如何提高终端执行力[五篇]

第一篇：如何提高终端执行力

心法一：“潜龙勿用”

《周易》象曰：天行健，君子以自强不息，潜龙勿用，阳在下也。可见所谓的“潜龙勿用”不是消积被动等待，而是一种积极有为的行为，“潜”是因为时机不成熟，所以宁可等待，当找到发力点的时候，再强势出击后发制人。

影子管理模式在落地之前，正如乾卦的初九“潜龙，勿用”，实施要决在于“潜行勿用”，在了解现象之前，要避免大事声张。总部如果明确告诉各分公司或办事处“我要到你哪做检查”，那么你看到的将永远是美好的一面，相关人员的粉饰会让终端真实的问题“潜藏”，这种结果只能走马观花，很难触及问题的实质，更甭谈问题的解决。因此要透过表现洞察终端，需要获取大量第一手的“原生态”的终端素材，我们更倾向采用“神秘顾客”排查法。

下面我们将谈谈“神秘顾客”排查法实施的核心内容即3W1H工作方法：

【Who—派谁去】：为了不影响市场推广本部的日常工作进行，除重点地区外派干将亲自排查外，其他地区的“特派员”则使用公司招聘的新人或本部所在地区的五星级导购，“神秘顾客”的重点在以发现问题为主，解决问题为辅，让新人去调查有助于岗前培训工作往高潮阶段推进，使其在正式上岗之前，对终端管理工作有一个全新的认知；让五星级导购去则是职业提升前的“预热”，也是一种另类的“福利”，能够有效拓宽这批优秀销售人才视野，在角色扮演中学会角色转换和换位思考。为了确保“神秘顾客”能更快进入角色，获取更多有效的资讯，必须进行前期的集训和演练。

由于实施是在“秘密”状态下进行的，而这些人对目标调查对象来说，是一个陌生的面孔，而且又是以顾客的身份出现，因此不但方便对自己导购队伍的排查，同时也能对竞争对手进行有效排查。另外为了获取“原生态”的终端资讯，排查活动必须是在分公司或办事处不知情的情况下进行的。

派出的“神秘顾客”应是两男两女（两名刚毕业的大学生，两名五星导购员）的组合模式，到达区域后以一男一女的形式分组组合进行调查。这么做的好处是显而易见的，第一可以起到互相监督的作用，提高工作效率；第二方便住宿和身份组合，可以朋友逛街或情侣身份出现，可以使顾客的身份更加真实；第三在排查期间，刚毕业的大学生可以从五星级导购处学到更多感性的销售知识，了解导购的心理和思维模式，为以后走上管理岗位储备更多的知识和技能。

【Where—确定路线图】：要让排查更加高效和针对性，我们应事先为排查人员制定相关的排查路线指导，而路线指导的出炉应建立在终端七表基础上，尤其是《终端人事及目标行事档案》的内容 来制定，尽可能多调研一些核心门店的综合竞争力。

先确定要调研的区域，调查的门店在随机抽样的基础上进行微调，确保以核心门店为主，其他门店为辅的3：1组合模式。为了制定更加详细的排查路线图，我们在排查之前，可以借助电子地图（比如图行天下），实现排查路线的优化和精确定位；必要的时候可以在实施之前，以“深化精耕细作，提高巡店效率”为题，要求各分公司和办事处提交所在区域的《终端门店日常巡访路线图》，并建档保存，这些路线图除了做排查路线图参考之用外，也可以作为人事交接时的必备资料，这将有效提高相关人员的工作效率，路线图的具体模式如下表：

【What—做什么】：要让我们的“神秘顾客”清楚地知道，他们调研目的、排查内容，在行动的时候才能够有的放矢。同时我们要清楚他们是以“顾客”的身份出现的，因此要尽量删减一些不切实际的调研项目，比如以其让我们的“神秘顾客”去了解所有竞品的机型的价格，还不如集中精力做好竞品热销机型或企业拳头产品的深度调研，调研内容过于广泛，结果只能是效率低下内容空洞，最终失去排查的意义。

因此在排查内容设计上，应以“神秘顾客的消费体验”作为主轴，全方位对敌我的消费体验进行深度扫描，具体设计可以参考下表来进行：

为了方便将后期的书面汇总分析，我们建议根据排查目的，设计并打印出调研相关的问卷，排查完一家后，小分队应及时找一个较安静的场所将其整理出来或写成纲要方便晚上汇总讨论，只有完成这一动作后才能到下家门店做排查，避免时间长了造成遗忘或内容缺失。

【How to—如何实施有效的排查】：在每个小组外派之前，市场推广本部事先任命好小组的组长，一般小组长由五星级导购担任，负责小组排查具体事宜的安排和排查报告的审核润色，小组文书可由刚毕业的大学生担任，负责报告的汇总和撰写工作。为了获取更多的资料，本部事先为各小组配备卡片式数码相机一部、百万像素且带录音功能的手机两部、笔记本电脑一部、1G容量的U盘一个，小组回宿舍的时候，应及时把当天调研的报告整理出来。我们建议排查报告全部以统一格式的PPT、Excel、word进行撰写，相关报告的制作要求和使用技巧，在排查集训时，本部对相关人员将统一培训，当演示考核合格时，才正式外派其他区域执行任务。

由于许多卖场是禁止拍照的，但随着百万像素数码相机的出现，这一规定也面临解体，一个人听介绍，另一个伺机拍照，并可以对敌我优秀的导购推介过程进行录音，尤其是对各品牌导购的开场白进行录音，当天晚上做总结的时候，可以选择精彩部分进行回放分析，并做出各门店敌我产品推介的差异分析。卡片相机，可以对竞争对手自制的宣传单页、场外广告、户外广告等实物进行拍摄，笔记本电脑则方便小组及时将当天的数码资料存档保存，并将排查报告电子化保存。

小组成员先将排查的原始问卷汇总存档，并由小组长负责组织当天的排查研讨会，进行“头脑风暴法”，把当天获取的较有代表性的照片、销售案例资料筛选出来讨论，形成较为精练的点评及差异分析；把门店存在的问题逐一排查整理，并经过小组讨论研判，附上较为中肯的整改建议；小组成员就“所见、所得、所感”进行梳理，并写入当天的排查报告。

为了方便本部后期的汇总、整理加工，排查的电子报告的文件采用统一的名命格式，具体如下：

各排查小组回总部的时候，需要提交的是各排查门店的数码照片、原始文件、排查报告、录音资料等，本部将抽调得力干将，在此基础上进行深度再加工，形成各区域的排查报告，并挑选出优秀的案例汇总形成统一的培训教材下发，以培训的方式带动相关问题的解决。对于问题严重的门店，以书面的形式通报给各分公司并责令相关人员限期整改，对于优秀案例的创造者则给予适当的奖励。

“神秘顾客”排查法的实施既能发现问题、解决问题，又能对各地分公司的市场推广人员起到警示作用，促使其将工作做实做细。“君子终日乾乾，夕若惕，厉，无咎”，也就是说，作为终端管理工作是一个反复和积累的过程，市场推广人员应慎审对待每一个细节，用心工作，不要心存侥幸，敷衍了事，因为本部有一双“慧眼”在注视着终端管理工作，这正是影子管理模式的精髓所在。心法二：“现龙在田”

本部对终端的管理工作，既要有暗访制度，又要建立明察制度，双管其下才能治标治本。本部借助电话明察制度和邮件反馈制度，即可实现“现龙在田，利见大人”的治理局面。有了电话明察制度和电子邮件反馈制度，导购人员就可以在“非常时期，便宜行事”，及时与本部进行交流沟通，寻求得有力的帮助。影子管理模式在“现龙在田”阶段的实施要诀在于“德施普也”。要做到这一点，务必要让全体一线销售人员清楚地认识到“这是为排除销售过程中可能存在的隐患，是为销售服务的”，只有达成共识才不会引起下面人员的反感，出现阳奉阴违的现象。在执行的过程中要做到“对事不对人”，这就是本部的“德”，也是“施普”的大前提。

要把明察制度落实到实处，还要注意以下几个问题：第一在培训宣导时，要反复输灌这一平台是为解决问题而设，不是搞个人攻击或发泄个人私怨；第二不要过多指望下面人员主动汇报、主动沟通，本部人员应该根据报表的异常情况或对重点门店定期随机抽样，主动出击进行电话察访；第三“问以辨之”，在电话访问之前，本部要先设计好问题，以问题引导导购人员说出真实情况，破解导购人员拿起电话时不知道“该说什么，不该说什么”，下面我们就谈谈电话明察制度和电子邮件反馈制度的实施办法。

电话回访制度成功的关键在于如何设置相关问题，在设计问题的时候应该将敏感的问题分解成若干不敏感的问题进行询问。比如当你询问导购人员“你对市场推广部的工作是否满意”时，你得到的答案几乎是“满意”或“还可以吧”，对于这种较敏感的话题导购人员常常会顾虑重重、闪烁其词，害怕说不好会遭到秋后算帐，如果直接询问你是不可能得到真实的答案。因此在设计此类问题的时候可以采用“化整为零，各个击破”的办法来进行，OK，现在我们来谈与终端执行力常见的问题设计及问题背后的真实目的。

电话回访时目的要明确，不同销售季节制定不同的回访主题，比如象五一、十一等重要促销季节以了解促销执行力度为主；而在旺季的时假则以了解培训执行力度为主问题；销售竞赛的时候以了解门店销售异常为主……。

每次专题回访时，问题数量一般来说不要超过七个问题，问题要尽量精练易懂；访谈时间控制在半个小时以内；访问时段应尽量避开销售的高峰期如双休日；当在访谈过程中，出现偏题的时候，访谈人员应及时将话题转入正轨，提高效率；访谈结束后，访谈人员要将回访内容整理录入统一格式的Excel表格并存档，然后与下一个导购预约访谈时间。

电话回访虽然获取信息及时，但有其先天的缺陷，比如需要导购临场发挥，对有些问题的解答缺少梳理或有所缺失；有时候导购因为时间限制无法畅所欲言；并且在很多细节问题上留有死角……

因此，我们建议在访谈结束的时候，告诉被访人员“如果你愿意的话，我们欢迎你随时向我们反馈问题和建议，你可以用电子邮件或快递（费用公司报销）将内容发送给我们，我们将会给你邮寄一份精美的礼品，你得建议要是被采纳你将可获得100-300元不等的奖励”，借助邮件系统打破电话回访的种种限制，鼓励导购人员涌跃发表自己的见解和建议！本部应安排专人，在第一时间内对导购的邮件进行答复或反馈，用实际的行动实现本部与终端信息偏平化的管理，让本部的敬业精神深入人心。心法三：“飞龙在天”

本部在招开经销商大会的时候，经常会有一个样板市场或明星经销商现身说法的互动环节，这么做的目的无非是为告诉更多的经销商“企业营销愿景是可以兑现的”、“市场可以做得更好的”、“真正好的市场是什么样的”，用直观感性的营销案例或先进事迹“激励后进者，鼓舞先行者”，最后形成见贤思齐的样板示范效应。“飞龙在天，利见大人”，则是要告诉我们如何借助影子管理，在终端形成“同声相应，同气相求”的样板效应。影子管理的样板工程的第一步是“飞龙在天”，即在销售过程和日常终端管理工作中寻找和挖掘样板，让优秀的销售案例或先进人物浮出水面；第二步是“利见大人”，借助本部的影响力和权威性对样板进行有效包装，然后借道培训进行推广，让更多的人接触并接受这些“大人”（优秀销售案例或销售明星），分享成功的智慧，产生共鸣，开创共建终端的局面。

影子管理在“飞龙在天”阶段，实施的关键在于“利见”。“利”指的是即案例的整理带有极强的营销功利目的，样板是为了告诉导购人员销售奇迹无处不在，因此案例的提炼角度总是要间接告诉终端人员发挥创造性思维，用心工作，“一切皆有可能”，榜样的力量往往要好于枯燥的说教。“见”即“现”，本部在案例推广之前，要充分考虑应什么样的方式呈现出来，并以终端人员喜闻乐见的方式进行推广，让更多优秀导购人员产生共鸣，互动起来并转化为实际行动。

利见一：超级销售明星擂台赛。导购人员的流动性强，职业周期短，因此在制定导购人员激励的时，在战略上要有“以小博大”的激励思维，对于一个全国性品牌来说，优秀导购往往不下百人，从激励费用考虑我们不可能采用普遍激励的模式，但又要激发、维护优秀导购人员的斗志和激情，我们建议以“超级销售明星擂台赛”的形式展开销售竞赛，每周、每月、每年评选出“超级销售明星”，为导购人员建立学习的标杆，并将其销售事迹列入下周培训课件的“本周超级销售明星”板块中。

在战术操作上“以短线为主，中长线为辅助”，短线是在《全国门店销售周报》的基础上进行评选；中线是在《全国门店销售月报》的基础上进行评选；长线是在《全国门店销售年报》的基础上进行评选；而获奖的入围人数、入围指标的设定，企业可以根据费用实际情况及激励目标灵活制定。

本部平均每年在导购激励方面，支出总额在不足十七万的情况下，即可搭建“全国销售擂台赛”的平台，打破终端动力不足的困境，树立样板工程，丰富培训内容，活跃终端销售氛围。而对所辖区域市场督导、销售经理的连带激励，是为激活他们关注终端管理工作的积极性，吸引他们主动参与到终端管理工作之中去，只有获得他们的认可和支持，终端管理工作才能得到有效落地，才能涌现出更多的超级终端出来。另外，本部既然做了“好事”，那么就要进行有效的推广，如果有样板素材却不去推广宣传，样板工程的营销价值和管理价值就会大打折扣，为了方便样板工程的后期宣传，我们建议将宣传模式标准化。

样板工程有效宣传的关键是要用数据、用事实说话，用活生生的销售案例解答终端销售人员“这个可能吗”的疑虑，树立导购学习的样板。同时将销售明星的业绩进行回放播报，既能对优秀导购实施精神激励，减少优秀导购的流失的同时，也有助于激发或重塑导购的销售信心，做到见贤思齐！

在月度销售明星通报的时候，我们建议将第一名、第二名的月工资放到宣传样板里去，营造一个“薪酬标杆”，本部借助“超级销售明星”样板效应抛开教条式的说教，激发全体导购的斗志，既为公司的销售，也为自己的腰包而战！

利见二：销售风云榜。终端销售话术提炼、优秀销售案例搜集是“销售风云榜”两大主轴内容，“销售风云榜”即担负着终端看点、终端亮点、终端卖点的挖掘工作，又担负着样板案例的推广工作。各地市场督导在多媒体教室的协助下，最终实现终端培训案例化和情景化，提高终端导购的实战能力和综合竞争力。为了确保“销售风云榜”的顺利落地，我们需要建立一套完善的管理制度，“销售风云榜”的内容由各地的市场督导初审提报，经市场推广本部审核合格后，由终端管理委员会进行投票评选，优秀上榜者激励导购50元，市场督导50元；若在全国推广，则激励导购员100元，市场督导100元，并全国通报表扬，颁发奖状、奖品；产生重大市场效果的另行激励！

为了保证提报的基数，我们建议星级导购每月必须提炼出1-3套销售话术、市场督导每月必须提炼出优秀销售案例三套，并将其作为对星级导购、市场督导的日常工作量化考核指标之一。全员动员，全员参与，才能催生出更多优秀的销售话术和销售案例。

“销售风云榜”是为挖掘终端可歌可泣的先进事迹、精彩的销售话术、老到的导购技巧，因此我们应该重视最终的“呈现方式”。同时为了体现“风云榜”公平和公正的原则，入榜理由一定要挖掘充分，点评要点要精练切题，并附上入榜人员的终端工作照，好让其他区域的导购人员一睹风云人物的风采，同时也能使案例更加可信、生动！

“销售风云榜”的操作模式，同时还适用于对终端管理人员的激励。比如本部可以定期对全国促销活动总结进行评选，挑选出部分优秀作品，进行深度整合及卖点的再挖掘，形成相关的课件或营销文件，借助行政、培训渠道加于推广，及时实现成功的案例的分享，告诉相关终端人员“本部好坏的评价标准是什么”，下面的人员必定会“投其所好”，减少不必要的弯路，提高终端的效率和执行力。

“超级销售明星擂赛”和“销售风云榜”为本部的终端管理工作搭建了一个有效的互动沟通平台，为本部强化终端管理工作找到一个有效的着力点和发力点，拉近本部与终端团队的心理距离。善于借势（挖掘样板卖点）和造势（借助行政和培训渠道加于推广），正体现了影子管理模式的营销价值和运作妙招。心法四：“亢龙有悔”

在销售旺季到来之前，所有销售人员总是会以极其昂扬的斗志投入到战斗之中去，然而这种旺盛的斗志和激情并不可以长久保持；当进入淡季来临时，所有销售一线人员就会从“亢奋期”过渡到“休眠期”，这就是终端战力“盈不可久也”的最好例证。如何在淡季调整销售一线的心态，为下一个旺季的到来备战，成为影子管理不得不面临的重要课题。

旺季在成就优秀销售业绩的同时，也常常会将终端潜在的问题掩盖，甚至让人产生“我们已经做得很好的”错觉，这种现象对那些做得较好的区域市场尤甚。自满是打造终端持久战力的最大敌人，而巡回互校则是克服自满最有效武器。

由于终端管理人员几乎都是在自己所辖区域内，天天重复同样事，天天直视同样的终端，天天和同样的面孔打道，过多的同样和重复容易让我们的终端管理人员患上“工作疲惫症”。这一病症最大特征是：激情逐渐丧失，工作得过且过；惯性思维滋生，窒息了创新思维；喜欢凭经验和感觉做事，固步自封，自以为是；喜欢维持现状，害怕挑战；……；最后对终端工作产生麻木，甚至自满心态，导致终端战力在无形中被蚕食，无法有效完成旺季前的终端积累。

因此在对影子管理的“亢龙有悔”阶段，实施的要诀在于“有悔”。巡回互校是在淡季的时候，将各地的市场督导、行销专员组织起来，跨区进行互校，在一个“全新”的市场环境里面，让他们找回失落多时的激情和逐渐麻木的“感观”。巡回互校成功的关键是本部要设计好互校体系和内容，引导市场督导、行销专员在互校的过程中，发现问题，解决问题；在互校的过程中学会对比，从中找到自身的不足和差距，产生“有悔”心态，进而改过自新；这比原地排查的效果要好，由于市场环境和角色的改变，互校人员看问题的角度也会发生改变，更容易激活他们的创意和主观能动性。

在淡季的时候实施巡回互校，正好体现了“旺季抓销量，淡季做市场”的运作模式，而跨区巡回的运作模式，为我们的终端管理人员创造一个自我学习的机会，使他们的激情和斗志，借助新的环境，得到进一步释放，可以有效避免“淡季综合症”、“工作疲惫症”的出现。同时巡回互校工作，可以强化和提升互校区域的终端竞争力，避免因淡季的到来，终端管理人员忽视的终端细节工作。下面，我们将以彩电行业为例，谈谈巡回互校。

首先，本部要规划好巡回互校的内容。巡回互校的主体内容包括，产品出样情况、主力机型的陈列情况、现场销售环境的布置、展示物料的应用情况、导购人员的综合素质等，以互校推进淡季终端工作的落实，提高终端竞争力。同时互校人员可以借此机会互相学习，开拓视野，取长补短。

各区域的互校小组对所到每个卖场进行排查互校，并填写成《巡回互校表》，每天汇总传会营销总部；每个小组巡回的门店数量不得少于30个终端（需要附上照片）；巡回互校结束后，各小组需要对互校区域的综合问题进行了整理汇总，作为集训主题演讲的内容，本部将根据内容实用程度，对表现优秀者进行适当的激励。

其次，本部要事先制定好巡回互校路线图。在设计巡回互校路线之前，应事先将优秀区域与落后区域的市场督导、行销专员分拆组合（或资深人员与新人分拆组合，但避免同一区域人员在一起互校），这既有助于落后地区向优秀地区学习，同时又能营造出一种新鲜感，更有助于互校工作的推进（具体操作办法，可详见“神秘顾客”章节）。除了在互校人事组合上注意灵活性外，我们还应考虑区域就近的原则，方便相关人员出行，减少不必要的旅途奔波。

影子管理模式尤其重视无声的样板效应，巡回互校的另一个目的是让各区域的终端管理人员到其他区域优秀终端进行现场观摩学习，并通过写报告和总结的模式引爆其思考和学习的主动性。借助巡回互校行为又可对各区域核心门店进行再排查和校正，挖掘潜在的问题，在旺季到来之前，及时排除销售过程中的隐患，这也有助于所辖区域的终端管理人员在后期进行纠偏时做参考，因此我们有必要将各区域的核心门店列入重点互校列表中去。

再次，对巡回互校区域实施现场整改活动。巡回互校与传统走马观花式视察工作有着天壤之别，互校含有互相校正之意，因此巡回互校高潮环节的设置是在“现场整改活动”。我们可以规定6月10日、11日为问题门店现场整改日，由互校人员牵头，对问题较严重的门店进行现场的整改工作，各分公司应全力给予配合，为了表示本部对现场整改的重视程度，本部可发文通知各地市场推广部经理及分公司经理。为了不影响互校工作的正常进行，同时确保现场整改的效率，各小组成员必须在前四天完成至少30个终端卖场的互校工作，针对有代表性的门店或问题进行分析研讨，拟定成整改建议后，与所在区域市场推广部经理进行碰头，并协同一起进行现场纠偏。并将整改前的照片和整改后的照片存当保存，并以当晚整理成总结性PPT发回总部。

作为现场整改内容的延伸，6月12日晚定为互校工作现场报告日，互校人员将以报告会的形式，向所在区域的分公司总经理、业务经理、市场推广部相关人员、导购人员汇报互校工作心得。因此会前互校人员应做好充分的准备，内容可在《巡回互校表》的基础上进行梳理和提炼，最后以PPT形式呈现出来（可作为本部集训前的预演）。

由于互校人员在人事上不受互校区域管辖，他们看问题的角度会比较客观，不会有太多的顾忌。另外，互校人员特殊的身份，有助于他们在汇报内容上尽可能做到“不唯上，不唯下，只唯实”，而区域相关责任人，可以借助这些人了解到一个他们所不知的“真实终端”，这对日后终端工作改进和提高是会有所帮助的。对导购人员来说，他们将从汇报会上了解到更多竞争对手的相关情况，使他们在提炼销售话术的时候，更有针对性，这也对终端推介也能起到一定的推拉作用。

最后，将巡回互校人员召回本部进行集训。当各小组结束互校后，相关人员并不是急于回到所在驻地主持工作，而是直接回总部参加相关的集训。集训由本部终端管理委员会出面主持，对巡回互校进行全面的总结和评估。集训会上，各互校小组推选出一人做代表，现场做巡回互校总结陈述，终端管理委员会根据其内容的实用程度进行评分，评选出前五名进行激励，并将优秀互校人员列入分公司市场推广部经理人才后备库中去（将巡回互校与后备干部培养相结合更容易调动他们的积极性）。

终端管理工作，实际是“众人拾柴火焰高”，本部需要搭建一个互相学习和交流的平台，并要让终端管理人员在这一平台上，均有施展才华的机会。因此，集训会上本部人员主要负责现场主持，而让互校人员唱主角。互校人员现场讲演大PK，这样做的好处是显而易见的： 一见钟情——直观感性的案例很容易吸引集训人员的兴趣；

一目了然——尤其是大量照片和表格的对比，更容易获得启发性的信息； 触目惊心——提醒或警告有关者，避免同样的毛病重现终端；

见贤思齐——提供有关者现成的好榜样，以便作为模范，而达到仿效的目的； 见景思情——激发相关者产生联想效应，而萌生创意或更好的解决办法。

这种总结评估模式有助于本部管理角色的转变，本部将由原先的“事必躬亲型”过渡到“教练引导型”；管理内容由过去的“你们应该这样”过渡到“你们看着办”；本部对终端的管理工作也将由过去的集权式转向授权式，终端的责任将彻底落实到人，管理将更具实效性。

借助终端巡回互校，我们将发现更多、更优秀的终端管理人才，将这些优秀的人才网聚到一起，形成我们的打造强势终端的“种子部队”，并借助他们的聪明才智打造出更多的超级终端，这才是影子管理的终极目的。

第二篇：加强班组建设 提高终端执行力

加强班组长队伍建设 提高班组终端执行力

川庆物探重庆经理部（二0一0年十月二十八日）

近年来，我们狠抓班组长队伍建设，推动了班组建设的全面发展，提高了班组终端执行能力，增强了职工队伍的战斗力，确保了生产任务的圆满完成，创造了骄人的业绩：2008年，在大川中项目七个队劳动竞赛中，248队和209队分获优胜集体第一名和第三名；2009年，213队在大川中项目六个队的劳动竞赛中夺冠；2010年210队在大川中项目六个队的劳动竞赛中，目前已评出的质量考核成绩排名第一。所属基层队曾先后荣获四川省工人先锋号、川庆钻探公司基层建设标杆单位和同工种劳动竞赛金牌队等荣誉称号。

下面，我将就加强班组长队伍建设，做以下三个方面的汇报：

一、班组长队伍建设的主要做法

（一）把握好准入环节，营造“人和”环境------让“好人”担任班组长。

1、把握“四好”条件。我们参照公司制定的《岗位职责》及《重庆经理部综合管理制度》，明确规定：基层作业队在选拔任用 “五大”组长时，必须把握好“四好”条件：政治素质好，即：责任心强，有职业道德，有大局意识；业务技术好，即：熟悉本班组工作流程，掌握各岗位操作技能，是本班组职工服气的内行；群众口碑好，即：坚持原则、为人正派、办事公道、道遵纪守法，得到职工广泛信任；工作业绩好，即：能够圆满完成岗位工作任务，在同工种、同岗位工作中属于领军人物。

2、采用三种方式。一是“领导选马”。基层队领导班子根据平时 的考察，采取领导班子集体研究决定的方式任用班组长；二是“群众评马”。根据队领导班子提名、候选人竞职演讲情况，职工大会投票公开测评的方式，确定班组长；三是“优者赛马”。以工作业绩为“硬杠杠”展开竞赛，结合项目施工过程的员工跟踪动态评价，赛出班组长。

3、坚持两级联动。经理部对人才实行“一盘棋”政策。“基层队无合适班组长人选时，可向经理部提出协调申请、由经理部在兄弟队为其调剂班组长”。“基层队任用或撤换施工组长、仪器组长、测量组长，必须事先征得经理部的同意”。这些规定有效地整合了经理部生产技术骨干资源，缓解了生产技术骨干分布不均、总量不足的难题。

（二）把握好激励环节，注入“进取”之力------让班组长既是“好人”又是“能人”。

1、工作环境激励---让班组长顺畅履职。强调一级管一级，不越级管事、不越级办事。队领导充分尊重和支持班组长的管理，不干涉班组内部事务、不代理班组长处理班组问题、不支持职工越级请示汇报工作；引导职工有事找班组长商量，班组的问题尽量在班组内部解决，班组内解决不了的问题才由班组长请示队领导去处理。让班组长和职工们在层级管理的模式中，逐步养成不等不靠、独立思考、坚守岗位、各司其职、各尽其责的良好习惯。

2、目标管理激励---让班组长变压力为动力。主要采取下达质量、安全、成本、和谐指标并对四大指标进行动态考核和考核。对不能完成指标或项目施工过程丧失“四好”条件的班组长进行转岗处理。

2008年以来，经理部七个基层队采取动态考核和量化考核的方式，淘汰了司机组长3名、钻井组长3名、仪器组长1名、测量组长1名、施工组副组长1名，有效地优化了班组长骨干队伍。

（三）把握好储备环节，夯实发展之基------以高“储用比”保证后劲十足。

1、增设班组长副职、岗上培养班组长。一是在经理部所属六个地震队增设施工组、测量组、仪器组副组长、炮班副班长；二是在钻井组推行“钻井作业区”施工组织方式，每年按项目设备投入、以每5—15台钻机划分为一个钻井作业区，设区长和区长助理各1人。同时，明确规定：班组长（区长）对班组副职有传、帮、带责任，副职在工作中因经验不足出现失误，正职要承担连带责任；副职因表现出色受到奖励或得到升职，正职将获得同等奖励或者表彰。还规定：班组副职向正职负责、拜组长为师，在班组工作实践中学习管理经验和班组工作业务，不断提高自己的综合素质和工作能力；凡在副职岗位上工作两年没有明显进步者，必须回到一般员工岗位。

2、“双向培养”，优化班组长队伍。我们按照公司党委《“双向培养”长效机制》，狠抓了把优秀共产党员培养成班组长、把优秀班组长培养成共产党员的工作，优化了班组长队伍，提高了班组长队伍的政治素质，储备了班组长人才。2005年来，经理部先后有17名优秀共产党员成为班组长、32名优秀班组长加入了中国共产党；目前，全经理部七个基层队35名大班组长中，共产党员有22名、占班组长总数的63％。

二、班组长队伍建设的初步效果

（一）通过严把准入环节的“四好”条件，确保了大班组长队伍质量。

2008年以来，七个基层队新任用大班组长共计28人次。实践证明，新选任的这些班组长，大部能够胜任岗位工作的要求，有的表现还相当突出。例如：2008年下半年被推上岗位的248队仪器组长曹 豫东，在2009年东北项目施工中大展才华，他井井有条的施工管理，为东北项目的圆满完成做出了突出贡献，当年就被评为公司优秀共产党员。又如：今年才被提拔上岗的210队钻井组长苏生伟不负众望，他以自已精湛的操作技术和饱满的工作热情，很快取得了职工的信任；在他的带领下，210队钻井组团结奋战，仅用72天就圆满完成了川中项目7303口炮井的钻井任务。

（二）通过激励机制运行，充满激情的班组长带出了一批优秀的班组。

近年来，我们坚持层级管理，对班组长实行“放手不撒手”的原则，帮助班组长修正缺点、正确履行班组管理、班组建设职责，充分发挥班组长工作积极性和创造性，不仅提升了班组长自身的综合素质，也提高了班组的执行力和战斗力、促进了基层各项工作的开展。如，248队钻井组职工个个都优秀、人人有绝活，12名职工中有7名钻井技师、还有1名机修技师，12名职工中有共产党员4名、有局级钻井技术标兵3名、有四川省“五一”劳动奖章获得者、有物探公司劳动模范，钻井组长唐文举今年又被推荐为川庆技术革新和合理化建议先进个。

（三）班组长整体效能的良好发挥，导致员工队伍出现可喜的“三多”现象。

思考管理的多了、组织创新的多了、钻研业务技术的多了，这充分说明职工的成本意识、管理意识、自我素质提升意织明显增强。通过几年的努力，大班组长中具有本科学历的8名，占23％；大专学历的10名，占29％；有专业技术职称的14名，占40％。

（四）班组长候选人储备充足

经理部大班组长后备队伍也初具规模，达到28人，其中：施工 4 组长候选人4人、测量组长候选人6人、钻井组长候选人8人、仪器组长候选人4人、司机组长候选人5人。优秀的大班组长队伍和初具规模后备人才储备，为稳步推进班组建设奠定了坚实基础。

（五）一大批优秀班组长脱颖而出

2008年以来，基层队五大班组长中，有4名同志被提拨为基层领导干部、有3名同志调任经理部管理部门负责人、还有4名同志被选调到山地队担任大班组长。

三、班组长队伍建设存在的问题和今后努力的方向

(一)存在的问题

1、对“一盘棋”的认识没有完全不到位。有的基层队领导认为，其他队员工调任本队的大班组长，有伤本队队伍士气，坚持从本队员工中升任，导致“四好”标准坚持得不够好。

2、对班组长基础管理能力的培养力度有待于进一加强。目前，在班组长队伍建设过程中的培训，侧重于操作技能，而对基础管理的知识培训和能力的培养不足。

3、激励方式的多样化有待于进一步提高。

（二）今后努力的方向

1、强化基层队领导教育，使之充分认识“班组长队伍建设”在基层建设中，以及今后在项目管理中的重要意义。

2、做好班组长管理能力培养的中长期规划，并将目标分解到，再据此做好每的计划，并认真实施。

3、集中智慧推出多种激励措施，特别是深层次的精神激励措施。

回顾过去，我们尽管在班组建设上做了大量工作、也取得了一些成绩，在班组长队伍建设上进行了初步的探索、有了初步的收获。但 是，我们的工作与兄弟单位相比、与公司的要求相比、与基层建设的总体要求相比，还有差距。

我们将借这次会议的机会，学习兄弟单位的好经验、好做法。按照国资委《关于中央企业班组建设的指导意见》和物探公司《五型班组建设考核实施方案》，继续加强班组建设，努力做到“工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”，努力提高班组的战斗力、执行力，为推进“阳光重庆经理部”建设做贡献、为公司落实“4336”发展体系、实现“中国第一、世界领先”的发展目标做出新的贡献。

第三篇：浅析如何提高执行力

浅析如何提高执行力

为政之要，贵在力行，重在履事。邓小平同志曾经指出：“世界上的事情都是干出来的，不干，半点马克思主义都没有”。执行力不仅是一个工作作风问题，还是一个能力问题、制度问题、党性问题。所以说，党员干部要想提高自己的执政能力和管理水平，必须提高执行力。

一、提高执行力是“责任风暴”“治庸计划”重要内容之一 市委市政府在全市掀起“责任风暴”实施“治庸计划”就是要解决障碍我市跨越式发展的投资环境不优的问题；解决党员干部队伍中存在的“庸”“懒”“散”现象；实现责任意识明显增强、责任体系得到健全、治庸提能成效显著、风清气正氛围形成四项目标；达到治庸提能、治懒增效、治散聚力，全面提高干部队伍的执行力，努力实现党风政风明显进步，服务效能显著提升，队伍形象焕然一新，发展环境国内一流的目的。

二、“责任风暴”“治庸计划”“作风纪律整训”就是要提高党员干部的执行力

所谓执行力，就是按时、按质、按量完成各项工作任务的能力，就是贯彻执行党和国家方针政策、战略决策和工作部署，以及上级指示、决定、命令，从而实现预定目标和任务的能力。具体来说就是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力；就是把握规律、创造性开展工作的能力，就是化解矛盾、解决问题的能力；就是狠抓落实、坚决完成任务的能力。党员干部必须充分认识到:再好的机遇、再好的思路、再好的措施、再好的政策、再鼓舞人心的目标,都要依靠执行力来保证；执行力能够转化为强大的凝聚力、向心力、战斗力、统筹力、协调力、生产力、竞争力、发展力、创新力。执行力的强弱直接决定着目标实现的速度和程度。那么，党员干部要提高执行力主要应从以下几方面着手：

（一）努力提高自身的执行力素质

第一，要提高自身学习力。党中央提出建设学习型政党, 对全体党员干部提出了“爱读书读好书善读书”的新要求。胡锦涛总书记也曾指出：“如果我们的领导干部不抓紧学习、不抓好学习，不在学习和工作中不断提高自己，就难以完成肩负的历史责任，甚至难以在这个时代立足。”读书学习是提高自身素质和修养，胜任本职工作的内在要求和必经之路。只有学习才是党员干部增长才干、提高素质的重要途径，是做好各项工作的重要基础。当今时代，科技进步日新月异，知识更新不断加快，当今社会的竞争，是人才的竞争，从某种意义说就是学习力的竞争，谁能又快又有效率地学习，谁就能赢得未来、赢得发展、赢得主动，这就要求我们必须重视学习，善于学习，终身学习。美国新一代管理学大师彼得·圣吉指出，“未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。”所以对党员干部来说，学习就是工作，就是必须承担的责任和使命。第二，要热爱自己的职业和岗位。美国著名思想家巴士卡里雅说过：“你在哪个位置，就应该热爱这个位置，因为这里就是你发展的起点。”不论你从事的是何种工作，你都应该全身心地热爱，全身心地投入，对本职工作保持高度负责、尽心竭力的精神；而不应该以自己对本职工作没兴趣为借口，得过且过；也不应该以本职工作经济效益低为托词，消极怠工。作为党员干部，不论在那个工作岗位，都必须有高度的责任感和事业心，不能把自己的工作和手中的权力，当作一门谋生的职业，而要把它当成为单位为广大民众谋利益的光荣职责，发愤图强，只有干一行，爱一行，精一行，才能使自己的工作能力和水平不断提高。

第三，应具有创新的思维。创新是执行力的动力，创新是执行力的源泉，创新是提高执行力的法宝。善于创新,将能使执行的力度更大、速度更快、效果更好。一个人的成功不在于经验和知识，而在于他的思维方式，执行也是如此，创新的执行思维非常重要。面对新形势、新任务的要求，党员干部必须充分发挥主观能动性，敢于突破思维定势和传统经验的束缚，善于创新观念、思路、体制机制和方式方法。在遇到问题的时候，要不断地追问为什么，多思考几个为什么，我们的思想就会逐渐变得深刻，就会发现许多未见事物，就可能打开创新之门。也就是积极主动地寻找解决问题的办法，找到了能解决问题的办法就是创新，解决问题的能力强了，创新能力也就强了。要将政策的原则性与实际工作的灵活性有机结合起来，创造性地解决当前急需解决的问题，创造性地落实上级和领导的精神，这就是执行力的最高境界。没有哪一个领导会喜欢一个只会做工，不会用脑的执行机器。能够把领导的决策本土化的人，才是执行力强的优秀人才。要勇于承担责任，敢于创新，不断创新。

（二）牢固树立执行力观念

观念决定思想,思想支配行为,行为决定结果。观念是行动的基础与核心，有好的观念才会有好的执行力。观念不同于一般的方法，方法只能解决一招一式的具体问题，但是观念却能从根本上改变一个人的素质，改变一个人的行为方式。相同的客观条件，由于人的观念的差异，会有不同的主观能动性、不同的行为方式。所以说党员干部要有效执行，要抓好执行，首先就得从转变观念入手，树立强烈的执行观念。

（三）应掌握科学的执行力方法

提高执行力,关键要得法。执行力是方法的表现,方法是执行力的载体和手段;执行力只有依靠方法才能实现,方法只有通过执行力才起作用。因此,加大执行力度,提高执行效果,必须熟练掌握科学的执行方法。

曾经有两家生产水果罐头（铁盒）的企业同时接到商户的投诉，说在该企业购进的水果罐头有的里面是空的。于是两家企业都想办法解决“空水果罐头”的问题。第一家大企业接到商户的投诉后，立刻通知生产线暂停生产，从包装部门检查到销售部门，再请工程师设计了一个配备高分辨率监视器的Ｘ光设备，最终检测出了问题。另一家小型企业因资金问题买不起昂贵的Ｘ光监视器设备，只是买了一台大功率的电风扇放在生产线旁，当装水果罐的盒子逐一在从电风扇前通过时，空盒便会被吹离生产线，同样解决了空盒问题。尽管两家企业都将问题解决了，但第一家企业花费的成本和代价比第二家昂贵得多。第一家企业是事倍功半，而第二家企业却是事半功倍。其实做任何事情都有很多种方法，关键你怎样去认识，怎样去选择。要达到事半功倍不妨在执行前考虑清楚，有没有更多的方法？有没有更好的方法？我们不仅要敢干、坚持干，还要学会巧干，这就是执行力的方法，这也是需要智慧的。有时候选择比努力更重要。在现实工作中，我们许多同志都会遇到这样的问题，究竟选择哪个办法才最科学？这需要我们积累知识，总结经验，借鉴方法。相同的目的，不同的方法，执行的效果却大相径庭。

（四）保持坚韧的执行力精神

我们都看过《士兵突击》这部电视剧，实际上《士兵突击》就是执行力的教科书。许三多之所以成功，其诀窍用他自己的话说就是“不抛弃，不放弃”，就是这种坚强的毅力才使他能够成功。实际上，我们常说的力量并不是体力的代名词，真正的执行力是坚韧不拔的钢铁意志产生的。而顽强的意志和坚忍不拔的毅力，又来自于坚定的信心和必胜的信念。坚韧不拔的钢铁意志在执行过程中所能发挥的作用是才干、天资等所替代不了的。唯有坚忍不拔，坚定信心，才能无往而不胜。

（五）建立科学的执行力制度

“不依规矩，不能成方圆。”有效的执行，还必须在组织内部建立起有效保障执行力的制度和机制。合理的制度能提高执行的力度。可以通过健全制度来打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的理想方式。

邓小平同志曾经说过：“制度好可使坏人无法任意横行，制度不好可使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”有这样一则故事，我国曾有家大型国有企业因为经营不善最终导致破产，后来被日本一家财团收购。正当厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法时，出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？就是无条件的执行力，把先前制定的制度坚定不移地执行下去。这个故事充分说明了制度执行的威力和重要性。

党员干部是推进社会主义和谐社会建设，实现小康社会建设宏伟目标的具体组织者、实践者和推动者，其执行力状况直接影响到各项建设的顺利进行，各项工作任务的顺利完成，直接影响到各级政府部门的形象和党的执政基础，只要牢牢把握住党员干部执行力理念，采取强有力措施推进党员干部执行力建设，才能保质保量地完成建设有中国特色社会主义事业的伟大工程。

第四篇：如何提高执行力

如何提高执行力

执行力决定成败，决定战斗力、凝聚力。如何提高执行力，我认为要在正确理解的基础上，突出重点，突破障碍，采取灵活的方式抓好落实。

一、理解执行力一大命题

执行力是一个对终极效果的评价。从哲学的角度来讲，施政其实就是两个方面，一是决策，一是执行。推动经济社会和各项事业科学发展，既要有正确科学的决策，更要有坚强有力的执行。执行力的一大命题就是它是对终极效果的检验，执行力的强弱和我们的工作效果息息相关。执行力的强弱，不仅体现执政能力的高低、决定着发展速度的快慢，同时也决定着发展质量的好坏。执行力强工作就有成效，执行力弱就一事无成，影响公司的威信和形象。近年来分公司的各项工作充分说明了这一点，凡是执行力强的，工作就有成效，相反，如果执行力弱，工作往往拖拉迟缓、办不成事、误事，受到上级的批评。可以说，没有执行力，就没有竞争力；没有执行力，就没有发展。当前，建设集团正处在稳中求进，力争一级企业的关键时期，如何将优势变为胜势，将蓝图变为现实，关键就在执行。

二、突出执行力两大重点

执行力，狭义的解释是指完成工作计划的能力，广义的解释是指完成工作任务的学问和策略。但总的来说，我认为主要体现在两个方面：

一是制度执行力。就是贯彻执行党和国家的方针政策、法律法规，以及上级的决策部署、决定决议、规划方案、指示意见等，从而实现战略目标和任务的能力。俗话说：“三分战略，七分执行”。制度的效用取决于制度执行力，领导的意志和主张能否实现，关键也在执行力。这就要求我们必须真正吃透政策法规的精神，领会上级意图，了解市场行情，把既定的方针政策不打折扣的贯彻落实。

二是应急执行力。就是坚持和发扬锐意进取、敢于创新、事在人为的精神，想尽千方百计，克服一切困难，确保完成上级交办的急、难、险、阻任务。当前建设集团正处于发展加速期，也是矛盾凸显期，每一项工作都存在一定的难度和牵制，如遇难则退，一碰就撤，那将一事无成。在这样的情况下，就需要应急执行力，在工作中要能想别人所未想，见别人所未见，做别人所未做，提出新见解、探索新办法，克服常人或前人所克服不了的困难，解决常人或前人所解决不了的问题。

三、突破执行力三大障碍

我认为，当前导致执行不力的障碍主要集中在三个方面：

一是态度问题。在执行落实中应付了事，“不作为”，“混日子”，安于现状，不思进取，做一天和尚撞一天钟，得过且过，被动执行。推一推，动一动；赶一赶，挪一挪，不推不赶就原地踏步。不求有功，但求无过。或者“怕”字当头，畏首畏尾，不愿得罪人，遇事避重就轻，碰到问题绕道走，歪风邪气不敢管，难事硬事不敢抓，甘当“好好先生”。

二是能力问题。没有发现问题、分析问题、解决问题的能力。执行中唯规定是从，照本宣科，只当“复印机”、“传声筒”、“二传手”。上级布置跟布置，上级开会跟开会，以文件落实文件，以会议落实会议，以部署落实部署，以讲话落实讲话，没有自己的东西，工作思路不宽、办法不多，缺乏追求卓越、争创一流的精神。

三是品德问题。没有大局意识，对领导的决策部署抗拒执行或是有选择性地执行，有利可图的就执行，无利可图的就不执行，合意的就执行，不合意的就不执行。以小团体利益为出发点，凡事把个人利益放在第一位，有利益的抢着干，没利益的不推就躲，无视整体发展大局。以个人利益为取舍，用心营私，于己有益的“抢滩登陆”，于己无益的高高挂起。

四、提高执行力四大方法

一是岗位职责激发执行力。为政之要，重在履职。要深化机制改革，设岗定责，科学界定和细化每个部门与岗位的工作职责，以权责相称为原则，建立责任目标管理制，做到责任到人。领导干部必须树立勇担重责、敢为人先的精神，在自己的岗位上尽职尽责，最大限度地执行上级决策，任何时候都不能用任何借口来为自己执行不力作开脱或搪塞。

二是学习思考提高执行力。“工欲善其事，必先利其器”。执行力包括执行任务所需的知识和技能，要靠学习和思考来不断提升。对于一项具体工作，要从全局的角度去思考，就会使自己站得高、看得远、想得深；要从职责范围的角度去思考，就会使自己把工作把握得更全面、更周到；要从一件事的全过程去思考，就会使自己把正在做的事做得更有条理、更有章法。

三是真抓实干体现执行力。“空谈误国，实干兴邦”，在执行过程中要切实做到真抓实干，一抓到底，体现办事的速度和力度。既要学会抓重点工作，克难求进，确保整体工作有主有次、有声有色、有条不紊地推进；也要重视抓基础工作，善于从大处着眼，又要能够从小处入手，把每项工作都细化为一个个看得见、摸得着、能量化、可操作、合标准的具体环节，真正把上级的决策落到实处。

四是监督奖惩检验执行力。建立健全执行的责任、考评、问责等机制，完善保障制度执行的程序性规定和违反制度的惩戒性规定，把落实执行情况作为干部立功受奖、提拔使用和单位评先评优的重要依据。对有令不行、有禁不止、随意变通、肆意规避等行为，追究其责任。对因执行不力，贻误工作、贻误发展的要追究责任。正确引导各级领导干部常怀敬畏之心，绷紧执行这根弦，自觉养成严格执行和认真落实的良好习惯，使每个单位、每个领导干部树立“无功即是过”的理念，以为拼搏开拓的精神，以科学务实的工作态度去开拓建设集团科学发展的新局面。

第五篇：如何提高执行力

如何提高执行力

有人说，成功30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%是靠机遇、环境等客观因素。这样的说法不一定准确，但反映的问题却很深刻—执行力对于成功至关重要。甚至可以说，没有执行力就没有竞争力。在竞争中失败，往往不是输在起点，而是输在没有执行力上，意义上说，执行力就是把想法变成现实，把行动变成成果。换句话说，就是“抓落实”。执行力首次写进政府工作报告是在2007年3月召开id十届全国人大四次会议上，这体现了中央对执行力的高度重视。

思路、目标确定以后，执行就是决定因素。目前，县乡两级党组织已换届结束，如何落实大会工作报告提出的各项工作任务成了热点话题。“执行力”是近期使用频率比较高的词汇。大会提出的战略意图如何变成活生生的现实，集中体现各级组织和党员干部的执行力上。当前最大的问题不是思路问题、决策问题而是执行力问题。

提高执行力，要振奋精神。落实任务必然遇到困难，面对强势哪里推进的工作任务，首先要调优精神状态。积极的人，像太阳，找到哪里哪里亮；消极的人，像月亮，初一十五不一样。发展的现状，决定了我们是在艰难中爬坡，在沼泽中拉车，别人需要三分功夫，我们却需要十分力气。压力 1 的现实，决定了我们不能轻轻松松干事，舒舒服服工作，而要吃苦受累、披荆斩棘，破釜沉舟、奋力一搏，三步并作两步走，只争朝夕快跨越。文明要深入开展“创先争优”“比学赶超”活动，始终保持一股共产党的“精、气、神”。要有一种干不好活就睡不好觉，干不成事就吃不香饭的责任意识，出几身汗，瘦几斤肉，始终保持一种昂扬向上、奋发有为的精神状态。

提高执行力，要立说立行。马斯克说过，一步实际行动胜过一打纲领。三分战略、七分执行，“心动”不如“行动”。做人做事最忌讳的就是“理论上的巨人，行动上的矮子”。执行凝聚着心血和责任，体现着作风和意志，反映能力和水平。执行力的强弱决定工作成效的大小。莫为失败找理由，多为成功想办法。“没有任何借口”是保证有力有效执行的最重要的行为准则。“坐不住”“慢不得”，立说立行，合力推进，应成为每一位执行者的普遍共识。立说立行，就是要勇担责任，立说立行，就是迎着困难上，顶着困难冲，放开手脚干。

提高执行力，要结合实际。执行部是照本宣科，不顾实情。相反，机械执行、照抄照搬上级命令实际上是在以执行的名义破坏执行。一个美国人在俄罗斯的道路上看到两个俄罗斯人，一个人拿着铲子正在路边挖坑，且每三公尺挖一个坑，坑挖得很认真，也很工整。另一个人却跟着把前一个工 2 人刚挖好的坑马上回填起来，如此反复地持续着。美国人很好奇，便问其中一个俄罗斯工人：“为什么你们一个挖坑，另一个马上便把坑给填起来呢？“那个挖坑的工人回答道：”我们是在绿化道路，我负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人负责填土。不过今天第二个人请假没来。“每个人都严格执行了制度，每个人也都很尽责，但效果却是相反的。故事是幽默的，但更多的是给我们的启示。

提高执行力，要讲究科学。抓工作要有坚定的决心，更要有科学的方法和策略。工作布置了没回音，规划了没行动，开头了没结果，安排了没检查，启动了没跟踪，使许多工作要求行动在嘴上，停留在会上，都不叫执行。不讲民主、不讲原则、不讲责任都是缺乏科学精神的表现。越是时间紧急、任务艰巨、矛盾突出、问题众多，越要注意发放、讲究策略。要善于用民主协商、说服教育等方式来化解社会矛盾；善于用制度规定、法律法规提高服务水平和执政能力。重点工作重点抓、基础工作反复抓，只要我们扭住发展的牛鼻子、把住发展总开关、守住发展的动力源，科学执行，着实推进，就能达到举重若轻、事半功倍。

提高执行力，要悟知练技。所谓“悟知“，读懂无字之书，将自己的体会和感受融入对上级精神的理解中；所谓”练技“，是指提高专业技能和掌握服务本领。提高执行力，3 不仅要有干事创业的锐气，攻难克坚的志气，更要有务求必胜的底气。胡锦涛同志在庆祝中国共产党成立90周年大会上的讲话中指出的”四个危险“之一是”能力不足的危险“。提高能力，化解”能力不足“的危险，是提高党的领导水平和执政水平的重要任务。当前务必要提高谋划全局的能力、驾驭市场经济的能力、应对复杂局面的能力、协调利益关系的能力和工件克难的能力。学习是提高能力的阶梯，能力不足，尽管可以找出千万条理由，但归根到底与很少读书。因此，要重学好学，坚持在学习中感悟人生，提升境界；在学习中开阔视野，丰富知识；在学习中掌握规律，探求真理，做到学以立德、学以增智、学以创业。