中大咨询绩效管理[合集五篇]

第一篇：中大咨询绩效管理

中大咨询•某知名鞋业集团人力资源管理规划项目

项目背景：

某知名鞋业集团创建于1996年，是一家集开发、生产、销售为一体的，专业生产女鞋的现代化企业。其品牌女鞋设计引领时尚并独具风格，享誉大江南北、备受女性青睐。但随着公司发展做大，女鞋市场竞争更激烈，公司必需转型。面对重要的转型和发展挑战，高层领导意识到从长期可持续发展的角度必须首先消除内部管理短板，为公司的组织能力提升和持续发展提供管理上的保证。

基于前期初步调研，中大咨询认为，该鞋业集团现面临的挑战主要是由于企业快速发展和转型过程中，人力资源管理体系、企业管理体系与业务发展阶段、转型要求相脱节造成的

关键问题：

●人力资源管理体系与时俱进 ●绩效管理体系规范化

●企业管理体系与业务发展阶段、转型要求相适应

咨询成效：

●人力资源管理体系与时俱进：通过明晰公司战略规划，明确战略与业务模式对公司各层面人员的能力要求，为人力资源规划提供明确指引。在此基础上，根据战略能力要求和人力资源现状，对员工队伍进行规划，并通过管理机制和制度的规划，保证战略目标、业务活动、业绩结果要求得到人力资源的有力支持。

●绩效管理体系规范化：改进和完善绩效考核工作，建立科学化、体系化的绩效考核制度是鞋业集团保持健康、快速发展的迫切需要。从企业实际出发，加强组织，完善绩效管理体系；质量并举，科学设置绩效考核指标；规范运作，完善绩效考核运行机制。

●企业管理体系与业务发展阶段、转型要求相适应 ：进一步强化科学管理意识，用理性思维代替感性思维，用科学管理全面替代经验管理，切实转变管理方式，努力提高管理水平。加强计划管理，确保企业生产经营活动有条不紊地进行。定期修订和完善管理制度，并严格执行。重视对产品生产过程的有效控制与管理，并把加强班组建设作为企业一项重要的管理工作来抓，力求实现生产过程的有序性、均衡性、安全性和高效性。

解决方案：

●根据集团的战略目标和发展现状，设计绩效考核管理体系和薪酬激励体系，提高员工工作热情和工作效率

●固化集团的业绩考核及薪酬挂钩流程，形成常规薪酬激励体系

●中大咨询将与该集团一起结合业务发展和转型需要，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相措施以使企业人力资源供给和需求达到平衡 ●细化管理，积极推行科学先进的现场管理方法，全面提高企业内部经济责任制，并与绩效考评相结合，与员工薪酬密切挂钩。

部分成果展示：

第二篇：2018绩效管理咨询公司排名

2018绩效管理咨询公司排名

1.怡安翰威特

怡安翰威特咨询公司具有六十多年的丰富经验，是全球最早提供人力资源外包与咨询服务的公司。翰威特为2500多家公司提供咨询服务，并代表全球300多家公司管理数百万员工和退休人员的人力资源、薪资及退休项目。目前翰威特已在38个国家开设分公司并拥有近59，000名员工。60多年来，翰威特咨询公司始终致力于制定和提供新颖的人力资源理念、服务和产品，提供有形的结果，帮助客户公司通过人员来改善其经营结果

2.美世

美世咨询公司世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，美世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。

3.和君咨询

和君咨询于2000年春在北京成立，迄今经历了十多年风雨，现已经发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司。公司自成立起，就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。目前和君咨询的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1300人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。2011年，和君集团正式成立，注册资本1亿元是中国本土咨询公司之最。

4.正略钧策

创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。

5、天元鸿鼎

天元鸿鼎咨询集团是中国专业型管理咨询培训机构领导品牌，长期致力于将先进的管理思想、理论、方法与工具转化为企业发展动力。专注于提升组织能力与企业人才培养相关的管理咨询及培训实践，推动企业转型与可持续发展。天元鸿鼎汇聚200多名全国最高端、最具实战经验的专业管理大师；拥有一流研发与顾问团队。构建了独具特色的管理咨询+人才培养综合服务体系，有效的将咨询方案转化为管理行动，将培训成果转化为工作实效，使咨询、培训项目真正落地。6.北大纵横

北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。

7.华夏基石

华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。

8.理实国际

理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，总部设在加拿大，拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。在中国，理实国际奉行“国际水准、本土服务”基本准则，与具有国际一流的管理与咨询经验的资深专家一起，结合中国咨询与管理实践，为500多家国内外客户提供过管理功能咨询，并以优秀的服务品质赢得了客户、咨询协会以及全球合作伙伴的高度评价，曾经获得中国Top10金牌管理咨询公司称号，“优秀咨询公司奖”、以及“管理变革最佳咨询公司”和“中国咨询业十大领导品牌”等奖项。

9、世纪纵横

获国际管理咨询业最高奖“君士坦丁奖”，被评十大“客户信任的管理咨询机构”，中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位，曾获“引入管理咨询最佳实践企业奖”，获北京科博会“自主创新卓越品牌”奖，获“中国人力资源管理大奖成果金奖。

10.中大咨询

广州市中大管理咨询有限公司，是中国最具实效的咨询公司，于1993年开展业务，是国内最早一批咨询机构;经过20年稳健发展，中大咨询已成为南方最大的管理咨询公司。中大咨询秉承中山大学的文化底蕴，开发出“全能管理模式”等一系列咨询理念和方法、工具，在中国本土咨询业内一直居于领先地位，被业界誉为中国商界总参谋部。

第三篇：企业文化咨询之绩效管理

企业文化咨询之正视绩效管理

文章导读：大多组织在创建绩效衡量系统时，为追求短期的利益，不仅希望用高的指标来代替管理，而且往往完全依赖于“绩效导向”的结果指标，但这些指标衡量是滞延的绩效，并不包含过程指标，往往也会限制企业的预测能力。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，该如何正确对待绩效管理呢？此文将为您一一作答。

绩效管理不是高危压力的管理，“人力资本是主动性资本”，物质资本只有通过人力资本推动才能运转起来。但在不少企业，作为主动性资本的企业员工，却受到处处的监控，有位企业的员工称自己为“天天如履薄冰”。员工一犯错误就对其进行惩罚，往往会采用消极对抗方式，或不敢再轻举妄动，这对创新精神是一种扼杀。

在员工面对挫折的时候，领导者如何处之？韦尔奇用自己得到“中子弹杰克”绰号的亲身经历写出挫折者的心声：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。”倘若韦尔奇当时因实验室爆炸被公司严加处罚，也可能GE就少了一个传奇式的人物，也可能GE也难有今日的辉煌。

这种管理也会造成一些影响长期经营绩效的负面文化。安然公司的问题，其实也是只许成功不许失败的过度竞争压力带来的问题。当高危压力使人们不负重荷之时，往往就会用谎言代替真实，用规避“竞争”代替努力，这时，企业的危机其实已经四伏。

卓越企业善于从现状寻找更佳方案，出色地完成任务，把绩效管理的高指标只是作为一种激励手段。在一些跨国公司，建立一种平衡绩效的考核方式，即把有利长期目标与长期利益的因素先找出来，在制定绩效考核时特别加以强调，而对短期的任务性指标，则强调员工与过去相比的努力程度，同时通过一些文化的手段来减少负面的因素。

在深圳邮政局，高层领导曾给我们讲了一件事：邮电分家后的邮政系统面临一个历史的低谷，在转型时期，员工情绪复杂，士气低落，甚至营业亏损一个多亿。在这个时候，他们开始了“令人羡慕的企业是什么？”的大讨论。员工们对这一话题十分有兴趣，在参与的过程中，高层领导开始考虑要进行企业文化系统工程的建造，但作为国有的单位，而且邮政是自上而下的一个完整的体系，要自搞一套，困难也很大。

但等待中，上面还是没有行动，而基层的问题每天都在发生。如何办？最后他们还是选择了开始搞企业文化工程建设。在2004年，当他们预期目标是

2.7亿时，接到开会通知，会上下达的任务指标却是大大超出他们的想象。怎么办？“两个基层领导，都是那么大个的男人，在此前，我们分配任务时，已经压得透不过气来，都流了眼泪，他们两头受压，增加的任务再分摊到他们身上，肯定更是受不了。

怎么办？我们只能把高出预期的任务先留下来，再作他议。当时我们拿到这个任务书时，在广州市还不敢拆开，回来后的第二天才拆开看。心理压力太大了。我们好多花季少女都快变成黄脸婆了。”但深圳邮政高层领导最后还是解决了这个难题。通过企业文化凝聚人心，用人性管理代替压力管理，用文化力量催化创造的力量。不仅完成了当年的任务，而且还超出了原定的期望。三年内就从一个亏损1.2亿的单位成了毛利达3个多亿的单位，在全国同类城市中名列前茅。

第四篇：企业文化咨询之绩效管理

企业文化咨询之绩效管理

文章导读：在企业管理中，突出了目标管理与绩效管理的要求后，也会遇到一些其它的问题：以什么样的理念指导绩效管理？绩效管理的目的是什么？是任务指标，还是人本身？高的指标可以激发员工的潜能，但是当员工陷入高指标考核带来的困惑时，如何去解决？那么在企业文化咨询与企业文化建设中，该如何解决这类问题呢？此文将为您一一作答。

在调研时，一个设计院的员工谈到，现在是“人员青黄不接，任务年年增加，休假制度几年都落实不下来，员工怨声载道。领导搞的月产值结算，分配罗嗦还反复无常，矛盾交给下面，还搞科室承包，工资奖金成本全包了，但又没有用人权，走的人多了，又没有新的进，压力大得睡不着觉。一把手什么都要管，开会又多，白天出工不出活，晚上来加班，领导还认为好。年轻人是拿多少钱，干多少活，讲道理反感。

为企业服务，企业又回报什么给我们？干多了，什么时候都是被告。业主要求高，对服务性行业的人还另眼相待，支过来吆喝过去，素质低的业主说话又难听，心里抵触情绪真的大，怨气大着，管理层光是出台罚政策，用干不好就罚的手段对付我们，一出错就罚，不干不用罚，不罚就不是管理？！抽烟、开会迟到、打手机，都罚款。抓来抓去也还是那几个。干的累，回来也没个温暖，罚这罚那，心里酸酸的。自豪感根本说不上，跟同行比也是差得远。现在是想当官，就提调走，包准。大不了，也就是走，天空大着呢！此处不留爷，自有留爷处。”

一些企业大谈以人为本，但为了交付合同，完成生产任务，用加班加点方法和无情无义的制度来管理员工。员工们认为干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨气，还得不到体恤，这样的企业太没有意思，这就与企业的以人为本相距太远。其实问题的背后，还是没有以人为本。讲的以人为本，但实际还是任务为

本，利润为本。合同虽然重要，但员工的精神状态与心理状态去关心了没有？谁去解决他们面对的问题？绩效管理不仅是对目标任务的考核与评价，更重要是激励员工的手段，同时，绩效管理还应解决让人如何去完成绩效的问题。

绩效管理是让员工不断超越自我，如何利用管理科学解决目标管理这个问题，即如何把考核的高指标变为激励手段而非强制性手段？竞争的压力使企业在追逐成本降低的同时，还必须年年增加经营的业绩，而最后的结果是基层的员工不堪重负，难以承受这一种压力。

具有挑战性的目标与任务指标在一定程度上可以产生压强效应，激发出人的潜能，但高指标的考核，在增加企业与社会财富的同时，也使精神疾病患者年年增多。如何解决这一对矛盾？还是看看成功的企业是如何做。在通用电气，业绩文化是其企业文化三大法宝之一，但通用在每年的业绩考核中，不仅仅以是否实现了目标业绩为标准，而是将指标与去年同期相比，如没有完成任务，会充分考虑造成指标未完成的原因，是环境因素还是个人因素。

如是个人问题，则分析员工与以前相比是否有较大进步，并且以正面的奖赏形式对员工在成长中遭遇的挫折进行鼓励。通用的绩效管理是让员工不断超越自我。如，韦尔奇提出了“扩展”的概念，意思为：“当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”

“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。这种激励就是让员工尽可能自己找到解决问题的办法，从而得到精神需求的满足——自我成就感。

再如，美国三M公司的管理者认为人性是不完美的，人是可能犯错误的，因此三M把“允许有合理的犯错次数”作为一种管理理念加以倡导。在这样的环境中，企业目标的完成是人心的一种认同与归向，是对人的能力的挑战，是对人的潜力的开发，而不是压迫与痛苦。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第五篇：企业文化咨询之绩效管理误区

企业文化咨询之绩效管理误区

文章导读：在企业工作中，还有一个常见的现象是，无目标管理，员工业绩没有明确的期望值，工作氛围充满人际陷阱，官僚主义成风，同时设立不必要规章条例让命令与控制大行其道，在员工中推行内部竞争，鼓励相互挤压，工作挑剔多建设性意见少，容忍低效与推诿现象存在，会议议而不决，不能公平评价员工，发挥员工优势，由此造成企业士气低下。为了提高士气不少企业制订了优厚薪酬，甚至加薪，但最后也不能激励出一流的业绩。这是为什么？那么在企业文化咨询与企业文化建设中，又该如何正确对待绩效管理呢？此文将为您一一作答。

改变公司比改变“一个人”更简单，物质上的保障只能让员工对自己任职的公司产生良好感觉，留住员工，但并不能增强激励，因为这种作法既没有与员工业绩直接挂钩。也不能提高员工士气，只有保健性质的作用。为了激励员工，应该改变员工还是改变公司？正确的选择是：改变公司。

改变一个人要花费太多的时间和精力，并且改变一个人而对其他员工又毫无帮助，不能带来长久效果。实际上，要改变一个人最好的方式是挖掘每个人自我激励本能——只要找到了打开它的方式。管理者要做的就是利用这一本能去激励，甚至不需花费分文。当员工超越“经济人”阶段后，单纯金钱刺激只会产生负向的结果。要激励员工，惟一要做的是排除阻碍员工自我激励的负面因素。

研究资料显示，员工只有知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”才能工作得有效。员工愿意自我激励基于如下事实：即，每个人渴望得到归属感、成就感及驾驭工作的权利感；每个人都希望自己能够自主，希望自己能力得到施展与认可，希望工作富有意义。有效的激励是有助于员工自我激励的，这些东西甚至不涉及金钱。如，给出一些如何做好工作的提议，由员工自己选择；提高员工工作中的自主权，鼓励责任感以及带头精神，鼓励互动与协作，并多表示赞赏；添加些乐趣和花样以改变工作单调；对员工合理的犯错给予谅解，并把错误看作是宝贵的学习经验，而不是避免粗暴的批评；实行目标管理，鼓励员工创造业绩；设立可衡量标准，使员工绩效和效率可与过去加以比较；为帮助员工成功而建立绩效管理，并使绩效与员工培训计划相关。

低绩效的责任并不在于员工，在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，就是会做管理者没有期望他们做的事，而管理者期望他们有成绩的领域里却没有建树。管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：“造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这就是说许多员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为绩效管理的目标不明确导致，责任并不在员工。

因此，在诺基亚，绩效管理不但要对每一个员工订立工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。每年诺基亚在目标确定的过程中，员工是主动角色，而经理则只是从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。

总之，对于企业的绩效管理：高指标应成为一种将近期目标与长远目标结合的激励手段而非严酷的考核标准；自我激励比挫败信心更有益于员工成长；人性化的绩效考核是激励员工承担更多的风险与责任，争取更好的成绩，不应以利润水平为惟一的考核标准；绩效管理的人性化是管理致胜的法宝。