 的影响与预期的影响不同，规划的应对措施可能将无济于事，则此时需要进行额外的风 险应对规划以对风险进行控制。

(2)风险审计。风险审计在于检查并记录风险应对策略处理已识别风险及其根源的 效力以及风险管理过程的效力。

(3)．变差和趋势分析。应通过绩效信息对项目实施趋势进行审查。可通过实现价值 分析和项目变差和趋势分析的其他分析方法，对项目总体绩效进行监控。分析的结果可 以揭示项目完成时在成本与进度目标方面的潜在偏离。与基准计划的偏差可能表明威胁 或机会的潜在影响。

(4)技术绩效衡量。技术绩效衡量将项目执行期间的技术成果与项目计划中的技术 成果进度进行比较。如出现偏差，例如在某里程碑处未实现计划规定的功能，有可能意 味着项目范围的实现存在风险。

(5)储备金分析。在项目实施过程中可能会发生一些对预算或进度应急储备金造成 积极或消极影响的风险。储备金分析是指在项目的任何时点将剩余的储备金金额与剩余 风险量进行比较，以确定剩余的储备盒是否仍旧充足。

(6)状态审查会。项目风险管理可以是定期召开的项目状态审查会的一项议程。该 议程项目所占用的会议时间可长可短，这取决于已识别的风险、风险优先度以及应对的 难易程度。风险管理开展得越频繁，“状态审查会”方法的实施就越加容易。经常就风 险进行讨论，可促使有关风险（特别是威胁）的讨论更加容易、更加准确。

综上所述，风险监控的关键在于培养敏锐的风险意识，建立科学的风险预警系统，从“救火式”风险监控向“消防式”风险监控发展，从“挽狂澜于既倒”向“防范于未 然”发展。

第二篇：第5章 立项管理(考题说明)

第5章 立项管理

5.1 立项管理内容

5.1.1 需求分析

5.1.2 项目建议书

1．项目建议书概念

项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略等等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据，涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。有些企业单位根据自身发展需要自行决定建设的项目，也参照这一模式首先编制项目建议书。

2．项目建议书内容

项目建议书应该包括的核心内容如下。

(1)项目的必要性。

(2)项目的市场预测。

(3)产品方案或服务的市场预测。

(4)项目建设必需的条件。

【2011-下-上-31不包括项目的风险预测及应对措施】

5.1.3 项目可行性研究报告

项目可行性研究报告是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。可行性研究内容一般应包括以下内容。

1．投资必要性

主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。

2．技术的可行性

主要从事项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价。

3．财务可行性

主要从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体（企业）的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务偿还能力。

4．组织可行性

制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项副顷利执行。

5．经济可行性

主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生插等方面的效益。

6．社会可行性

主要分析项目对社会的影响，包括政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定性等。

7．风险因素及对策

主要是对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。

【2011-下-上-32不包括项目的详细管理计划】

5.2 建设方的立项管理

5.2.1 立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批

1.项目建议书的主要内容

2.项目建议书的编写

3.项目建议书的申报

4.项目建议书的审批

目前，项目建议书要按现行的管理体制、隶属关系，分级审批。原则上，按隶属关系，经主管部门提出意见，再由主管部门上报，或与综合部门联合上报，或分别上报。

(1)大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目。

大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目委托有资格的工程咨询、设计单位初评后，经省、自治区、直辖市、计划单列市发改委及行业归口主管部门初审后，报国家发改委审批，其中特大型项目（总投资4亿元以上的交通、能源、原材料项目，2亿元以上的其他项目），由国家发改委审核后报国务院审批。总投资在限额以上的外商投资项目，项目建议书分别由省发改委、行业主管部门韧审后，报国家发改委会同外经贸部等有关部门审批；超过1亿美元的重大项目，上报国务院审批。

(2)小型基本建设项目，限额以下更新改造项目。

小型基本建设项目，限额以下更新改造项目由地方或国务院有关部门审批。

①小型项目中总投资1000万元以上的内资项目、总投资500万美元以上的生产性外资项目、300万美元以上的非生产性利用外资项目，项目建议书由地方或国务院有关 部门审批。

②总投资1000万元以下的内资项目、总投资500万美元以下的非生产性利用外资项目，本着简化程序的原则，若项目建设内容比较简单，也可直接编报可行性研究报告。

5．项目建议书批准后的主要工作

项目建议书批准后的主要工作如下。

(1)确定项目建设的机构、人员。

(2)选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案。

(3)落实筹措资金方案。

(4)落实原料的供应、配套方案、安全消防措施等。

(5)外商投资企业申请企业名称预登记。

(6)进行详细的市场调查分析。

(7)编制可行性研究报告。

5.2.2 项目的可行性研究

项目可行性研究的主要步骤：初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证、项目评估、项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。

【2011-下-下-1-2】

1.初步可行性研究

2.详细可行性研究

详细可行性研究方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。

3.项目论证

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

4.项目评估

项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

【2012-上-上-32】

5.项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准

【2012-上-上-31】

以电子政务信息项目为例，根据中华人民共和国国家发展和改革委员会令第55号《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》规定，有关电子政务项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准如下所述：

项目建设单位应依据项目建议书批复，按照《国家电子政务工程建设项目可行性研究报告编制要求》的规定，招标选定或委托具有相关专业甲级资质的工程咨询机构编制项目可行性研究报告，报送项目审批部门。项目审批部门委托有资格的咨询机构评估后审核批复，或报国务院审批后下达批复。

项目建设单位应依据项目审批部门对可行性研究报告的批复，按照《国家电子政务工程建设项目初步设计方案和投资概算报告编制要求》的规定，招标选定或委托具有相关专业甲级资质的设计单位编制初步设计方案和投资概算报告，报送项目审批部门。项目审批部门委托专门评审机构评审后审核批复。

中央和地方政务部门共建的电子政务项目，由中央政务部门牵头组织地方政务部门共同编制项目建议书，涉及地方的建设内容及投资规模，应征求地方发展改革部门的意见。项目审批部门整体批复项目建议书后，其项目可行性研究报告、初步设计方案和投资概算，由中央和地方政务部门分别编制，并报同级发展改革部门审批。地方发展改革部门应按照项目建议书批复要求审批地方政务部门提交的可行性研究报告，并事先征求中央政务部门的意见。地方发展改革部门在可行性研究报告、初步设计方案和投资概算审批方面有专门规定的，可参照地方规定执行。

中央和地方共建的需要申请中央财政性资金补助的地方电子政务项目，应按照《中央预算内投资补助和贴息项目管理暂行办法》（国家发展和改革委员会令第31号）的规定，由地方政务部门组织编制资金申请报告，经地方发展改革部门审查并报项目审批部门审批。补助资金可根据项目建设进度一次或分次下达。

项目审批部门对电子政务项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的批复文件是项目建设的主要依据。批复中核定的建设内容、规模、标准、总投资概算和其他控制指标原则上应严格遵守。

项目可行性研究报告的编制内容与项目建议书批复内容有重大变更的，应重新报批项目建议书。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有重大变更或变更投资超出已批复总投资额度10%的，应重新报批可行性研究报告。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有少量调整且其调整内容未超出已批复总投资额度10%的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独

立章节对调整部分进行定量补充说明。

5.2.3项目招标

1.招标

2.投标

3.评标

4.选定项目承建方

5.3 承建方的立项管理

5.3.1 项目识别

项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。

【2011-下-上-33承建方项目立项的第一步是项目识别】

在国外一般是从市场和技术两方面寻找项目机会，但在国内还需考虑到国家有关政策和产业导向。

5.3.2 项目论证

【2012-上-上-33作为系统集成企业售前负责人在说服本单位领导批准参加项目投标时不需介绍项目的国民经济分析。】

1.承建方技术可行性分析

2.承建方人力及其他资源配置能力可行性分析

3.项目财务可行性分析

4.项目风险分析

5.对可能的其他投标者的相关情况分析

5.3.3 投标

5.4 签订合同

5.4.1 合同谈判

5.4.2 签订合同

第三篇：第16章 变更管理(考题说明)

第16章 变更管理

16.1 项目变更的基本概念

项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目 产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基 准等方面做出的改变。

变更管理的实质，是根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努 力方向和资源配置，最大程度地满足客户等相关于系人的需求，提升项目价值。16.1.1项目变更的含义

变更管理就是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致，对项目变更进行管理的 一套方法。其可能的两个结果是或者拒绝变更，或者调整基准。

从资源增值视角看，变更的实质，是在项目过程中，按一定流程，根据变化了的情 况而更新方案、调整资源的配置方式或将储备资源运用于项目之中，以满足客户等相关 干系人的需求。

16.1.2项目变更的分类

(1)接变更性质，可分为重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制。

(2)按变更的迫切性，可分为紧急变更和非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。

(3)按变更所发生的领域和阶段，可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变 更、实施变更和工作（产品）范围变更。

(4)按变更所发生的空间，可分为内部环境变更和外部环境变更等。

(5)按变更的内容，IT行业进一步可细分为多个子行业，如弱电工程、应用开发、集成和IT咨询等。每种子行业的业务形态各异，成熟度亦有差距，因此内容的分类方法 尚无法统一，可在各项目中细化分类。通常针对不同内容的变更区别情况提出不同控制 方法。

例如，弱电工程行业常见的分类：产品（工作）范围变更、环境变更、设计变更、实施变更和技术标准变更。

16.1.3项目变更产生的原因

由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入 的理解，在项目实施过程发生变化是不可避免的。由于项目很少会保质保量地交付，因 而变更控制必不可少。

变化可能是产品范围，即对交付物的需求发生的变化；也可能是项目范围或是项目 的资源、进度等执行过程发生的变化。

变更的常见原因如下，(l)产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。

(2)项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。

(3)增值变更。

(4)应对风险的紧急计划或回避计划。

(5)项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。

(6)外部事件。

16.2 变更管理的基本原则

变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理 委员会）。包括以下内容。

(l)基准管理。基准是变更的依据。在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审 后（通常用户应参与部分评审工作），建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重 新确定基准。

(2)建立变更控制流程。建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必 须遵循这个控制流程进行控制。流程的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方 案、决策权、干系人的共识和信息流转等元素有效地综合起来，按科学的顺序进行。

(3)明确组织分工。至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能。

(4)完整体现变更的影响。变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员 分工、管理工作和资源配置等。

(5)妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候 可以引入配置管理工具。国内使用较多的配置工具有Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System.420

16.3 变更管理组织机构与工作程序

16.3.1组织机构

规范的项目实施，提倡出资方与项目实施方之间分权操作。基准计划中应明确资源 的配置约定，通常共识的工作部分由项目实施方按基准执行，操作权授予项目经理；而 项目的储备资源属未授权部分，支持项目中的变更操作，权利属于项目出资人，在项目 中的代表人为管理委员会。

(1)项目变更控制委员会。

项目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会(Configuration Control Board，CCB)，或相关职能的类似组织，是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。

CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。

CCB是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目 是否能变更，但不提出变更方案。

(2)项目经理。

项目经理对项目负责，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常在项目 基准中明确规定。项目基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。

项目经理在变更中的作用是：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应 对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审绪果实施即调整 项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。

16.3.2工作程序

(1)提出与接受变更申请。

变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。

(2)对变更的初审。

变更初审的目的如下。

①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。

②格式校验，完整性较验，确保评估所需信息准备充分。

③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。

④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。

【2012-上-上-69】

(3)变更方案论证。

变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则 将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。常见的方案内容包括技术评 估和经济评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估价值和风险。

(4)项目变更控制委员会审查。

审查过程，是项目所有者据变更申请及评估方案，决定是否批准变更。评审过程常 包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包 括正式会议形式。

审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常在专业技术上并非强 项。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目标和交付成果的 变更，客户的意见应放在核心位置。

(5)发出变更通知并开始实施。

评审通过，意味着项目基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位。项目基准的调整，包括项目目标的确认、最终成果、工作内容和资源、进度计划的 调整。需要强调的是，变更通知后，不只是包括实施项目基准的调整，更要明确项目的 交付日期、成果对相关干系人的影响。如变更造成交付期的调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布。

(6)变更实施的监控。

要监控的，除了调整过的项目基准中所涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基 准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。变更实施的过程监控，通常由项日经理负责项目基准的监控。管理委员会监控变更 明确的主要成果、进度里程碑等，可以委托监理单位承担监控职责。

(7)变更效果的评估。

变更评估可以从以下几个方面进行。

①首要的评估依据，是项目基准。

@还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。

③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。

(8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。

项目基准调整后，需要确认的是相应的资源配置和人员是否及时到位，更需多加关 注。之后对项目的整体监控应按新的项目基准进行。涉及变更的项目范围及进度，在变 更后的紧邻监控中，应更多地关注，当确认新的项目基准已经生效则按正常的项目实施 流程进行。【2011-下-下-4-3】

16.4 项目变更管理的工作内容

由于变更的实际情况千差万别，可能简单，也可能相当复杂。越是大型的项目，调 整项目基准的边际成本越高，随意地调整可能带来的麻烦也越大越多，包括基准失效、项目干系人冲突、资源浪费和项目执行情况混乱等。

在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用 分批处理、分优先级等方式提高效率，如同繁忙的交通道口，如果红绿灯变化频繁，其 结果不是灵活高效，而是整体通过能力的降低。

项目规模小、与其他项目的关联度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简 便、高效，但仍应注意以下几点。、(1)对变更产生的因素施加影响。防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要 变更的通过效率。

(2)对变更的确认应当正式化。

(3)变更的操作过程应当规范化。

16.4.1严格控制项目变更申请的提交

由于变更的真实原因和提出背景复杂，如不经评估而快速实施则可能涉及的项目影 响难以预料，而变更申请是变更管理流程的起点，故应严格控制变更申请的提交。变更 控制的前提是项目基准健全，对变更处理的流程事先达成共识。

严格控制是指变更管理体系确保项目基准能反映项目的实施情况。

变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作，这意味着如果变更申请操作可 以被绕过，则此处的严格便毫无意义。但应根据变更的影响和代价提高变更流程的效率，并在某些情况下使用进度管理中的快速跟进等方法。如委托方和实施方高层管理着已对 变更请求达成共识，则在实施过程中应提高变更执行的效率。

16.4.2变更控制

1．对进度变更的控制

(1)判断项目进度的当前状态。

(2)对造成进度变更的因素施加影响。

(3)查明进度是否已经改变。

(4)在实际变更出现时对其进行管理。

【2012-上-上-70】

2．对成本变更的控制

(1)对造成成本基准变更的因素施加影响。

(2)确保变更请求获得同意。

(3)当变更发生时，管理这些实际的变更。

(4)保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。

(5)监督费用绩效，找出与成本基准的偏差。

(6)准确记录所有与成本基准的偏差。

(7)防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。

(8)就审定的变更，通知利害关系者。

(9)采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。

项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。例如，若对成本偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险。

3．对合同变更的控制

合同变更控制系统规定合同修改的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。

合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。

16.4.3变更管理与其他项目管理要素之间的关系

1．变更管理与整体管理

变更管理是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴。因涉及范围、进度、成本、质量、人力资源和合同管理等多个方面，且影响日益变大，赦特在本章单 独说明。

2．变更管理与配置管理

如果把项目整体的交付物视作项目的配置项，配置管理可视为对项目完整性管理的 一套系统，当用于项目基准调整时，变更管理可视为其一部分。

亦可视变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项目交付或基准配置 调整时，由配置管理系统调用；变更管理犀终应梅对项目的调整结果反馈给配置管理系 统，以确保项目执行与对项目的账目相一致。

第四篇：水利工程项目风险管理论文

【摘要】水利工程是一个关系到社会和经济的重要内容，然而由于竞争、环境等因素的影响，水利行业的发展面临着许多不确定的风险因素，其中包括工程项目质量、经济效益等等，因此风险管理已经成为水利工程项目发展的一个突出课题。本文通过对水利工程建设中存在风险进行的分析，知道了现代水利工程建设中风险管理重要性，并对在整个生命周期内影响水利工程项目的风险因素进行识别，最后介绍了常用的风险策略，以减少风险的发生，促进项目效益的提高。

【关键词】风险管理 水利工程 风险分析 应对策略

Abstract:This paper analyzes the risk in thewater project,to prove the importance of the riskmanagement of water projects,and then identi-fies the risk factors in the life circle of water pro-jects,and finally describes the common riskstrategies,to reduce the occurrence of risk,andpromote the improvement of project benefits.Key words:Risk Management Strategies,water project,risk analysis,measures引言随着社会经济的不断发展，人类面临的各种风险也在不断的发展、变化，人类的风险意识不断提高，为了能规避风险，将风险降到最低，人们所想出的办法日益增多，技术也日趋先进。到20世纪中期，风险管理已经作为一门系统的管理科学被提出。水利工程项目的建设与开发是一个复杂的、充满不确定性的过程，而它具有工程规模庞大、建设工期长、自然条件和技术条件复杂、资源投入数量大、影响因素多等特点，因此它是一个复杂的系统。由于在建设过程中，系统的不确定性因素众多，影响方面众多、关系复杂，由于不同原因造成的不同后果可能完全不同，这就导致了项目预期效果具有很大的不确定性。因此，在工程建设时对投资控制、风险分析等是现代水利工程项目的重要内容。通过科学系统的方法对风险进行评估和控制，根据工程实际特点，减少或避免水利工程项目实施过程中的不确定性，降低项目实施过程中所存在的危险，抓住有利机会，降低损失，提高经济和社会效益，这就是水利工程项目风险管理的目的，因此，开展水利工程项目风险评估和风险分析对确保工程建设有序进行具有积极的意义。

1.常规风险分类

在水利工程中，风险是指潜在灾害发生的概率及其对社会后果的度量。风险包含客观、普遍、动态和规律等特点。

风险的分类多种多样，按照风险来源来分，项目风险主要包含政策与环境风险、财务风险、管理风险、技术风险和项目进度风险等。

政策和环境风险是客观存在的，存在很大的不可预料性、突发性，虽然发生的可能性比较小，但是这些风险的发生往往是不可控制的，一旦发生就会产生很大的危害，为了减少突发风险带来的危害，在项目前期，根据项目所在位置的环境特点制定一定的相应对策，尽量降低风险发生时的损失。而管理风险则主要是主观性的人为风险，由于管理人员缺乏相应的经验和能力，就很有可能导致管理层决策失误，从而会引起项目施工过程中一系列的问题发生，对工程造成不必要的损失。

各种风险之间相互影响，随着项目的进展而发生变化，并可能相互转换的同时增加新的风险，例如，项目进度风险是因为工程施工进度的延误而导致的，随着工程时间的拖长其施工成本也就相应的增加，实际施工的使用资金与工程前期的预算相差较多时，就会使得资金的融通、调度、周转、利息等各方面发生变化，从而产生财务风险，影响着项目的预期收益;

项目财务发生风险时就可能会影响新设备的引进、新技术的研发等，从而导致技术风险，影响到整个项目的成功。

因此，要做好风险管理的系统规划，就需要对整个项目中各阶段的风险进行全面分析和考虑，根据实际情况灵活的制定应对措施，减少风险发生的可能性，降低发生风险时的损失，确保工程项目实际结果与预期结果偏离程度小。

2.常规风险应对策略

工程项目风险在一定程度上是可以评估的，目前一般估算失事概率的风险评估方法主要有：贝叶斯估计法、历史性态法(重现期法)、蒙特--卡罗法等。借助评估结果，对不同的风险制定相应的风险应对策略，降低风险发生的概率，提高项目工程的可行性，确保工程顺利进行。

在风险分析、评价的基础上，利用科学的手段优化方案，在众多的方案中选优汰劣，作出最佳决策，这就是风险策略，它也是整个风险管理的核心。常用的风险策略主要包括风险控制、风险回避、风险转移和风险自留。

2.1风险控制

针对可控性风险而言，风险控制是采取一定的方法，在风险未发生之前就防止其发生、减少损失，它是绝大部分项目应用的主要风险防范措施。风险控制措施必须根据项目的实际情况，针对项目的具体问题提出，主要分为向内和向外两种。通过对项目内部采取一定的管理措施、工程措施和技术措施等方式来进行风险控制;同时也可以采取向外分散的方式来减少项目承担的风险，自然灾害是水利工程建设中所存在的最大风险之一，洪水就是其中的一种，然而对于不同等级或类型的洪水，可以分析出它的流速、水位以及淹没范围等，从中就可以在一定程度上估计洪水所造成的损失结果，并可以采取必要的措施，如泄洪、转移下游的财产等方法，把损失降到最低，从而达到被人们管理和控制的目的。

2.2风险回避

在一些项目中，风险发生可能性大、危险性高的，并且风险控制的难度较大时，主动放弃该项目，从而达到回避该项目所带来的一切风险和损失的一种处置风险的方式，这就是风险回避。风险回避虽然彻底消除了实施该项目可能带来的风险，但同时也失去了实施该项目可能带来的收益，它既是一种最彻底的风险处置技术，也是一种消极的风险处置方式。风险回避有几种常用的处理方式：一是通过严格的招标投标程序，选择合适的承包商，降低技术风险;二是严格控制工程分包，防止将工程分包给劣质承包商;三是根据实际情况进行现场规划和拆迁，在满足工程设计要求的条件下，尽可能回避施工地质条件复杂、拆迁困难的地域。

2.3风险转移

将项目的风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方来承担的风险的处置方法就是风险转移。水利工程建设中经常采用的风险转移方式主要有：为工程合同的履行提供履约担保;设置保护性条款;投保建筑工程的一切险。

2.4风险自留

当采用其他风险规避方法的费用超过风险事件造成损失数额时，通常可以采用风险自留。风险自留又称为风险承担，是指项目班子自己承担由风险事故所造成的损失。其包括主动和被动两种，主动的风险自留是指项目管理者在识别和衡量风险的基础上，对各种风险作比较，权衡利弊，从而间接将风险留置内部，主要的措施有将损失计算进入经营成本，并建立损失基金。被动的风险自留是指项目管理者认为主观或客观原因，对风险的存在性和风险的严重性认识不足，没有对风险进行处理，而最终由项目班子自己承担风险损失。

在水利工程项目实施前，管理人员都应对项目存在的风险进行评估，并对此作出相应的决策，在制定决策时常常将几种应对策略组合使用，发挥更大的功效，以达到最好的效果和目的。

结语

风险的复杂多样性、客观存在性使得水利工程建设中存在很多的风险，而风险会对工程产生巨大的损失，因此在现代水利工程建设中风险分析和管理十分重要。目前，风险管理是水利工程项目管理的主要内容之一，对于作为水利工程项目建设的实施主体、处于整个工程建设管理的核心和主导地位的项目管理者而言，不会管理风险就不能成功地管理项目，因此提高项目风险管理意识，掌握风险识别技术，开展风险评估与分析，及时防范和化解风险，这对于提高我国的建设管理水平和投资效益，都具有特别重要的意义。

在水利工程建设中存在着许多不确定因素，通过人们对风险的重视，加强管理，充分发挥水利设施的社会效益和经济效益，这就可以确保工程项目的效率同时造福于人类，真正做到水利工程服务于人民的目的。

参考文献：

[1]邓铁军,仇一颗,工程风险管理.北京：人民交通出版社.2004,72-85.[2]王卓甫.工程项目风险管理.北京：中国水利水电出版社,2003,153-175.

第五篇：工程项目风险管理绩效评价研究

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工程项目风险管理绩效评价研究

作者：陈敏 王雪 杨萌

来源：《科技创新导报》2012年第18期

摘要:随着工程项目管理在中国的发展,风险管理在工程项目管理中的重要地位逐渐被人们所重视。本文着重对工程项目的风险因素进行分析,建立工程项目风险管理绩效评价模型,最后实现风险管理的绩效模糊评价。

关键词:风险管理 绩效评价 工程项目