浅论如何建设企业文化

第一篇：浅论如何建设企业文化

浅论如何建设企业文化

周学选

摘 要：本文介绍了企业文化的概念，论述了建设企业文化的意义、企业文化建设方向，以及企业文化建设的方法和步骤。

关键词：企业文化，企业管理，企业文化建设

国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家埃德加·沙因曾经说过：文化至关重要，因为它是强大的、潜在的并且经常是无意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观，企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。企业文化作为企业的灵魂，是造就企业核心竞争力的动力之源，它不仅能够增强企业内部的向心力和凝聚力，而且是企业应对市场竞争的内化动力。优秀的企业文化对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，可以在企业中形成凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力，对企业长期经营业绩起着重大的作用。

一、什么是企业文化

（一）文化的形成、含义、特点及其分类。要回答什么是企业文化，先得回答什么是文化。一种说法是文化的定义有170多种，另一种说法是文化的定义有250多种。说明文化确实是一个很难讲清又很难定义的概念。有一个共识就是文化是人所创造的，只有人才有文化，有了人以后才有文化。“文化”一词在汉语中的词源可追溯到《易传》中的“人文化成”一语。即：“关乎人文，以化成天下”。“人文化成”后来又进一步被简化为“文化”。“文化”在中国古代有两重含义，一种是与鄙俗、粗野相对而言的“文化”，指道德和礼乐，鄙俗、粗野的不属于文化。二是与武治相对应，文化就是文治，武治侧重于军事讨伐，文治就是用思想、道理、道德、礼乐以及高尚的人格来治理国家、教化百姓。在古代中国人的观念中，“文化”则更偏重于指精神活动与精神产品，种田做工、吃饭睡觉之类，并不算做“文化”。中国古代所谓“文化”和西方人所谓“文化”即“culture”之间还是有些细微的区别的。西方所谓“culture”包括的范围比较广，凡一切相对于自然状态的人为的活动方式及其结果，都属于“culture”的范畴。现代文化人类学中所谓“文化”是一个比较宽泛的定义，通常是指一定人群的整个生存方式。马林诺夫斯基就认为：“文化是指那一群传统的器物、货品、技术、思想、习惯及价值而言的，这概念实包容着及调节着一切社会科学”。当代一些人类学家就把文化分为广义与狭义两种定义。广义的文化是指人类所创造的一切物质财富与精神财富的总和。换言之，一切非纯自然的东西都可称为文化。狭义的文化是指特定人群的生存观念及由此产生的行为（或风俗）习惯。即观念系统。狭义文化的定义倾向于强调文化是知识、规范、准则、价值观等精神上、观念上的东西。它影响人们的行为，但并不就是行为本身，它物化为人所创造的各种器物，但并不是指这些器物本身。从文化的定义出发，我们就可以发现，文化具有这样一些特点：任何人群都必然生活在一定的文化背景中，不同的文化塑造了不同的人群，不同的人群又反过来创造了不同的文化，所有的文化都是一种积淀和传播的结果，所有的文化都处在不停的变化中。人类文化从分类上讲，可以分为：社会文化、民族文化、宗教文化、组织文化、区域文化、行业文化等。组织文化又可以分为：政党文化、军队文化、机关文化、校园文化、帮会文化、企业文化、社团文化、宗教文化等。因此，企业文化是一种组织文化。

（二）企业文化的产生、含义及形态分类。企业文化作为一种特殊的文化现象早已存在，但作为一种有意识的企业管理活动，起始于二战后的日本，作为一种企业管理理论体系，创建于80年代初期的美国。所以，企业文化理论的诞生可以概括为“花开日本，美国结果”。其标志就是《战略家的头脑——日本企业的管理艺术》、《Z理论：美国企业如何迎接日本的挑战》、《企业文化——公司生活和礼仪》、《寻求优势—美国最成功公司的经验》等著作的问世。广义的企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成并培育起来的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。狭义的企业文化仅包含精神层面的内容，其核心是企业的精神和价值观。从企业文化的形态上讲，企业文化一般分为企业物质文化（物态文化或形象文化）、企业精神文化（观念文化）、企业制度文化（管理文化、行为文化）三个层面。或分为企业精神文化（观念文化）、企业物质文化、企业制度文化（管理文化）、行为文化、物质文化（物态文化）四个层面。企业物质文化是指是企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它包括企业的名称、标志、外貌、产品的特色、外观、体育生活设施、企业造型和纪念性的建筑等。企业制度文化（企业行为文化）是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性和约束性的部分，它集中体现了企业文化的表层文化和深层文化对企业组织和企业员工的要求。企业精神文化是企业领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌，是企业文化的核心和灵魂。它包括企业哲学、企业价值观和企业精神。企业文化的核心——企业精神，包括：企业价值观、企业使命、企业宗旨、企业目标、企业理念、经营哲学、管理思想。企业文化是企业的灵魂，而企业精神文化又是企业文化的核心和灵魂。从这个意义上讲，企业文化也可以理解为运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的主体地位为原则，以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式。作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法本身，而是形成管理方法的理念，不是行为活动，而是产生行为活动的原因，不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学，不是工作状态，而是这种状态所蕴含的对工作的感情，不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界，总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之外。

二、为什么要建设企业文化

（一）企业文化作为一种管理文化，是企业内部凝聚力的体现，肩负着企业所担负的使命。美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中他曾写到：“管理正在重新寻找它的灵魂，这个灵魂就是企业文化”。企业文化是企业发展的深层次推动力，是企业“一只看不见的手”，它融汇在企业的观念和行为中，潜移默化地发挥着巨大作用。具体讲，发挥着六大功能：一是导向功能。企业文化会对人们的思想意识和行动产生一种导向作用，这种“无声的命令”，会要求企业全体员工按照共有价值观及以其为核心的企业文化的要求去行动。二是凝聚功能。它可以把企业各个方面、各个层次的人聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，让员工对企业产生归属感。三是激励功能。企业文化能够激发出企业员工的使命感，从而能够充分的调整员工的主动性和积极性，并且企业文化的这种激励功能具有长期性和内在性。四是约束功能。企业文化作为一种无形的、非强制性的约束力量，自动地促使员工纠正自己的错误行为，能够弥补规章制度的不足。五是育人功能。企业文化建设的过程实际上就是全体员工在各个层面上不断自我提升的过程。六是辐射功能。企业文化不仅在企业内部员工之间、各行业单位之间产生辐射作用，而其还会对企业周围的社区乃至社会发生辐射作用，良好的企业文化将会得到人们广泛的认同。企业文化建设能够使企业目标和员工个人目标最大限度地结合起来，可以在企业组织内部形成基本统一的思想意识和行为准则，并渗透到企业的全部生产、经营和管理活动之中，通过软科学的方法，实现对企业的宏观管理和调控，从而更好地完成企业各项任务，实现企业所肩负的使命。

（二）企业文化作为一种经济文化，是企业核心竞争力的体现，决定着企业的兴衰成败。管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战”。企业文化是企业管理哲学的应用和具体化，良好的企业文化是营造企业核心竞争力优势必不可少的要素。企业持续发展要靠其核心竞争力，核心竞争力来自于管理和技术，而管理和技术靠的是企业文化。企业文化成为企业的核心竞争能力是企业发展的必然趋势。随着经济全球化和知识经济的发展，企业文化建设越来越受到企业界的广泛重视，并在广大企业家群体中达成共识：企业文化建设对于一个企业来说不是可有可无的装饰品，而是树立企业形象，密切企业与社会、员工之间的关系，提高员工综合素质，解决企业可持续发展战略的重要手段。法国前文化部长朗哥曾说过这样一句话：文化是明天的经济。戴维·兰德斯在《国家的穷与富》中说到：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素”。美国学者弗兰西斯说：你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化来争取到。美国《财富》杂志曾指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功。随着经济全球化发展，我国企业面临相当严峻的挑战，表现在经营理念、发展方向、品牌形象、员工的价值观念等企业文化软实力上的差距。我国企业要迎接经济全球化的挑战，在激烈的国际竞争中赢得主动，就必须大力加强企业文化建设，尤其是建设优秀的企业文化，只有这样，我们才能不断地增强企业的竞争力，才能在经济全球化的严峻形势下永远立于不败之地。

（三）企业文化作为一种组织文化，是各种文化交融的结果，决定着企业发展方向和归宿。企业文化植根于民族文化的土壤中，这使得企业的价值观念、行为准则、道德规范等无不打上民族文化的深深烙印。国家政治制度、经济制度、社会制度不同，不同国家的企业所形成的企业文化也有所差异。其他国家、其他民族、其他地区、其他行业、其他企业的文化，都会对该组织企业文化产生一定的影响。企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为。因此，员工队伍的思想素质、文化素质和技术素质直接影响和制约着该组织企业文化的层次和水平。领导者的思想素质、政治水平、思想方法、价值观念、经营思想、经营哲学、科学知识、实际经验、工作作风等因素对企业文化的影响是非常显著的，甚至其人格特征也会有一定的影响。随着经济全球化影响、市场经济的多元化，企业的价值观和员工的价值观、企业和员工的行为都在发生深刻的变化，新旧价值观的交合，也使员工的价值取向发生变化。因此，企业文化建设存在一个有选择地去粗取精、去伪存真、扬善抑恶，加以吸收、消化、融合各种文化的过程。企业文化作为一种微观组织文化其本身受所处环境变化的影响，尽管对企业的所有活动产生潜移默化的促进或阻碍作用，却有着自己独特的微观个性色彩。优秀的企业文化是以积极正确的价值观念引导企业员工的行为，引导员工在经济运行中沿着正确的轨道前进，这样才能心往一处想，劲往一处使，才能抱团打天下，充分发挥企业员工的主人翁精神，在集体智慧中实现个人价值，体现企业文化的系统性，全员参与、全员受益，从而促进企业健康快速的向前发展。

三、建设什么样的企业文化

（一）在管理思维上，要把人的自由和全面发展作为管理的最高追求和最终目的，积极搭建充满活力、富有效率的体制机制，建设以人为本的企业文化。“以人为本”的管理理念是优秀企业文化的核心，是优秀企业文化的精髓。人是管理的决定因素，任何管理都要从人的本性和人的需要出发，把提高人的素质、处理人际关系、调动人的积极性和创造性放在中心位置，把关心人、尊重人、培养人、发展人作为管理的最终目的。人的解放和全面发展是人类社会发展总的趋势，也是管理者追求的根本目的。把人的解放和全面发展作为管理活动的最高目标和最终目的，是管理的人本观念最核心的内容。以人为本的管理观就是指管理活动中，坚持一切从人出发，以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段，以达到提高效率和人的不断发展为目的的观念。以人为本的管理观表现在：人的因素第一的观念，尊重知识、尊重人才的观念，以人的不断解放和全面发展为最高追求目标的观念，“人和第一”的观念。因此，优秀的企业文化，都要以人为中心，从人性出发，考虑人的特点，符合人的实际需要，尊重人的基本权利，维护人的根本利益。

（二）在价值取向上，要树立“以义取利、诚信守法”的思想，坚持义利并举、依法依规经营的理念，建设诚信守法的企业文化。诚信是社会道德体系的底线，守法是企业生存的基础。诚信是市场经济社会对每一个公民每一个企业最基本的道德要求，是一个社会赖以生存和发展的基石。诚信就是要做到真诚待人、诚实处事、以诚立身，珍惜信誉、信守诺言、以信立业，平等竞争、以质取胜、以诚实劳动获取合法利益。企业是社会的基本构成单元，企业的生存和发展必须以守法为前提。守法对员工来说，就是要不断强化法制观念和法律意识、自觉遵守法律法规、依法行使公民权利、积极履行公民义务，做到人人学法、知法、守法、用法，依法办事。对企业来讲，就是要牢固树立诚信意识，自觉做到信仰法律，敬畏法律，诚实信用、互相友爱。诚信守法要求必须遵守社会公德、商业道德，诚实守信，遵守法律、法规，依法办事。企业文化建设必须以诚信守法为前提，建设诚信守法的企业文化。

（三）在生产建设上，要树立“人的生命和健康高于一切”的安全理念，从根本上消除人的不安全行为、物的不安全状态、过程的不安全因素，建设本质安全化的企业文化。安全责任重于泰山。安全发展作为一种责任，是政治责任、社会责任、经济责任、法律责任。安全生产关系人民群众的生命财产安全，关系改革发展和社会稳定大局，关系到全面建设小康社会的进程。安全发展理念已纳入我国社会主义现代化建设的总体战略。因此，企业必须坚持把安全生产放在经济社会全面、协调、可持续发展的大局中去定位和思考。坚持经济社会发展必须以安全为基础、前提和保障，建立在安全保障能力不断增强、安全生产状况持续改善、劳动者生命安全和身体健康得到切实保障的基础上，全面建立起安全生产教育体系、管理体系、防范体系、保障体系，形成完善的安全生产自我约束机制，从根本上消除了人的不安全行为、物的不安全状态、过程的不安全因素，构建起本质安全化企业文化，实现安全保障下的可持续发展。

（四）在发展路径上，要以促进企业与自然环境、企业与能源、资源的和谐发展为根本，树立“清洁生产、节约发展、低碳经济”的思想，建设清洁节约的企业文化。从全球经济发展趋势看，低碳经济、清洁节能环保产业作为控制温室气体排放、应对全球气候变化以及减缓环境污染的有效途径，得到国际社会的高度重视，成为引领全球经济发展的新的动力和增长点。从国内经济发展形势看，建立在资金的大量投入、资源的大量消耗、环境的严重破坏以及人力资源的低效运作基础上的、以低质低效为特点的经济增长方式，引发的一系列社会问题以及带来的内需消费不振、经济结构性矛盾等十分突出。“加快建设以低碳排放为特征的产业体系和消费模式，大力推进低碳经济”成为当前全球经济发展的总趋势。因此，牢固树立清洁发展、节约发展的理念，构建清洁节约文化，把企业发展建立在清洁发展、节约发展、低碳经济的基础上，实现清洁生产水平不断提升、污染物的产生和排放得到减少或避免、资源利用率的不断提高、环境得到持续改善，企业才能健康发展。

（五）在发展方式上，要树立“创新发展”的思想，以理念创新、观念创新为突破，建设改进创新的企业文化。创新是一个民族的灵魂。一个民族是否具有创新精神，是这个民族能否实现复兴强大的关键。同样对于一个企业来讲，创新也是实现发展的灵魂，没有创新必然会在当今激烈的市场竞争中被淘汰。市场经济是一个竞争经济，企业处在激烈竞争的市场大潮中，每时每刻都在面对瞬息万变的市场。因此，在经营发展中，必须要注重市场的变化，来不断地调整自己的经营策略，创新自己的经营方式和方法。创新是优秀企业文化的灵魂，是企业适应市场、实现发展的关键。只有不断创新才能不断发展，只有不断发展才能保证竞争的优势地位。只有创新者才能生存，创新的企业文化不仅让整个企业组织充满活力和激情，更赋予了企业更多的个性。企业创新包括技术创新、管理创新（机制创新、组织创新）、观念创新等，关键在于理念的创新。先进管理理念的树立，主要是破除旧的思想观念，要善于学习先进的管理理论和借鉴成功企业的经验，对好的管理理论和方法，要结合自己企业的实际情况，加以改造完善，变成具有自己企业特色的管理工具。

（六）在精神状态上，要树立协作进取的理念，用共同的价值观念、共同的利益、共同的目标引领企业发展，建设通力协作的企业团队文化。所有杰出团队的一个共同特色，就是每一个团队都有一个强有力的团队文化。团队文化是在对团队的发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化是团队体制的一个非常重要的组成部分，它会增强团队内聚力、向心力和持久力，并最大限度地激发团队成员的积极性和创造性，从而确保团队工作取得巨大成效，最终促进团队成长和发展。相同的文化理念、共同的价值、信念及利益追求，是团队成员关于目标或信仰的共同观念和看法，对团队中的每一位人员都具有一种无形的巨大感召力，它可以提高组织成员的工作效率，降低团队成员间的内耗，把团队全体成员凝聚在一起，增强团队的内聚力。只有时时刻刻重视建设和谐的团队文化，才能改善沟通渠道，为团队成员之间的沟通创造良好的环境，才能适时发挥团队的协作能力，才能使团队在激烈的市场竞争中处变不惊，决胜市场。有了这种文化，才能产生高效团队与凝聚力，从而“政令”畅通、上下同心，只有这样的团队才会历经风雨而不垮，才能称之为高效团队。因此，要想成为高效团队，就必须要有自身的团队文化。

（七）在发展环境上，要牢固树立“奉献社会、造福人民、报效国家”，以及 “互利共存、合作双赢”等理念，建设和谐发展的企业文化。和谐企业文化是指一种以和谐为思想内核和价值取向，以倡导、研究、阐释、传播、实施、奉行和谐理念为主要内容的文化形态、文化现象和文化性状。企业发展离不开所处的发展环境，发展环境的好坏决定着企业的发展前景与归宿。建设和谐文化有利于企业和谐发展。企业发展离不开地方政府及村民的支持。因此，在社会责任上要牢固树立“奉献社会、造福人民”的责任意识，努力改善与地方政府及村民的关系，确保企业发展成果惠及社会、惠及百姓，形成“企地携手、共谋发展、造福人民、互助友爱、热心公益”的良好局面。在产业关系上，要树立“互利共存，合作双赢”的思想，坚持合作共进、价值共享的合作理念，积极发展与利益相关方的关系，处理好与产业上下游关系，包括设计方、施工方、物资供方、监理方以及中介检测机构、评价机构等方面关系，建立战略协作关系，确保合作畅通，确保相关方利益不受损失。

（八）在队伍建设上，要以提高员工综合素质、提升队伍综合能力为目标，牢固树立“终身学习”、“工作学习化、学习工作化”的理念，建设追求卓越的学习文化。企业文化建设的目的是要使企业成为学习型组织。当今，新技术应用从构思到实现所用的时间越来越短，新产品从开始上市到大量投产的时间也越来越短，许多新产品、新技术的迅速普及推广，为人们所始料不及。随着知识经济的发展，企业所处的环境变化将越来越快，企业要掌握新技术、适应新环境，就必须要使员工树立持续学习、不断创新的精神，要按照自我超越、改进心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考的五项修炼原则培育和发展员工的学习意识，使学习活动贯穿在企业发展的整个过程。这样，才能确保企业持续、健康的发展。组织学家戴维斯说：相对于生产资源的有限性，学习是无限的，是最根本的可再生资源。美国《幸福》杂志也指出，当今最成功的企业是那些建立在学习型组织基础之上的企业。因此，建设追求卓越的学习文化，“向最好的学习”，努力把队伍建设成为员工刻苦学习、增强技能、提高素质的“人才摇篮”，是企业成功的基础。

四、怎样建设企业文化

（一）企业文化建设原理

同素异构原理。同素异构原理就是指事物的成分因在空间关系即排列次序和结构形式上的不同而引起不同的结果，甚至发生质的变化。用于企业文化建设指对企业文化进行内部结构的重组，有可能发生质的变化，甚至起到比原来形态更好的效果。

能级层序原理。指事物系统内部按个体能量大小所形成的结构、秩序、层次分布，事物才能保持稳定。用于企业文化建设是指企业的组织文化结构与组织的能级结构必须相互适应和协调，这样才能提高效率，实现组织目标，保持文化内核的相对稳定。

互补增值原理。互补增值原理是人力资源开发与管理的一个原理。指通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织的目标。在企业文化建设中可以对对民族文化、外来文化、本企业传统文化等进行去长补短，既文化互补，可以达到增值的效果。

系统优化原理。指经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的过程。包含以下内容：系统的整体功能不是简单地等于部分功能的代数和，系统的整体功能必须达到最大，系统的内部消耗必须达到最小，系统内人员状态达到最佳，系统对外的竞争能力必须最强。

激励强化原理。创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程。用于企业文化建设则是指通过企业文化的塑造，特别是企业精神的培育，教育、感化员工，以提高组织的凝聚力和员工的向心力。

信息催化原理。现代社会，人们能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息决定了人们能否在激烈竞争中站在科学技术和现代管理的前列，企业或组织应运用最新的科学技术知识，最新的工艺操作方法，最新的管理理论武装员工，建立并保持企业文化的质量优势，这是增强组织活力和竞争力的关键。

主观能动原理。人的主观能动性对一个人的积极性和事业成就起着决定性的作用。人的主观能动性是可以通过开发而增强的。企业文化建设应充分发挥人的主观能动性，为人才的培养和使用创造良好的外部条件和文化氛围，使员工的思维运动越来越活跃，其主观能力作用更好地发挥。

要素有用原理。要素有用原理指任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。企业文化建设要对各个要素差异性有深刻的认识，要注意对各要素进行合理地搭配组合，充分发挥每个个体的长处和优势，而不是只简单采用淘汰的办法。

（二）企业文化建设原则

明确目标原则。企业文化建设必须有明确的目标。这里的目标有两层含义。一是指企业生存和发展的目标，任何成功的企业都有一个崇高的目标。企业不能单纯以追求利润最大化作为企业的终极目标。通过崇高的目标可以激发员工内在的积极性和使命感。二是指企业文化建设的目标，即通过企业文化建设将要取得哪些成效。只有目标明确了，对企业全体员工来说，企业文化建设才不再是可有可无的东西。

价值取向原则。企业全体员工共享的价值是企业文化的灵魂。因此，企业文化建设必须有明确的价值取向。企业文化的价值取向往往以企业信条的形式表达出来，但企业信条必须个性鲜明，不能平淡空泛。由于每一个企业都有自己独特的发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，因此在这些因素之上形成的企业文化必然是各具特色的。反映企业文化核心思想的企业信条最好能体现出企业自己的文化特色。例如中外闻名的同仁堂制药厂的企业信条是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”这鲜明地体现了同仁堂企业文化的价值取向。

群体认同原则。企业文化建设必须通过采取有效措施使全体员工达成共识，而不能靠管理层单方面的努力。企业文化如果没有得到群体的认同，企业的管理层做出更大的努力也将无济于事。而要唤起企业员工对企业文化满怀热情的认同感，就必须在明确企业目标和价值取向的基础上，通过采取有效的措施加以实现。即要通过以身作则、疏导教育、制度安排、激励信任等多种方式潜移默化地在全体员工的内心深处培植出企业的文化底蕴。总之，只有措施得力、员工认可，企业文化才能真正建设起来，才能产生出“超常规”的经营绩效。

（三）企业文化建设步骤

第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组。第二步：调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求。

第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等。第四步：依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等。第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。

第六步：对提炼出的企业愿景、企业理念、制度设计、形象规划等方案进行组织论证、广泛讨论，确保目标清晰、结构严谨、简易易行、特色鲜明、员工认同，符合企业实际。

第七步：实施企业视觉形象标识，组织员工培训理解，领导以身作则，骨干带头践行，树立标杆引导，发挥舆论导向作用，全面进行推广。

第八步：随着内外部条件的变化、信息的变化、科学技术的发展，政治环境、法制环境、经济环境的变化，以及企业发展的情况进行适时的调整，以实现持续改进。

（四）企业文化建设中应注意的问题

“虚”与“实”的关系问题。企业文化这种看似“虚”的理论，在企业文化建设的过程中是完全可能变“实”的力量的。企业文化之所以是企业的核心竞争力，是因为企业文化具有难以模仿的能力，即具有“偷不去、买不来、拆不开、带不起、流不掉和变不了”的特点。企业完全可以在现有的基础上，将企业文化培育为企业的核心竞争力。只有将企业文化这个“虚”的理论做“实”，才能够有利于企业文化建设的长远发展。

“形”与“神”的关系问题。“形”与“神”的浑然一体是企业文化建设的最高境界。企业文化的“形”指“形体、形态、形式、形象”，是一种外在的表现。企业文化的“神”体现于企业的价值取向、愿景和使命上，同时也需要体现于企业的伦理道德上。在企业文化建设的实践中，要注意“形”与“神”相协调，要以“神”为统帅，“形”要服务于“神”的需要。如果只在“形”的方面下了很大的功夫，而没有深入到企业文化的“神”，往往是事倍功半，甚至会引起企业员工对企业文化建设的误解、冷漠或者反感。

“上”与“下”的关系问题。企业文化建设必须是一个“上”与“下”不断互动的过程。单方面地追求自上而下或者自下而上都不会取得好的效果。企业文化建设如果没有企业领导层的大力支持，企业文化也就失去了方向，只能是一盘散沙，企业文化建设只能是空谈。只有企业领导的重视和推动，没有企业文化的真正“落地”，企业文化建设只能是飘在企业上空的一片美丽的彩虹而已，甚至成为形式主义。因此，企业文化建设在总体的路径选择上，必须走一条上下并举的路子，既要领导重视，又要重视与员工的充分沟通、有效交流。只有这样，企业文化这个美丽的彩虹才能变为企业文化力。

“内”与“外”的关系问题。在企业文化建设中，如果企业员工在社会环境的比较中，对自己的单位和工作比较认可，将有利于增强组织的凝聚力。一个组织是否具有生机和活力，或者能否存续下去，不仅依赖于组织的对内平衡，而且主要依赖于组织的对外平衡。组织的平衡归根到底是组织同外部的全部情况的平衡。在企业文化建设的过程中，同样需要重视这种企业内部与其外部环境的平衡关系。企业文化的可持续发展要求企业重视与外部各个主体的协调沟通工作，尽最大努力搞好组织的内外平衡，处理好企业文化建设和企业外部环境的关系。“远”与“近”的关系问题。在企业文化建设中，远与近的关系也是需要考虑的问题。这里的远与近的关系可以包括两层含义。一是企业文化建设的前瞻性问题，即企业文化建设不仅要立足于现实情况，而且还需要对未来更长远的文化需求做出预测和安排，从而可以使企业文化自然过渡到新的形态中去，避免企业文化因阻碍企业的发展而不得不剧烈变革的成本和阵痛。二是企业文化建设的可持续性问题，即企业文化的近期建设中可能会产生许多文化典型。这些典型的单位或者个人必须得到应有的精神或者物质回报，才可能使刚刚形成的企业文化的良好氛围持续下去。因此，企业必须注意建立健全激励与约束机制，让全体职工在日趋完善的制度和日渐浓厚的企业文化氛围的约束下，能够获得长期的激励。

参考文献：

[1]潘云良。现代企业管理[M]。北京：中共中央党校出版社，2008.[2]徐克谦。中国传统思想与文化[M]。广西：广西师范大学出版社，2007.[3]张德。人力资源开发与管理[M]。北京：清华大学出版社，2007.来源：《管理观察》2011年第1期

第二篇：如何建设企业文化（本站推荐）

如何建设企业文化

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问题补充：

与地域文化结合在一起

最佳答案

企业文化实际操作

卢梭在《社会契约论》中定义文化：“文化是风俗、习惯、特别是舆论”。“企业文化则是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则”。

建设企业文化，实际上就是要重新审视企业所遵循的价值观体系,根据长远发展战略重新建立起一套可以共享传承，可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值理念、思维方式和行为准则。企业文化实施三步骤

一、企业文化的诊断

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

二、企业文化的提炼与设计

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。

其次，树立和培养典型人物。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。建设方法

1、晨会、夕会、总结会

就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、网站建设

网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。

6、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

7、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

8、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

9、企业创业、发展史陈列室

陈列一切与企业发展相关的物品。

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、领导人的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

13、创办企业报刊

企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

第三篇：如何建设企业文化

企业运筹帷幄，决胜千里的解决方案

Ⅰ.制度：被动的感应

那么，究竟如何建设企业文化呢？如何让所有员工的意识都朝向同一个方向，而且是我们希望朝向的那个健康的方向呢？企业文化是什么？一定是意识。那么，只有你的制度触及到了意识，才能真正起到效果。

制度是第一个层次的文化建设手段，它能让人产生一种被动的感应。

Ⅱ.环境：被动的心理

文化建设的第二个层次，叫做：环境。她可以由制度转化，但也可以自己形成。我们再来分析一下，人接受外界信息，第一个层次是什么？对，是刺激感应，自然会有一种条件反射，这是制度能够达到的。那么比这个层次更深的是什么？对，是人的心理。这个层次，人能够做相对比较复杂的思维。那么，环境对文化的作用就能达到“心理反应”的层次。比如，在一个特别干净的街道上行走，即使你为找不到一个垃圾桶而发脾气，你也不会随地将手中的废纸扔掉。

这就是环境的作用，能够让你产生一种被动的心理。

Ⅲ.激励：主动的意识

企业文化实际上是一种独特的、统一的意识，我们可以通过制度和环境两种手段来实现企业文化向管理者所希望的方向建设。那么，制度能够让人产生一种被动的感应，她能解决的是把人们方向错误的意识纠正过来，环境能够让人产生一种被动的心理，在意识基本正确的前提下，能够进一步促进你更加靠近统一的正确方向。那么，还有没有更深层次的动力和手段，能够让正确的方向更加正确呢？

人在接受外界信息的时候，第一层次是感应，对应的是制度；第二层次是心理，对应的环境；还有第三层次，就是意识，对应的是特殊的动力和手段——激励！而激励就是让个体意识产生主动性唯一的，也是最有效的手段。

如何激励！对人的激励可以分三个层次：关注——重视——认可。

⑴、关注：

这里讲一个小李的故事，我们公司的总部在北京，在沈阳我们刚刚成立了一个分公司或办事处，显然，不管是人员还是办公环境都不如北京总部，那么，这时，对于沈阳分公司在当地新招来的员工小李来讲，他会觉得进了一个什么样的企业？

不就是一个小破楼嘛？不就是那么十几个人嘛？

是这样吧，我们就以“日记”为例。当这个新员工上班后，按公司要求写了篇日记。第二天，他发现不仅分公司的直接领导阅读了他的日记，而且，北京总部的大老板、二老板都看了他的日记，而且，他还能清楚的查看到，大老板是昨天夜里11点30分看的他的日记。这个时候，这个小李会是什么感受？

大家说这个小李今天会坚持写日记吗？

是的，当然会写。不过，让小李更惊奇的是，一连几天，几周下来，不仅是分公司直接领导天天在看他的日记，而且，北京总部的老板们也都坚持看他的日记，还看好几遍。这时，小李还会觉得自己只是进了个小破楼吗？

企业运筹帷幄，决胜千里的解决方案

讲到这，我想问一下各位，大家觉得这个小李会在日记里写些什么？

是的，肯定是工作流水，今天都做了些什么。而且，一定会让领导看到自己今天干了很多，干得很漂亮。

这样一来，大家说这个小李上班的时候会是什么状态？一定的主动的，积极的。

那么，这是为什么呢？

是的，是“关注”。人都希望被关注，尤其是被核心领导关注。尤其是新员工，这种“被关注”的满足感所带来的激励是非常明显的。只要你能坚持给予“关注”，你就能做到持久激励。

⑵、重视：

关注只是激励的第一个层次，第二个层次是重视。

我们再接着讲沈阳小李的故事。几个星期过去了，慢慢已经熟悉了公司的文化和业务，对很多事情也都有了自己的看法，自己的感悟，自己的困惑，自己的建议等等。那么，这些看法、感悟、困惑、建议，他会不会写进日记呢？

确实，不一定。每个人的性格是不一样的。可是，突然有一天，他在看自己日记的时候发现，他一直想说但不敢说的困惑，老板直接给他做了解答，还有特别贴心的鼓励和指导。要知道这是北京总部的老板给我小李一个人写的贴心话呀。

小李会是什么感受？

第一反应一定是惊讶，我刚来几个星期，不仅没见过面，连电话都没打过，而且这么老远，老板是怎么知道我在想什么的？

第二反应肯定是感动，总部的老板这么重视我小李，他那么忙，还抽出时间来指点我。而且，这些话就像是经过长期交流的朋友说出的知心话一样，他还鼓励我。要知道，这些话，不是随便就能说出来的，要是对我不了解，对我近期的工作不了解，他是不可能写出来的。老板一直都在关注我呀！

大家想想，小李今后会怎么样？以后在日记里，小李会不会写上工作感悟、困惑、建议呢？一定会吧。小李的工作会不会更加主动，更加积极呢？一定会吧。

这就是“重视”的效果。

⑶、认可：

要想更大程度上激励我们员工，更大程度上激发员工的创造性和主动性，光靠“关注”和“重视”还是不够的，尤其是针对那些进取心很强的员工，必须在适当的时机给予他们充分的“认可”，这是激励的第三个层次。

当我们小李在沈阳积极努力的工作，不断的提出自己的想法和建议以后，得到各个老板不断的指点和肯定，在他身上就必然会产生一种与我们企业文化的目标方向非常接近的意识表现，这时，我们管理者就一定要抓住这种机会，不仅对这种意识表现进行适当的引导和评价，还要将这个意识表现作为“榜样”在全公司进行表扬。

这个表扬不仅能让小李清楚的看到，而且还能清楚的看到哪些人看了，几点几分看的。这种“被认可”的满足感会给小李带来什么？他一定会更加努力，更加主动的朝向老板指引的那个方向靠近吧！这是什么？激励所产生的“主动的意识”！

而同时，那些被要求学习小李日记的人会是什么感受？虽然没有小李那么强烈，但一定也会更加清楚老板指引的方向了吧。一定也会在不同程度上增强“主动的意识”了吧！

所以，激励是意识层面的文化建设手段，她能够让人产生主动的意识。

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第四篇：如何建设企业文化

如 何 建 设 企 业 文 化

所谓企业文化就是由企业领导提倡，上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观，经营理念和行为规范；渗透于企业的各个领域和全部时空。它是企业立身于社会所必需的精神支柱，它不仅能够解释企业内部的运行情况，更为重要的问题。企业文化是由企业、企业家和企业的领导者指出什么是企业的重要的问题。企业文化是由企业家和企业的领导阶层创造的，企业家的一个重要的职能就是创造、管理、必要时改进和完善企业文化。

企业文化可以帮助企业管理者团体改善它的信息沟通、人际关系和决策的制定可以帮助企业创造新的气氛，以适应竞争日趋剧烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力，可以增强企业的向心凝聚力。

一、企业文化的内容

企业文化的具体内容，也就是企业文化的结构，其划分的方式有多种，如有形文化和无形文化，物质文化和观念形式，外显文化和内隐文化“硬”S和“软”S等，这些不同的结构划分都有其各自的合理性，使用不同的结构划分对认识企业文化并无大碍。《公司文化—公司生活的礼节和仪式》一书的作者，特雷斯.A.肯尼迪在对数十家美国公司调查研究后得出结论；在美国企业中，厚重的文化几乎总是取得持续成功的驱动力量。

他们认为构成企业文化的要素有五项：

（一）企业环境

指企业经营所处的内部和外部条件也是企业文化的前提条件。

（二）价值观

价值观是企业的核心，是企业组织的基本思想和信念。具有强烈的企业文化的企业内部都存在着为职工们所共同拥有的价值观。

（三）英雄人物

它是指企业价值观的人格化体现，更是企业形象的象征。英雄人物在组织内部提供了一种持续的影响，他们为自己的组织提供着精神凝聚力。

（四）典礼仪式

典礼仪式是企业围绕着自己企业文化主旨——企业价值观——而组织和筹划的各种仪式和活动。

企业的典礼仪式包括一些具体的形式，它们从不同的角度去表现企业的价值观，共同营造一个完整的企业文化氛围。

（五）文化网络

指一个企业用来传播企业文化信息的正式和非正式信息沟通系统，它是企业文化中的构成要素之一。

二、建立企业的价值观

企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标，经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

企业的价值观是企业内部绝大多数人所共同持有的价值观，对一个企业而言，只有当绝大多数成员的价值观趋于一致时，企业的价值观才能形成。价值取向的内在依据。国内外经营成功的企业都是很注重企业价值观的塑造，并号召企业员工自觉推崇和尊重自己企业的价值观。

如日本电子公司提出“让一切都充满活力”，强调奋发向上，自强不息的精神。中国海尔集团提出“真诚到永远”，把真诚地为顾客提供高质量的产品和服务作为自己的价值追求。

不同企业对自身价值信念的提法虽然各有千秋，但无一不是强调企业的社会责任感及其在社会生活中的存在价值，并以此把企业与职工凝聚在一起。

成功企业的经验告诉我们：积极向上的企业价值观，能使员工把维护企业利益，促进企业发展看作最有意义的工作，从而激发员工极大的劳动热情和工作主动性，使企业的外部适应能力和内部协调能力得到加强，企业由此获得成功和发展。

当代企业价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人，爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。当代企业价值观的根本性变化。

企业能否给员工提供一个适合自身发展的良好环境，能否给员工的发展创造一切可能性的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣，先进与否的根本标志。

企业价值观是企业文化的基石，是企业的经营宗旨，是所有成功企业的哲学精髓。它为所有的员工提供了起向共同目标的愿景，也给企业日常行为和经营战略提供了指导方针。

三、树立正确的企业精神

公司精神是一个对公司进行认识的全新的思路和理念，今天，产品仍然是公司主要的信息和沟通的高速公路，但这将很快成为过去。当公司从单纯的销售产品转而发展为销售方案，品牌或态度和精神时，公司理念及价值的交流与传播便将成为衡量其成功与否的决定性尺度。

企业精神是企业全体员工共同认可的企业理念和长期形成的风范，是企业文化的精髓和灵魂，决定着全体员工的行为规范和企业文化的各个主要方面。

它是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度，意志状况和思想境界，它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力。

企业精神分为：“社会责任感”型的企业精神，“服务至上”型的企业精神，“以人为本”型的企业精神，“开拓创新”型的企业精神等许多种；我现在谈谈如何树立“创新开拓”型的企业精神。

企业创新集中地体现在以下五个方面；

1． 引进新产品

2． 创造新技术和运用新的生产方法；

3． 开辟新市场；

4． 发现新材料供应的来源；

5． 采作用新型的企业组织形式。

企业创新意味着为顾客创造新的价值和满足，所以，企业单单不是以科学或技术创新的重要性，更是以对市场和顾客的贡献来衡量创新的价值。社会创新和技术创新同等重要。创新企业意识到，一个成功的新设想所创造的新市场往往是出乎意料的。

四、建立企业的组织文化

优秀的组织环境应包括：

（一）建立具有现代化功能的组织架构

组织架构是衡量企业的重要指标，要想成为有竞争力的一流企业，组织的构建

就必须具有现代化的功能，这是第一个要求。西方文化的最大特点，就是把复杂的事情简单化。而如果人们习惯于把事情复杂化，则企业机构运作起来就会增加过多的，不必

要的无效沟通，因此，组织设计时，命令系统与报告系统应力求一致，且组织层级（垂直面）及幕僚系统（水平面）应尽量简化，这是第二要求。

（二）明确各部门的工作职责

企业的整合力量在于明确的经营目标与达成目标的策略，以经营目标作为依据，经营策略作导向，组织内有明确的分工，各司其职，每个部门可以清楚地知道该负责哪些事，该制订哪些目标，并制定达成目标的做法。

（三）制订各岗位明确的职位说明

企业内从总经理到最基层的员工，每一个工作岗位应负责的工作，应有的权力，应具备的能力，担任此职务必须具备的条件，应清楚地加以描述或说明，使每个人晓得任务在哪里，如何在岗位上做出良好的工作绩效。

（四）制订公平竞争的考核制度

外部市场的竞争需要企业内部动力的支持，而这个动力也需要来自内部的竞争压力，这个竞争应是正面的，公平的，否则效果会适得其反。

（五）制订具有激励作用的薪资水准

卡耐基有一句名言：“要影响一个人的行为，首先要了解他的需求，然后设法协助他来满足需求。”薪资待遇是多数人工作行为的第一动机，因此制订适用的薪资制度，可以有效地激励员工。

（六）制度明确的升迁调降制度

企业用来考核制度对成员的贡献加以评鉴，用薪资与升降制度给予回馈，能者上，劣者下的竞争法则。

绩效考核，薪资给付，升迁调降是否该“透明化”？从长远来说，答案是肯定的。但是为了避免不必要的困扰，薪资水准及绩效考核的结果“暗箱化”，但其制度要透明化。

（七）运用有效的沟通手段

有些企业从来不沟通，因此内部人员各行其是。这些各行其是的团队勉强算是个组织，因为缺乏沟通的团队是不会有组织作战力的。也有些企业的管理者，把他们的时间一半以上用来沟通上，这种组织同样也不会产生高的生产力，因为他们做的是无效的沟通。如何减少不必要的沟通，如何做有效的沟通，能够一沟即通，或不沟也可以通，企业应制订诸如文件、报告、会议的做法，并训练成员沟通技巧。

有人说，本世纪对企业来说，将是以“速度”取胜的时代。要效率就要消除无效的时间损失。企业能建立优质的组织环境，自可吸收人才，留住人才，人才也才能发挥应有的效果。否则后面谈如何选用人才，或者在人才上做大量投资，也就缺乏意义了。

五、建立企业管理文化

现代知名企业在实行国际化经营与竞争中，创立了各具特色的管理文化模式。这些管理文化模式对塑造现代企业文化和企业形象具有深远的意义。

我认为著名的企业管理模式应有下列几种：

（一）“走动式”管理模式

“走动式”是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与下属打成一片，共创业绩。这种模式在东方文化背景中更卓越性，并有突出成功之例。

日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫正是以“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。早在他接管东芝电器业之前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，工厂经营成效低落，生产每况俞下。士光敏夫走马上任后，采取了与前任会长不同的做

法，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的30多个企业，他多是利用上班的余暇出访，与工人一起吃饭，喝酒，闲聊家常，员工受此气氛感染，促进了相互间的沟通，这样做有利于针对问题，找出各种对策，现场解决问题，员工士气大振。不久，东芝的生产效果又恢复正常。

（二）“和拢式”管理模式

该模式是欧美盛行的管理模式。“和拢”是希腊语“整体”和“人体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。

“和拢式”发挥个体分散与整体协调相统一的优势。按“和拢”管理的特点，一个组织中的单位，小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性、通过协调树立整体的形象。“和拢”管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐，充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

（三）“抽屉式”管理模式

经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相互结合。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%，1985年为75%；到1999年达95%以上，近几年，我国香港大中型企业普遍采用“抽屉式”管理。

最后，我强调的是，优秀企业文化的塑造不可能一日而成，它是以经营理念及组织行为的规范，通过引导、约束而逐渐形成的共同价值及行为模式，最后，形成一种习惯。

企业活动中的确有一条新的定律，那就是；文化中存在着巨大的力量。

第五篇：如何建设企业文化

如何建设企业文化.txt心态决定状态，心胸决定格局，眼界决定境界。当你的眼泪忍不住要流出来的时候，睁大眼睛，千万别眨眼，你会看到世界由清晰到模糊的全过程。如何建设企业文化：企业五步走2008-03-13 09:32:28|分类： 企业管理 阅读340 评论12字号：大中小 订阅

20世纪末21世纪初，企业文化逐渐成为企业界老板们最为关注的名词。建设企业文化也提上大大小小企业的议事日程，各种文章、理论铺天盖地。纵观企业文化理论此起彼伏，却发现大多都是在理论上各抒己见，却有多少咨询界、管理理论专家们切实为企业文化建设开出一剂易于操作的良方呢？

笔者经过几年企业文化咨询的实际操作。提出自己不成熟的几点看法。

很多理论界人士都持一种“企业文化自然存在”的理论，认为只要是企业存在，企业文化也就必然存在。但他们恰恰忽视了文化不等于“企业文化”的事实。确如他们所言，企业存在，就有文化存在，但“企业的文化”是否就是“企业文化”呢？卢梭在《社会契约论》中定义文化：“文化是风俗、习惯、特别是舆论”。“企业文化则是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则”。如果你“企业的文化”不能承担企业战略、经营目标的要求，那我们就有必要建设强势的、可持续发展的“企业文化”。

我们所说的建设企业文化，实际上就是要重新审视我们企业所遵循的价值观体系,根据我们的长远发展战略重新建立起一套可以共享传承，可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值理念、思维方式和行为准则。

那么，企业怎么样去建设企业文化呢？我们从实际操作层面一一探讨：

一、设计篇：

企业文化的核心——企业理念

要想切实建立企业价值观体系，首先我们要从实际出发。从企业自身所处的地位，环境，行业发展前景以及其经营状况着手。通过大量枯燥，但是必须的调研，分析。结合企业家本身对企业发展的考量。从企业发展众多的可能性中，确认企业的愿景。依据企业发展必须遵循的价值观，确立企业普遍认同体现企业自身个性特征的，可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值体系。特别是企业战略目标和经营理念，必须是无论社会环境和时间怎么样变化，都可以成立的。

比如摩托罗拉价值体系中的经营策略，最令人欣赏的就是它在45年的历史中的一致性：“以技术产品领先为基础立于不败之地”。在其几十年的过程中，追求领先地位的表现总结为3个明显且相关的模式：

（1）、不断开拓新产品、新市场；

（2）、不断加强、扩大和更新现有的产品生产线，发展现有市场；

（3）、不断努力，更不断改进产品品质，缩短产品周期时间；

这三种模式确保摩托罗拉在环境和时间不断变化的半个世纪保持了其在通讯领域的领先地位。

麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条，即向顾客提供高品质的产品、快速准确友善的服务、清洁幽雅的环境及做到物有所值。也就是“品质、服务、清洁、价值”。麦当劳几十年恪守信条，并持之以恒地落实到每一项工作和员工行为上。到今天终于成就了在世界上100多个国家开设7万多家分店的世界第一大快餐特许经营企业。

企业文化的血肉——行为文化

制定了新的企业理念，我们并不是把它形式化，停留在口号、标语层次。我们需要贯彻它，需要它对员工的理想追求进行引导。怎么样引导，规范企业员工的思想、行为。就需要我们着力从几个方面落实下来：

（1）、规章制度：企业理念能够落实，最重要的应该表现在企业的规章制度中，使员工的行为能够体现出企业理念的要求。如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等。

（2）、工作与决策：企业理念必须反映到企业的日常工作和决策中，企业领导应该以身作则，是员工有效仿的榜样。

（3）、典礼、仪式：必不可少的各类典礼和仪式可以有效推广企业理念，丰富生动地贯彻到各个方面。如企业各类会议、展览、庆典以及企业内部外部节日等。

（4）、典范、英雄：为了实施和贯彻企业理念，需要有各个部门及员工学习的榜样，树立典范或优秀人物可以让所有的员工感受到切实的影响。

（5）、传播途径、教育培训：要有效的传播企业理念，共享价值体系，也为了让员工切实参与到企业文化中，就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、论坛、宣传阵地。并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。

行为的规划应依附于总体目标之上，综合运用相关学科的知识与技巧，给予整体策划。着眼于与长期性、可操作性强，细致规范甚至教条的企业行为规范，才可以有效的落实下去，久而久之，才能真正规范，鲜明的体现企业理念。

迪斯尼公司就是运用灌输信仰、严密契合和精英主义等手段，作为保存核心理念的方法。只要是迪斯尼的员工,不管是什么职位和阶层,公司要求每个人都必须参加迪斯尼大学的新人训练.(迪斯尼传统)课程,目的是要向“迪斯尼团队的新人介绍我们的传统、哲学、组织和做生意的方式”。迪斯尼还实施严格的仪容规定（1991年，迪斯尼乐园员工发动罢工，抗议仪容规定，迪斯尼公司开除罢工领袖，继续维持仪容规定，没有改变）。甚至早在60年代，迪斯尼乐园在雇佣员工方面，就实施严格符合公司哲学的方针。这些严格的规定，培养出了“有一种相当标准化仪容的员工。女孩通常都是金发碧眼、不爱出风头的那一类型，全都好象刚刚从加州运动装广告里走出来，准备嫁到郊区做个好母亲的女孩；男孩一律都是纯美国风格、喜爱户外运动、是妈妈总要你模仿的那种迷糊快乐的小孩。（理查德"席克尔）”。迪斯尼乐园所有人员都要学习一种新的语言：

员工——演员表上的演员；

顾客——贵宾；

群众——观众；

值班——表演；

职务——角色；

制服——戏装；

当班——在舞台上；

下班——在后台；

人事部门——分派角色部门；等等，把生活和事业看作是一场永不谢幕的舞台剧。这种特殊语言不断强化员工的心态，由训练有素的“导演”不断在演员表上的新员工心里灌输和加强公司的理念“迪斯尼就是让大家快乐”。

迪斯尼内部的运做和培训以及管理方式大部分都秘而不宣，更增添了神秘感和精英意识，只有深深属于“内部”人员，才可以在布幕后一窥“神奇魔力”的运做情形。

迪斯尼严格的员工筛选和教育培训程序，对秘密运做和控制的沉迷以及精心创造神话，培养公司对全世界儿童生活极为特别和重要的形象，全都有助于创造一种类似教派一样的信仰。创造了魔术神话般的迪斯尼。

企业文化的仪容——视觉形象

进入21世纪，世界范围内，启用新的视觉形象系统的公司越来越多，在中国，更换形象识别系统的企业也层出不穷。究其原因，有的是由于企业拆分如中国网通、中国电信；有的则是由于企业战略或经营方向发生变化，为适应新的企业战略而以精妙的视觉语言来诠释新的企业经营理念，以求产生最大的视觉冲击。如联想、福田等。曾有人认为这都是企业在跟风或追赶潮流。但笔者认为，当前的中国企业，很多品牌有着较高的品质和服务，但企业形象，特别是标志，却与自身的地位，企业战略风格不匹配，没有视觉冲击。所以，建立一套科学的国际化企业形象系统已经是当前中国企业的当务之急。

心理学研究表明，一个人在接受外界信息时，视觉接受的信息占全部信息量的83%，11%的信息来自听觉，所以我们认为在企业文化的建设和传播过程中，视觉形象是依附与企业理念的，但却是依靠它广泛传播，它是企业文化、理念的重要载体。所以中国企业一定要清晰认识视觉形象的重要性，以艺术化、国际化、简洁易读的设计，来给予社会强有力的视觉冲击,来树立企业的形象。

在企业形象设计中，最为重要的是企业标志、标准字、标准色、和吉祥物。只要确定了这四种元素，其他的应用设计就会水到渠成。

基本元素设计应遵循以下几个原则：

1、要能担当公司理念，精神的象征；

2、可以长久使用，与公司远景相适应；

3、是否易于识别，具有艺术的美感；

4、是否与其他行业具有良好差别性；

5、有无类似；

6、放大、缩小、黑白阴阳变化时是否会改变感觉；

设计时首先要考虑行业属性，融入经营特性和目标，体现企业精神。其次要参考大量国内外设计行业设计趋势，作为设计参考。再次，要进行视觉喜好度调查，以客观数据为依据。综合多种信息后，先要从广度的水平做出大量草图，从中筛选出6-7中方向性草图进行二次深度发展，然后再从扩展方案中筛选出3-4种进行喜好测试，最后确定具有艺术美感的企业形象基本元素。

基本元素确定后，就可以依据企业需求，进行应用系统的规划与设计。应用系统一般包括以下部分：

1、导视系统（户外、户内）；

包括：欢迎牌、企业标牌、导视水牌、企业整体平面图、建筑指示牌、道路行车指示、门牌等。

2、户外展示、广告、宣传系统；

包括：霓虹灯、灯箱、灯杆刀旗、阅读栏、车体展示、大型广告牌、旗帜、海报、报刊等。

3、办公用品系统；

包括：国内外信封、信纸、传真纸、便签、格式文件、文件袋、文件夹、笔记本、工作证等。

4、服装、识别系统；

包括：门店统一形象识别、产品包装、员工制服、工作服、胸牌等。

5、礼品系统；

包括：企业形象礼品、赠品、手提袋、文化衫、台历、挂历等。

二、操作篇：

许多人都认为企业文化建设是一个很庞大的工程，在实施过程中，感觉无从下手。其实，根据笔者的实践经验，企业文化的全面建设并不那么困难。我认为，企业文化建设应该由外而内，由上而下进行。企业文化主要依靠企业家来推动，所以有人说企业文化其实是企业家的文化。

第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组；

第二步：调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；

第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；

第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；

第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等；

企业在以上部分设计规划完成后，应该首先实施企业视觉形象系统的应用，通过视觉形象系统的实施，可以使企业形象在极短的时间内发生巨大的变化，无疑会在社会中、行业中、本企业员工心理产生很大反响，员工对新的形象、新的理念、新的战略目标产生兴趣。由然而生自豪感。在这个时候，贯彻企业精神，企业理念、企业规章制度就会事半功倍。辅之以长期的培训、文化活动，表彰优秀代表人物，倡导英雄事迹。企业风气、企业环境气氛焕然一新。员工个人目标必然会与企业战略目标走向一致。企业文化也逐步走向强势文化。但同时要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。