第一篇:会计审计杂项07-中小企业财务管理与诊断
会计审计杂项07-中小企业财务管理与诊断.txt会计说:“你晚点来领工资吧,我这没零钱。”你看得出我擦了粉吗?虽然你身上喷了古龙水,但我还是能隐约闻到一股人渣味儿。既宅又腐,前途未卜。既宅又腐,前途未卜。你被打胎后是怎么从垃圾桶里逃出来的?史上最神秘的部门:有关部门。不可否认,马赛克是这个世纪阻碍人类裸体艺术进步最大的障碍!会计审计全书
会计审计杂项
中小企业财务管理与财务诊断 目 录
一、典型问题及分析5.作业分析
二、解决方案6.价值链分析
三、分析工具
四、财务诊断实施
1.企业发展阶段模型分析1.企业财务诊断的内容 2.核心资源分析2.财务诊断的基本思路和方法 3.盈利区间分析3.财务诊断的步骤
4.价值驱动因素分析4.企业诊断应注意的问题
企业的财务需求是一个有机的系统。各方面、各层次的需求是相互关联的。而企业内部财务人员通常难以非常全面、客观地分析这一系统。要想揭示企业财务管理问题的实质,清晰地界定需求,找到提升财务管理平台的方向,就需要对问题进行全面的、深入的、系统的了解和分析,我们把这个过程称之为财务诊断。
一、典型问题及分析
1、财务数据组织不畅,尚未建立起支持公司决策所需的财务信息系统。
主要表现在:
(1)岗位之间数据联接不流畅,阻碍了建立有机的财务数据信息系统。如成本岗位在日常工作很难及时准确得到费用管理岗位、材料管理岗位、资产管理岗位的数据信息,只能月末汇总处理,很难对成本信息做到及时准确掌握。
(2)财务信息化程度低。很多中小企业财务尚未引入集成式财务信息系统,即使已经采用财务软件进行帐务处理,但也是简单的摆脱手工帐模式,很难时时掌握资产使用状况、材料库存状态及质量性态等,难以提供决策所需的关键信息。
(3)财务及时汇总能力低。很多财务数据需要可以时时汇总,可以时时得到最新的财务数据资料,以支撑企业的管理决策,如:企业安排下周的生产计划,就需要对上周或某一时段的销售数据及资金数据、企业材料库存数据及材料质量状态数据及采购计划数据、企业固定资产分布和性能数据、人工费用数据等财务数据能够以数据报表的形式反映到决策层。但我们现在很多中小企业还是粗线条管理,决策仅仅依靠拍脑袋或少量的数据信息。
2、财务分析缺乏深度和广度。
财务管理者囿于自身经验和职责,往往只能通过直观的感受可以了解到一些具体问题的表象,但缺乏全面分析问题实质的条件和能力,从而无法建立进一步改善财务系统的措施。
突出表现在:财务部门只是数据部门,对数据的整理分析形成制度性的财务分析报告形式还未建立。及时分析,也只是简单的数据对比,难以提出对决策有支持意义的对策。
如:对每月费用分析,只是简单对比,罗列费用降低或增加的比例,但对一些关键费用如何降低、如何建立实质性的改善措施并形成制度来实施则明显关注不够。
3、财务部门与其他部门沟通不畅,在公司整体范围内很难对问题形成一致的、公正的理解。突出表现在:公司其他部门总认为财务部门是“扣钱部门”,工作难以得到其他部门的理解和支持。使得公司各部门之间的数据信息缺乏关联性和一致性。如:采购计划与财务的资金数据和资金计划及库存数据的相互传递机制,人事部门的人事计划与财务部门的人工费用及人工费用预算数据传递机制,生产部门的生产作业数据与生产计划与财务部门的成本数据传递机制,销售部门的销售业绩与销售计划与财务部门的销售商品数据与销售资金回笼数据传递机制等。如何在保证公司财务数据信息安全的前提下,做到公司各个部门数据共享,数据传递与衔接机制有序,建立起财务数据也是支撑其他职能部门工作的信息机制,在很多中小企业还未形成。
4、财务内控不健全或无法执行。
在中小企业尤其存在人情大于制度,人员岗位设置少,往往忽视必要的内部牵制和制衡机制,从而导致基本的管理工具如预算管理、成本控制无法实施,随意性大。
中小企业领导者集权现象严重,并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等。
如:在很多中小企业,只要是领导审批同意报销的费用,明知道是超标,也照样报销,使得费用报销制度流于形式。
企业没有或无法建立内部审计部门,即使有,也很难保证内部审计的独立性。另一方面,企业管理者的管理能力和管理素质不高,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因,没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。5.财务具体症状
头重脚轻症(如:资产负债率过大)
贫血症(如:流动比率过小)
消化不良症(如:周转速度过慢)饥饿消渴症(如:企业亏损)等
二、解决方案
财务诊断是一个系统的过程,一般可以分为以下几部分内容: 分析公司增值能力,找到提升财务管理水平需求点
判断提升财务管理水平需求的有效性、重要性与紧迫性
找出关键问题所在,即“管理瓶颈”
与管理层就问题与需求取得共识
根据企业要求,提出有针对性的解决方向,或框架性方案
三、分析工具
根据财务诊断的目的、范围和侧重点的不同,会有针对性地选取相应的分析工具组合。其中应用较为广泛的分析工具有: 1.企业发展阶段模型分析
任何财务工作必须与企业发展阶段相适应,不同发展阶段的企业,其财务管理与分析的职能侧重点不同。
中小企业发展阶段与财务管理
1、作坊式阶段:指的是在企业的孕育、求存期,创业者事事亲力亲为、部门界线模糊和以任务为中心的管理。这时期的管理以节约管理成本和保持灵活性为目标。由于在经营初期,企业的资本有限,经营业务和市场也在探索阶段,所以节约成本和保持经营的灵活性尤为重要。首先,创业者以所有者和经营者的双重身份来管理企业,这样不仅可以节约人力成本,更重要的是它是早期激励的重要手段。创业者通过自己的创业激情和对未来的承诺来凝聚员工共同创业。这时也是企业文化形成的重要时期。其次,部门界限模糊,专业化程度不强,这有利于企业以业务为中心,群策群力。这样不仅可以节约成本而且也可以保持企业的灵活性,降低经营风险。这阶段财务工作的重点是配合创业者节约成本和扩大市场,财务信息支撑决策的职能不太突出。
2、制度化阶段:指的是在企业的高速发展期和成熟期,企业家和经理层分离、部门专业化和以规范化管理为中心的管理。这一时期企业已经基本确定主营业务和目标市场。企业处在扩张阶段,所以规范化是防止企业经营隐患的必要手段。企业欲从混乱的管理走向规范的管理首先应该引入职业经理人,因为企业的管理跨度过大会影响管理的有效性。同时由于业务的扩大,更需要专业的人才。在一些家族企业,家族成员要么退出公司,要么建立规范制度防止家族成员拥有特权。合伙人也必须建立相互约束的制度,而不能仅仅将经营建立在相互信任上。其次,企业必须使部门专业化,实行分工合作。这时必须建立起各种企业制度,例如人事制度、财务制度等等,同时这时也应是企业文化形成的时期。这阶段财务部门的工作重点是财务制度的建设与完善。
3、成熟阶段:指的是在企业的成熟期和蜕变期,以人为本的管理。这一时期的管理是以激励员工的第二次创业激情为目标的。以上两个阶段的管理都是以事为中心的管理,而这一阶段的管理则是以人为中心的管理。这时由于已经确立市场定位,企业也已进入成熟期,保持企业的创造性是企业生命力旺盛的体现。这时企业应使组织保持柔性,组织的扁平化和充分的授权是管理的重要特征。这一阶段财务管理的重点是财务控制监督职能。
4.产权管理阶段:由于资本运营的方式多种多样,所以对于产权模式只是一个粗略地概括,但是可以反映产权结构调整的大体方向:自然人企业、法人企业、联合人企业。企业由自然人企业转向法人企业可以使其突破业主生命周期的影响,经营更灵活。同时这样可以增加融资渠道,分散经营风险,这也是一个企业扩大经营规模的渠道。联合人企业是指利益相关者联合起来拥有企业的股权,共同经营。民营企业可以在保证其所有权的前提下,通过“全员持股计划”等手段来实现对员工的激励,特别是对关键员工的激励。同时企业也可以通过上市来改变企业单一的股权结构。当然,在一定条件下有些企业没有走联合企业的道路,同样也能够取得优异成绩。但是,随着规模的扩大,股权结构发生变化成为一种必然。企业家一般很难做出改变股权结构决定,因为这涉及到所有权和利益问题。同时,这种做法也会遭到家族成员或是合伙人的反对。尽管如此,如果企业要进一步走向成功就必须有所放弃。这一阶段的财务管理重点是财务信息如何支撑高层决策。
价值转移模型
“价值转移”是指当某一产业的价值链战略环节随着产业技术的进步和消费需视结构的变化而变化时,美国学者A.J.Slywotzky 把这种现象称为“价值转移”。
企业竞争优势固然取决于其内部的资源配置方式、成本与质量、研发和营销等内部管理行为,但如果忽视对企业所处产业演化规律的监测和研究,即使内部管理行为和结果再优秀也难以在竞争中获得收益。
传统的竞争战略思考模式还忽略了企业应该采取怎样的取向进行竞争。换言之,制定企业竞争战略,在分析企业所处行业的价值转移规律后,接着就应该确立竞争取向。所谓竞争取向,是指采取“同质化”竞争还是“差异化”竞争;这两种竞争取向会带来不同的竞争结果。
同质化竞争的理念是比竞争对手做得更好,如成本更低、质量更好、服务更优等等。根据这种取向制定的竞争战略,其战略的着眼点建立在营运效率提高的基础上,竞争优势的培育集中在作业的运营体系上,以提高生产率和产品质量,降低成本,进而提高管理绩效和竞争优势。这种模型注重基础管理,通常通过全面质量管理、流程再造、及时管理、零库存管理、组织结构调整、管理优化和管理变革等方式来实现竞争战略目标。这种竞争取向类似于波特所提出的营运效率竞争,它可以在一定时期内使企业获得优势,但不能持续。因为运营环节的管理是最容易模仿和学习的,竞争对手很快就会赶上来,如日本企业就属于这种模型,结果其竞争优势只保持了10年左右。因此,同质化竞争是企业获得竞争优势的必要条件,但它不能持续保持企业在营运和管理上的差异化,随着竞争者的学习、模仿和创新,会使营运管理方式趋同,形成“竞争合流(CompetitiveConvergence)”,差异消失,从而竞争优势及由此获得高绩效随之消失。
同质化竞争是同竞争者在同样的业务平台或运营环节上,开展竞争,比竞争者做得更好,实质是与竞争对手朝同一个方向竞争。而差异化竞争正好相反,不与竞争对手朝同一个方向竞争,是和自己竞争,朝差异化方向发展,建立自己独特、持久的优势,所遵循的理念是与竞争对手不同,即“超越竞争”的理念。
这种竞争战略着眼于建立企业运营和管理的独特性和差异性,不宜被竞争对手模仿和学习,能够使企业保持持久的竞争优势。如Dell公司的独特管理模式,即使康柏公司想模仿但也事与愿违;中国的海尔公司也如此。世界商业史上最成功地采取差异化竞争战略之一的公司是佳能公司,使它成功地进入了复印机市场并保持了持久的竞争优势。施乐公司是复印机的先驱,佳能公司在进入之前,充分地分析了施乐的战略竞争模式:大型复印机、客户群是大公司、销售方式是直销。佳能公司确立了正好与施乐相反的差异化竞争战略:小型复印机、个人和小公司、分销,结果成功地进入了这个市场。而同时在财力上远比佳能雄厚的IBM和科达公司,却退出了复印机市场,原因在于两家公司竞争取向与施乐公司完全一样。
综上所述,企业在做财务分析与诊断工作时,必须首先分析企业所处行业的价值转移和确立竞争取向,否则很难实现将企业的财务工作与企业战略目标以及获得持久的竞争优势协调统一。
2.核心资源分析
企业核心资源主要表现形式有:
1、企业的研究开发能力。企业所需要的一些关键的、先进的技术很难从市场上买到,特别是在企业竞争异常激烈的今天,具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。一些常用的技术即使能买到,其交易费用也是很高的,尤其是随着科技的发展和企业竞争的需要,企业所需要的技术也越来越先进和复杂,其价格也就高,企业要获得技术,企业要付出更大的代价,还有引进来的技术也不是马上就用得上,需要企业通过内部消化吸收,与本企业生产管理融洽后,才能取得实效,企业需要把触角伸向外部,不断获取所需要的信息和知识,在理解和消化的基础上进行创新。所以,技术知识是企业核心能力的重要构成因素之一,只有形成自己与众不同的技术,知识积累,才能使别人难以模仿和超越,保持长久不衰的竞争优势。
2、不断创新的能力。以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争中,创新是保持长久竞争优势的动力源泉,企业要取得核心竞争力,必须准确把握世界科技和市场发展动态,制定相应创新战略,使技术创新、管理创新、工艺创新等协调展开,要求企业的决策层、技术层、管理层要有敏锐的观察捕捉新事物的能力,根据市场和社会变化提出大胆新颖的推测和设想,进行认真周密的论证,拿出切实可行的方案付诸实施,在原来的基础上,重新整合人才、资本等资源,进行新产品、新工艺研发和有效的组织生产,不断地创新和适应市场,实现企业既定目标。
3、将技术和发明创造成果转化为产品或生产力的能力。转化能力与企业的技术能力,管理能力有很大的关系,转化的过程也即创新过程,转化不仅需要进一步的创新,还需要切实可行的方法步骤,创新只有转化为实际效益,才是真正意义上的创新。
4、组织协调企业各生产要素,进行有效生产的能力。面对激烈变化的市场,企业要有优势,必须始终保持生产经营管理的各个环节、各部门,运转协调、统一、高效,特别是在改革创新方案、新产品方案、新工艺方案以及生产目标形成之后,要及时调动、组织企业所有资源,进行有效、有序运作。这种组织协调能力涉及到企业的组织结构,企业战略目标运行机制、企业文化等多方面。突出表现在企业有坚强的团队精神和强大的凝聚力,即个人服从组织,局部服从全局,齐心协力,积极主动,密切配合,争取成功的精神;表现在能根据生产中不同阶段要求,有效组织资源,并使其在各自的位置上正常运转。
5、应变能力。客观环境时刻都在发生变化,企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力,与此同时,还必须保持经营战略随客观环境的变化而变化。即因时、因地,因竞争对手、因顾客消费心理的变化,尤其是今天的竞争环境会经常出现无法预料的事件。如某个国家或某一地区发生金融危机,某项技术的发明,政府政策的调整等。为把这种变化的条件对企业自身的影响减少到最低程度,企业就必须迅速、准确的拿出一套应变的措施和办法。应变能力表现在能在变化中产生应对的策略,随机应变,能在变化中把握方向和机遇,加快发展自己。
企业财务分析与诊断必须将注意力转移到企业核心资源的分析上,建立起核心资源成本费用收益跟踪变动表,掌握核心资源盈利能力。3.盈利区间分析
“不关注盈利的企业,死亡只是时间的问题”。这绝非耸人听闻!在诊断企业盈利能力时,我们按照由重到轻的顺序进行价值诊断,对这些价值及属性进行校正,就能大大提升企业在盈利区间里的排列位置。
行业不同决定盈利能力的价值及其属性也不同,同样其利润区的区隔指标也不同。通过研究发现每个行业的利润是分区间的:高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。价格战频繁发生的深层原因是:企业不懂利润分区。知道利润分区的决定因素的是价值的匹配度,通过寻找自己企业价值匹配情况就可以知道企业的盈利能力所在区间,从而为走出价格战快速提升盈利能力找到出路。全价值优化(VOM)盈利模式之盈利模式就是通过对企业价值及其属性的检测和优化过程对企业的盈利能力进行检测,帮助企业进行经营价值的优化。
从财务诊断的角度讲就是将企业盈利状况作为财务管理的一个重要工作来抓,通过财务诊断,找出企业真正的赢利区间,企业哪些产品或服务是盈利性高的,为什么它们的利润高于其他产品或服务,企业哪个阶段是盈利性最好的阶段,为什么哪个阶段赢利性最好,什么是企业的盈亏平衡点,财务如何把握。财务部门应建立起企业的赢利管理动态数据和分析库。4.价值驱动因素分析
在中国,很多中小企业的经营并没有以价值为导向,企业的日常经营活动非但没有为企业创造价值,反而有可能在破坏企业的价值。价值驱动因素分析对企业的作用主要体现在三个方面:优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、以及建立价值导向的管理控制体系。其中建立价值导向的管理控制体系尤为重要,因为对一个没有清晰强调股东价值的公司而言,以价值为导向的管理控制体系能够帮助他们重新明确目标,找到关键的控制点,实施有效的战略方案,为公司的股东创造更多的价值。
谁是最重要的价值驱动因素?
细分公司的业务。仅仅细分到业务部门是不够的,还需要沿着客户、产品、市场等维度将业务部门进一步细分。例如,旅游营运这项业务就可以根据区域市场进一步细分成德国旅游营运、比、荷、卢三国旅游营运。
定义细分部门的协同关系。接下来要定义公司的细分部门之间,以及细分部门和公司的服务性部门(例如:客户关系管理部门)之间的联系。这种联系需要量化,因为这是确定公司在旅游行业价值链上纵向整合的关键。通过量化分析行动小组发现,旅行运营业务是整个价值链的中心环节,因为其他细分单位的大部分业务都取决于这项业务。
评估集团的权益。价值行动小组开始着手建立集团的财务模型,即一张能够揭示集团所有业务的收入、成本、资产构成的图表。例如:根据每年的客流量和人均客人收入来计算细分部门的整体收入,除了主营业务,还有其他业务收入、财务收益等。这是一项复杂的工作,必须考虑许多固定成本、管理费用等在不同业务部门之间的分摊。
形成可控的管理要素。具体业务单元承担的股东价值创造,可以被追溯到一系列可控的管理因素上,小组成员将这些因素称为价值驱动因素(valuedriver)。一般公司的做法是量化到具体的财务价值驱动因素,这是远远不够的。
更适宜的做法是具体到可控的经营管理驱动因素和战略驱动因素。经营管理驱动因素一般可以量化,是每个细分单元市场独有的。战略驱动因素和财务及营运驱动因素有着因果关系,但是它们通常是定性的指标,不可量化,例如:品牌、客户满意度、产品质量、市场反应速度等,这些指标通常是行业成功关键因素。
评估管理要素。因为并非所有的指标对公司而言都同等重要,管理者精力有限,他只能优先关注重要问题。是控制成本还是提高市场占有率呢?或者改善客户关系更为重要?这些问题通常困扰着管理者。集团的管理者画了一张矩阵图,横轴代表指标的可管理性,纵轴代表该项指标的价值创造潜力。可管理性由公司的管理层对指标的量化评价而成,而价值创造潜力则是利用敏感性分析得到的每项指标对公司价值变动(+/-1%变化)的量化影响。在这张矩阵图上,价值创造潜力高,同时可管理性强的公司,就是企业要优先关注的关键价值驱动因素。
5.作业分析
着企业生产的日益复杂,生产的间接费用呈急剧上升的趋势。作业成本法(ABC)正是以成本动因为基础,利用财务方法和IT工具,大大提高了成本分配的准确性和可追溯性,从而在许多先进的制造业企业信息化过程中得到追捧。
开展作业成本管理,不仅可以提供相对准确的成本信息,还可依据作业链和价值链的分析,满足经营控制的需要。就于企业的应用过程来讲,理解传统成本计算方法和作业成本法的差别,掌握成本动因理论和进行作业分析,是成功实施ABC的关键。
传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本。每件产品的成本,是直接材料实际的成本、间接成本的总和。这里影响成本的一个重要因素,是按一定比例“分配”间接费用。如计算某公司A、B、C三种产品的成本,简单地说,传统的“分批归集”中,除了算入消耗的直接材料成本之外,就是将间接费用平均分摊,即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同,却仍然是生产A、B、C三种产品消耗的整体生产能力平均分配,而不是按照三种产品的区分,单独计算每种产品的间接费用比例。
传统成本法割裂了成本与其产生原因之间的关系,导致了成本分析和控制的失效。
作业成本法运用关键:作业分析
作业成本法是以与传统成本计算方法不同的观点看待产品的制造成本,特别对于间接费用的分摊,作业成本法是基于“作业”,而不是基于“产品”。也就是说,将工厂或生产线上典型的作业单元进行划分,然后按照每种作业所消耗资源的比例,分配间接费用。这样的话,归集到每种产品的成本,就取决于它所包含的“成本动因”(成本动因理论和概念见文后资料),即直接构成产品的、若干个消耗成本的作业单元的组合。
作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。作业分析是通过对作业的识别与计量,资源费用的归集与确认,成本对象消耗作业的确认与计量,成本费用的归集等步骤和方法,分析评价作业的有效性和增值性,以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的一种分析方法。作业分析从分析层次上可以分为资源动因分析、作业动因分析和作业综合分析三部分。
资源动因分析:评价作业有效性
资源动因是指资源被消耗的方式和原因,它是把资源成本分配到作业的基本依据。资源动因分析的程序可以分为: ①调查产品从设计、试制、生产、储备、销售、运输到用户使用的全过程,在熟悉产品生命周期流程的基础上识别、计量作业,并将作业适当合并,建立作业中心;
②归集资源费用到各相应的作业;
③分析执行作业消耗资源的情况,确定作业的有效性。
由于作业成本库是根据资源动因一项一项分配汇集而成的,所以对资源动因进行分析首先可以揭示作业成本的资源项目,即作业成本要素;再通过作业成本要素和作业相应关系的分析,揭示哪些资源是必需的,哪些需要减少,哪些资源需要重新配置,最终确定如何降低作业消耗资源的数量,进一步降低作业成本,提高作业效率。
资源动因分析的过程正是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程,即评价作业有效性的过程。
作业动因分析:判断作业增值性
将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后,如何准确地把第一步归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各成本对象中去?这需要引入作业动因的概念。作业动因是指作业被消耗的直接原因,成本对象是进一步分配作业成本库中费用的标的,其分配依据是成本对象消耗各作业成本库中的代表作业的数量。例如产品设计作业中心作业动因的计量可以选择为产品种类、零部件种类、设计工时等,销售作业中心作业动因的计量可以选择为广告次数、销售员工人数、销售合同数等。
作业动因分析的程序可以分为: ①从构成作业成本库的各项作业中,选择代表作业并计量作业成本库分配率,计算、归集各产出的作业成本;
②分析各作业对产出的贡献,确认作业的增值性。
作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素,它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的,哪些作业是多余的,应该减少,最终确定如何减少产品消耗作业的数量,从整体上降低作业成本和产品成本。
作业综合分析
对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后,还应分析各项作业之间的联系,这就是作业的综合分析。企业的各种作业相互联系,形成作业链。
每完成一项作业要消耗一定的资源,而作业的产出又形成一定的价值,转移到下一项作业,按此逐步推移,直到最终把产出提供给企业外部的顾客。因此,作业链同时也表现为价值链。作业链上各个作业好比是链环,作业之间的联系好比是链结。无环就无法形成结,无结也形不成链。所以不但要分析链上的各个作业,还要分析各作业之间的联系。即使链上的每个环都是增值高效作业,也可能由于结的问题,影响整个作业链的效率和价值。
理想的作业链应是作业与作业之间环环相连,无开断和重叠,作业之间的等待、延误应最小。现实企业的生产经营活动中,作业与作业之间一般都存在重叠,也就是说不可避免一定程度地存在等待、延误等。理想的作业链并不可能立即达到,不断地改进作业,不断地向理想作业链靠近是企业成本管理的目标。
资料
成本动因理论
成本动因理论是作业成本法的理论基础:成本的分配应着眼于成本的来源,把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来,按成本产生的原因进行成本汇总和分配,并在此基础上进行管理分析和决策。
资源 资源动因 作业 作业动因 成本对象
资源 消耗 作业 消耗 成本对象 成本动因概念
成本动因就是导致生产中成本发生变化的因素,只要能导致成本发生变化,就是成本动因。图1是作业成本概念模型,在该模型中,作业成本法是一个二阶段分配过程。分别是资源向作业分配和作业向成本对象分配。成本动因分类
成本动因可分为三类:交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。
交易性成本动因计量作业发生的频率,例如设备调整次数、定单数目等。
当所有的产出物对作业的要求基本一致时,可选择交易性成本动因。
延续性成本动因反映完成某一作业所需要的时间。如果不同数量的产品所要求的作业消耗的资源显著不同时,则应采用更为准确的计量标准。例如,工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短,而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长,如果以设备调整次数为成本动因的话,则可能导致作业成本计算的不实,此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。
精确性成本动因直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下,则可能需要采用精确性成本动因。6.价值链分析
价值链思想认为企业的价值增值过程,按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动,不同企业的价值活动划分与构成不同,价值链也不同。对制造业来说,价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务;辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动。质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值,看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同,对企业降低成本的贡献也不同,每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。
价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值,顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流,定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。
价值链涉及整个企业,计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础,企业的业务要求推动了价值链的发展;价值流涉及满足特定类型顾客(内部或外部)的一系列活动,为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。
基于价值链价值流活动的成本控制方法
基于价值链价值流活动的成本控制方法的第一步是描述企业的价值链,确定价值链由那些具体的价值活动构成。在确定了企业的价值链后,通过价值链分析,可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势,以及创造利润的新增长点,识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动,列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时,通过价值链的分析,确定各价值活动间的相互关系,在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。据美国企业统计,价值链中物流成本约占销售额的21%,通过对价值链中物流的管理,可以节约成本;通过可靠的采购质量控制还可降低后续价值活动的质量检验成本;人力资源的管理可以提高各项价值活动的效率,尤其在新项目计划阶段,可以充分发挥成本节约和质量保证的作用。再以每一个价值活动为中心,描绘其具体的价值流流程,在价值活动内部建立以价值流为基础的成本控制体系,对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析,可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况,再利用价值流分析各环节的情况。这种基于价值活动的成本分析是控制成本的一种有效方式,能为改善成本提供信息。试举采购活动的价值流图。
对采购活动来说,采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争,顾客满意的标准是以最低的成本及时供应以满足其要求。对价值流中不能增加价值的环节,要通过减少浪费来节约成本,包括时间、人力和物力的浪费。真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦点问题之一是来源管理,即发展新的可靠的供应商;之二是供给管理和物料管理系统。对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中,而不是等采购计划下来以后才开始这一步。与供应商的关系是采购工作的核心,集中体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互参与共同开发等,这一部分应是采购活动的重点。物料管理系统,要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题,为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息。采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值流,并记录下整个价值流的总成本及成本变化分配情况,找出变化的原因,提出改进意见。
从上面的分析中,可以较科学地获得采购成本产生的根源,找出控制成本的方案。在这一过程中,信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质问题,都能为节约成本提供机会。同理,其他价值活动可以根据自身的实际业务,进行分析,最后可以得到整个价值链的实际成本信息。
价值链价值流分析方法对成本控制的作用
通过对价值链价值流活动成本情况的综合分析,管理人员能够对具体产品或服务,从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势.并在这种基础上决策。与财务会计相比,基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的实际成本,能对实际产生的成本提供一种合理的估计,并由此可对获利情况作出决策。
为提供有用的基于价值活动的数据,需要根据新的计算依据(价值流)分析财务数据.有些系统较容易适应这种成本控制方案,但很多系统需要一些估计和判断。确定价值活动及其价值流,可充分理解各活动和成本间的关系以及活动和产品间的关系,提供有价值的信息,能够通过分析,暴露企业潜在的一些问题。对所有的价值活动提供成本和效益的测量,并通过某种提高效率的方式来帮助缩减、增强或取消某些价值活动。这种成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。
四、财务诊断实施
1.企业财务诊断的内容 1、财务基础工作诊断
对企业建立的财务管理制度、财务管理组织机构、定额管理制度、原始记录及计量等一系列财务基础工作进行调查分析,作出合理评估,提出改进建议;
2、财务状况综合诊断
对企业的财务状况进行的综合诊断与分析,包括:变现能力分析、资产管理效率分析、资本结构分析、获利能力分析及综合性财务指标分析等;
3、筹资管理诊断
对企业筹资的结构、效果、工作过程等的分析,包括:筹资环境诊断、筹资原则及执行情况诊断、资本结构诊断等;
4、投资管理诊断
通过对企业投资方向和投资效果的分析,从财务角度对企业的投资项目做出评估;
5、营运资金管理诊断
通过对企业流动资产、流动负债及其相互关系的分析诊断,增强企业抗拒财务风险的实力,提高企业的获利能力;
6、成本管理诊断
通过对企业成本管理工作现状的分析,进一步完善成本管理工作,以达到降低成本和损耗,提高经济效益的目的。包括:成本管理制度诊断;执行成本管理诊断及期间费用管理诊断等;
7、财务人员的培训(方案实施的人员准备)
针对财务诊断中发现的问题,对相关人员进行培训,提高企业经营管理人员的素质,使诊断后的改善方案得以顺利实施,以适应企业经营发展的需要。2.财务诊断的基本思路和方法
1、财务管理活动框架
在实际工作中,具体的财务管理方式因组织而异。因此,该模型的第一步就是正确定义财务管理的关键活动,以构成财务管理活动的框架。此框架分为三个部分:
(1)财务信息,即需要组织去收集和保存、确保它的公正性和及时提供性、可用来支持业务正常运行的财务信息。
(2)财务控制,即需要组织去适当关注或执行的财务事务。(3)财务分析,即需要组织使用系统的方法分析财务和经营信息,用以支持决策制订过程的能力。另外,该框架也包括一些对整个管理框架来说是不正规的控制或惯例,但对特定组织的财务管理却有关键性影响的控制或惯例。
由于财务管理是一个组织的财务管理者在传达组织程序时所做工作的一个重要组成部分。所以,财务管理应该扮演以下角色:(1)确认和管理财务风险;
(2)能及时获取相关的、准确的和可靠的信息,以便决策时理解它潜在的财务含意;(3)提供有关财务和经营报告;
(4)防止舞弊、过失、违反财务规章制度及公款丢失等行为的发生;(5)帮助组织管理好财务风险的同时,完成计量核算任务;(6)支持战略目标和经营决策的制订。
2、具体内容
使用新的财务管理能力模型时,应体现四个原则:
(1)财务管理是与组织整个有效管理框架的其它组成部门一起工作的,它应该用来支持组织完成它的目标及完成目标所费成本的计算;
(2)管理当局应对财务管理能力的建立与保持负责;(3)并不是每一组织都要求同样的财务管理能力,某一组织的财务管理能力应当与组织的业务性质、复杂性及可能出现的风险相适应;
(4)财务管理活动必须符合成本——效益原则。
根据逐步加强财务管理能力的需要建立模型图,将整个财务管理过程划分为五个渐近能力阶段,每一个能力阶段由一系列相关行为组成,某一行为又由许多目标构成,只有这些行为被全部掌握和执行时,才可以认为达到了该阶段的财务管理能力。此模型中每一阶段的能力标准,就是那些将要评估的决定一个组织是否要达到的能力水平。达到某一特定阶段的能力,组织必须符合每一阶段上的所有要求。即使我们认为一个组织可能或非常可能达到与某一阶段相联系的能力,也不能认定它达到这一能力,除非所有的标准都符合。该模型的五个能力阶段为:开始、控制、整合、管理、优化。
(1)开始(阶段1)。在这一阶段,一个组织的财务管理特征表现为:还没有制定它的关键政策、实务或控制框架。由于所需实务的减少,组织目标的完成,经常依靠特殊个人的独立作用,决定了他所取得的成绩具有不确定性。相应地,这个阶段具有不同于其它阶段的特点:一个组织或一种模式所希望维持的环境是不稳定的。
(2)控制(阶段2)。该阶段组织的重点在于:制定一个控制框架,提供一个稳定的环境,确保控制活动是重复的和持续的。控制框架包括财务、经营和管理控制。当这些基本内控如预想的那样运行时,他们将会降低风险,产生完整的、准确的财务和经营数据。
通过适当的会计和经营系统,组织能实施它的基本保管责任和完成它的出具报告义务;有公正的财务和经营数据支持计划的监督活动,确保有足够的款项来满足预算和现金流量的要求;满足法定报告和内部经营报告的要求。
在这个阶段,组织的财务部门的首要任务是确保财务系统有足够的控制,能提供准确的、完整的和及时的财务数据,且对非财务部门提供有效的指导。
所以,经营管理者要扮演这样一个角色:达到基本财务管理能力。要做到这一点,需要考虑两个方面,一是在预期结果的基础上制定有现实意义的财务计划;二是估计与经营要求相联系时达到这个结果所花费的成本。
因此,这一阶段的能力标准具有以下特征:组织应当围绕财务系统管理控制;准备经营财务计划;监督或控制经营财务计划;准备预算报告;筹集款项;根据法定要求出具报告;保证活动如预期那样运行。
(3)整合(阶段3)。该阶段的重点在于财务的角色转换。财务的角色从传统的记分员转化为支持经营管理者,并与经营管理者一起的财务工作任务是发展一种既能提供数据又能提供成本——效益控制,以满足对经营管理者有用需求的财务结构,如产品成本信息。在这一阶段,经营管理者必须对他们的财务管理责任有一个深刻的认识,即该阶段的财务管理应是由组织所有成员共同分担的一种责任。
在此阶段能帮助组织的关键财务管理活动是:制订活动和行为的组织标准,在同类组织或单位之间进行评价和比较,且能在财务和非财务数据之间建立联系;连接和整合财务、经营、人力资源和信息系统等;对财务人员和非财务人员提供培训;在生产的不同阶段收集评价数据;协调各职能部门的活动,以支持经营的需要。而在此阶段组织应做的工作有:整合财务、经营系统和数据;分担和管理风险;提供关于成本、进度及传达的可靠执行报告;评价产品或服务质量。
(4)管理(阶段4)。该阶段的能力水平由组织管理财务行为的能力决定,这种能力能使组织根据拥有和使用的数量化信息去确定财务和经营因素之间的联系,从而影响既定目标的实现。获取这些信息的所需知识来自于评价和管理组织行为的方法,这些方法有:定义影响成本、质量和传达行为等因素之间的关系;详细评价组织执行情况;评价计划与实际结果之间的差异(如成本、进度和质量等),并利用这些数量化信息管理有关活动和产品;管理组织的信息资源,利用所需要获取的信息制订正式决策。
在此阶段,能帮助组织的关键财务管理活动有:确定投入与产出质量之间的关系和运用数量化方法表达组织行为的平均水平;运用数量化信息管理和控制经营过程;管理信息资源支持决策制定者。提供技术分析支持。监督与预期的决策和行为相反的结果;提供足够信息支持决策,以便预先理解潜在的财务含意。
(5)优化(阶段5)。该阶段组织的重点在于不断地改进。管理的作用集中体现在对历史经验的学习上,且对未来要改进提高的领域有一个明确的认识,这里涉及的活动有:利用技术更新和程序改进,找到使成本最小化、产出或收入最大化的方法;寻找最好的实务,向别的组织学习;放眼外界,确定改进的时机;针对其他同类组织评价组织执行情况并制定战略性的目标;利用技术创新和程序改进提高效率并巩固产出质量;发展可以影响组织行为的内外部参与性变化的预期信息,且为管理这些因素制订战略性的对策。在此阶段,帮助组织的财务管理活动有:制订战略性的改进目标;提供战略性的预期信息;分析和预防质量问题;通过程序改进和技术创新优化财务管理。
3、模型的运用
一般情况下,对该模型的运用可分以下三步进行:首先,制定组织所需要的财务管理能力;然后,评估它的适当能力水平;最后,为解决要求的财务管理能力与实际的财务管理能力之间的差异提供指导。
为了与管理者应对财务管理负责这一原则保持一致,对该模型的运用可进一步发展丰富,具体分为以下三大步:
第一步,组织应分析如何制定财务管理要求,这些要求应与组织的中层管理者相联系,因为中层管理者对确定组织的目的和方向,以及评估组织的财务及非财务风险起着关键性的作用。分析的目的在于解决以下3个问题:
(1)组织面临的哪些财务风险,哪一种必须被控制?(2)组织需要的哪些财务信息满足内控核算要求?(3)所需要的哪些财务信息支持它的经营政策? 第二步,为组织制定一个完整的管理控制框架,其中包括决定组织所需要的且与财务部门的责任相称的财务管理能力。
一旦已制定的财务管理要求在整个管理控制框架内,组织的管理将明确可能存在的剩余风险且评估这些风险的可接受性。当认为这些风险不能接受时,应重新考虑它的财务管理要求和能力。
第三步,制定组织执行财务管理的框架。这一步涉及到监督活动和行为,这些活动须确保已制定的财务管理要求和财务管理能力处于平衡状态,适应组织的风险控制需要。关键在于:任何从监督中明确的差异必须得到解决。如根据组织的要求修正风险分析或财务管理框架等。
3.财务诊断的步骤
财务管理诊断依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开,其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手,寻找薄弱环节,深入分析影响这些指标的资金业务因素和管理因素,并从中找出主要的影响因素。然后,根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件,提出改革方案,并帮助企业实施改革方案。可见,财务诊断的主要步骤可以归纳为:根据诊断要求查报表;对照设定标准找问题;依据内在联系找原因;按照战略目标提改进方案。在这些步骤中,对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和数据比较是主要的方法。财务诊断中的计算不是以帐面平衡为目的,而是发现问题、分析原因的手段。由三部分组成。
1.战略性分析。侧重对企业的外部环境展开,目的是掌握以下情况:(1)企业所处行业的特征;(2)企业的特征;
(3)企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么,发展速度如何,资金利润率是多少,为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少,平均投资额是多少;(4)企业所从事和可能从事的各战略经营领域中,成本居于何战略地位,行业的平均和先进水平是什么;
(5)企业的筹资环境特征,包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的一般关系以及同行业竞争者的筹资能力和财政实力;
(6)同行业竞争者资金筹措与运用效果,包括资金效益性、资金流动性、资金安全性。
战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度,成功关键因素,机遇和威胁为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。2.执行性分析。它侧重对企业财务系统展开,目的是掌握以下情况:(1)企业财务管理体制的现状;(2)企业资金流动运行及其功能现状(效益性、流动性、安全性);(3)企业筹资和投资工作及其管理的现状;(4)企业成本及成本管理的现状;(5)改进企业财务管理现状的条件。
执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和成本管理方面的关键问题,并把握改善财务系统功能的可行因素。
3.设计改善方案。这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方案。
改善方案包括两部分:财务的战略方针和财务的战术管理体系。
企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。它要明确以下问题:(1)战略期内,对企业资金流的总功能要求是什么?侧重点是什么?(2)各战略经营领域内,资金流的功能要求是什么?侧重点是什么?(3)企业的筹资方针是什么,即筹资的主要来源、筹资的基本条件,以及改善筹资关系和位势的基本对策。
(4)企业的投资方针是什么,即战略投资的重点、强度、速度;投资效益的最低限和投资风险的最高限。
(5)企业成本管理的重点经营领域、重点成本项目、重点产品,以及大致的成本目标。
财务的管理体系则要解决以下问题:
(1)建立与企业经营领域复杂程度、经营和金融风险度相适应的财务管理体制(包括组织机构、规章制度等)。
(2)从关键的问题入手、强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体改进建议。
(3)从关键问题入手,强化成本管理能力的具体改进建议。
下面列示日本中小企业厅用的财务诊断调查单,以供参考。
中小企业厅财务诊断调查单(参考用)1.会计组织、帐簿组织、事务处理:(1)会计组织符合会计原理吗
(2)帐簿组织适合企业的实际情况吗?(3)每月都做试算表吗?及时性和适用性如何? 2.资本结构:
(1)资本结构(相对于经营资本、自有资本和借入资本的比例)合适吗?(2)与自有资本相比,借入资本是否过多?(3)从流动资产来看,短期负债是否过多?(4)与销售额相比,应收货款是否过多?(5)固定资产是否超过自有资本和长期负债的总和?(6)应收货款、库存(原材料、在制品、成品)、固定资产投资的状况,是否对筹措资金和经济核算带来不良影响? 3.资本运用:
(1)应收货款总额的限度及库存量是否确定得合理?资本运用是否有效率?(2)应收货款的回收、管理做得是否适当?(3)资金的固定投资状况,以及以此为基础的资本运用状况是否有问题?(4)对固定资产的投资是否过大?(5)经营资本的内部运用效率是否恶化?(6)是否按要求进行库存物资管理?(7)安全性和资本运用效率之间的关系有无问题?(8)材料、在制品、成品各自的周转时间能否保持平衡? 4.利润及费用收益管理:
(1)能达到目标资金利润率吗?(包括总资金利润率、经营资金利润率和自有资金利润率)。(2)销售利润率能保持一般的水平吗?(包括总利润率、营业利润率)。(3)销售费用每年都在提高吗?(4)管理费用率是否有增长的趋势?管理费和销售费用的构成比例是否适当?(5)把实际和预算作过对比了吗?(6)搞过成本核算了吗?(7)是否采用标准成本?(8)是否采用以部门划分的计算方式? 5.会计资料的利用:(1)资金筹措表制作了吗?(2)是否掌握固定费用、变动费用?更重要的是是否了解盈亏平衡点,是否进行核算管理?(3)进行财务分析吗? 4.企业诊断应注意的问题
1、既要注意经济效益,更要注意财务状况;
2、既要注意经营业绩,更要注意资产质量;
3、既要注意净利润,更要注意现金流量;
4、既要注意利润总额,更要注意利润总额构成;
5、既要注意经营结果,更要注意经营业绩产生的环境;
6、既要注意当前经营业绩,更要注意未来发展趋势;
7、既要注意资本保值增值,更要进行企业效绩评价;
8、既要注意财务指标的稳健性、良好性,更要注意财务管理体制的健全性、有效性;
9、财务诊断应与企业的经营、投资、筹资活动相结合。
老土制作
一杯好茶,一本好书,一个安静的夜晚......
第二篇:中小企业财务管理
财务管理制度
总则
1、依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》制定本制度;
2、为规范公司日常财务行为,发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用,便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督,同时进一步完善公司财务管理制度,维护公司及员工相关的合法权益,制定本制度;
财务管理细则
一、总原则
1、公司财务实行“计划”为特征的总经理负责制:属已经总经理审批的计划内的支付,由相关事业部总经理的书面授权,财务负责人监核即可办理;属计划外的,必须有公司总经理的书面授权。
2、严格执行《会计法》和相关的财务会计制度,接受财政、税务、审计等部门的检查、监督,保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。二、财务工作岗位职责
(一)财务经理职责
1、对岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。
2、贯彻国家财税政策、法规,并结合公司具体情况建立规范的财务模式,指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。
3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
4、其他相关工作。
(二)财务主管职责
1、负责管理公司的日常财务工作。
2、负责对本部门内部的机构设置、人员配备、选调聘用、晋升辞退等提出方案和意见。
3、负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。
4、负责公司会计核算和财务管理制度的制定,推行会计电算化管理方式等。
5、严格执行国家财经法规和公司各项制度,加强财务管理。
6、参与公司各项资本经营活动的预测、计划、核算、分析决策和管理,做好对本部门工作 的指导、监督、检查。
7、组织指导编制财务收支计划、财务预决算,并监督贯彻执行;协助财务经理对成本费用进行控制、分析及考核。
10、负责监管财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作,并按规定手续报请销毁。
11、参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。
12、完成领导交办的其他工作。
(三)会计职责
1、按照国家会计制度的规定记账、复帐、报账,做到手续齐备、数字准确、账目清楚、处理及时;
2、发票开具和审核,各项业务款项发生、回收的监督,业务报表的整理、审核、汇总,业务合同执行情况的监督、保管及统计报表的填报;
3、会计业务的核算,财务制度的监督,会计档案的保存和管理工作;
4、完成部门主管或相关领导交办的其他工作。
(四)出纳职责
1、建立健全现金出纳各种账册,严格审核现金收付凭证。
2、严格执行现金管理制度,不得坐支现金,不得白条抵库。
3、对每天发生的银行和现金收支业务作到日清月结,及时核对,保证帐实相符。
三、现金管理制度
1、所有现金收支由公司出纳负责。
2、建立和健全《现金日记帐》簿,出纳应根据审批无误的收支凭单逐笔顺序登记现金流水收支帐目,并每天结出余额核对库存。作到日清月结,帐实相符。
3、库存现金超过一定金额时必须存入银行。
4、出纳收取现金时,应仔细审核收款单据的各项内容,收款时坚持唱收唱付,当面点清;应认真鉴别钞票的真伪,防止假币和错收。现金收讫无误后,出纳员要在收款凭证上加盖现金收讫章和出纳员个人章,并及时编制会计凭证。企业每天的现金收入应及时足额送存银行,不得坐支,不得用于直接支付本企业自身的支出;应及时入账,不得私设小金库,不得账外设账,严禁收款不入账。
5、任何现金支出必须按相关程序报批。对于需支付现金的业务,会计人员必须审查现金支付的合法性与合理性,对于不符合规定或超出现金使用范围的支付业务,会计人员不得办理。
办理现金付款手续时,会计人员应认真审查原始凭证的真实性与正确性,审查是否符合企业规定的签批手续,审核无误后填制现金付款凭证。出纳员必须根据审核无误、审批手续齐全的付款凭证支付现金,并要求经办人员在付款凭证上签上自己的名字。支付现金后,出纳员要在付款凭证上加盖现金付讫章和出纳员个人章,并及时办理相关账务手续。因出差或其他原因必须预支现金的,须填写借款单,经总经理签字批准,方可支出现金。借款人要在出差回来或借款后三天内向出纳还款或报销
6、收支单据办理完毕后出纳须在审核无误的收支凭单上签章,并在原始单据上加盖现金收、付讫章,防止重复报销。
四、支票管理
1、支票的购买、填写和保存由出纳负责。
2、建立和健全《银行存款日记帐》簿,出纳应根据审批无误的收支凭单,逐笔顺序登记银行流水收支帐目,并每天结出余额;每工作日结束后。
3、出纳收取支票时,须立即开具一式四联的《支票回收登记表》,由缴款人在右下角签名后,交缴款人、缴款部门、出纳、会计各留存一联。
4、支票的使用必须填写“支票领用单”,由经办人、部门经理、财务主管(经理)、总经理(计划外部分)签字后出纳方可开出。
5、所开出支票必须封填收款单位名称。
6、所开支票必须由收取支票方在支票头上签收或盖章。
五、印鉴的保管
1、银行印鉴必须分人保管。
2、财务专用章和总经理印鉴分别由财务经理和出纳负责保管。
六、现金、银行存款的盘查
1、出纳人员在每周完成出纳工作后,应将库存现金、银行存款的上存、收入、支出、结存情况,编制“出纳报告表”,并对由出纳保管的库存现金,由会计或总经理指定人员于每星期五下午及每月终了进行定期对帐盘查,其他时间进行抽查。
2、出纳应根据银行存款日记帐的帐面余额与开户银行转来的对帐单的余额进行核对,对未达帐项应由会计编制“银行存款余额调节表”进行检查核对。
3、其它依据相关会计制度及法规执行。
七、审批程序
(一)、计划内报销:
经手人、证明人(持原始凭证)、分管经理(部门负责人)、财务部
(二)、超计划报销:
经手人、证明人(持原始凭证和超支报告)、分管经理(部门负责人)、财务
(三)、计划审批内容
1、购买日常办公用品、计算机的外设配件和耗材之支出计划,由运营中心收齐汇总,报公司总经理审批。原则上由运营管理中心统一购买并库存,各部门登记领用,并进入各部门的费用。每月底由运营管理中心向财务部提供有关方面的明细表(经各部门签字确认)。
2、固定资产与办公家具:其购买由各部门报申请计划,经部门负责人签字,公司总经理批准,对协调或购买情况写出需求报告,报公司总经理批准统一购买。
3、参展/会费:由经办人随借款单附上邀请函与盖章完全的参展申请表复印件,由部门经理审批,财务部审核付款。本地展会原则上不得支付会务费;外地展会如在参展费中包含会务费用的,必须注明人数与明细并履行上述审批手续。凡批准住会,予以报销往返车票与会务费;不住会的,报销车票与差旅补助。
4、差旅费:各部门根据工作需要,制定出差计划,应注明出差地点、事由、时间、人数、由部门经理审核出差的必要性和借款的合理性、经理签字后交财务付款。各部门经理凭出差报告先由公司总经理审批后方可借款。(所有境外出差必须提前书面请示总经理经批准后方可执行)。
5、工资、奖金的支出:由公司人事部核准每月考勤,财务部编制发放表,经理签字确认,并报公司总经理批准后财务发放。
6、业务费用:业务费用包括业务交通费(含油费、保养费、过路费、搬运费)、快递费、礼品费及业务招待费。经总经理批准的计划内业务费用由部门经理审批;计划外业务费用报公司总经理审批。
报销审核制度
一、原则
1、严格财务收支审批制度,公司发生的各项开支都必须由经手人填写费用报销单,注明支出事由、项目、发票张数、报销金额、和经办人签名、部门经理签字、财务经理审核(按照有关规定办理)、分计划内和计划外相关程序审批后,出纳方可付款。
2、加强报销管理,当月帐,当月了,25日以后帐最迟不得超过下月3 日。
3、为了分清责任,进行部门核算,不同人员支出的业务费用不得混淆在一张报销单上。
二、支出相关部门审核
对所有报销内容,相关部门经理必须就其合理性及必要性进行审核。
三、财务部门审核
财务部门对所有报销票据,依据相关财经法规及内部财务制度对其合法性进行审核。
四、报销手续
严格执行财务报销制度,款项支出时填写支出凭单并将发票(所有票据须开明细发票,经手人须在票据背面签字)交给财务。由客户或分公司报销的要向财务注明并留复印件,原件给客户。计划内报销必须提供的原始凭证:
1、版面费、广告代理费:由部门凭发票填写费用(成本)报销单,财务部对票具进行核实(附上媒体刊登的详细清单),核对无误后付款。
2、印刷费(出片费):部门凭发票,附印刷品结算单,进行核实无误后,填写费用(成本)报销单,财务审核无误后付款。
3、办公用品、低值易耗品:由运营管理中心统一购买的,运营管理中心保管人员根据发票同实物核对无误后,填写验收单后(低值易耗品还需有出库单),凭发票(附上验收单及分摊明细)填写费用报销单。各单位自行购买的凭发票填写费用报销单经相应级别的领导审批后报销。
4、资料费:各单位购书及其它资料,首先将书、资料和发票拿到资料管理部门(运营管理中心)进行登记验收,并在书、资料上盖章、编号。经手人凭发票(附上验收单)填写费用报销单。
5、差旅费:于返回3天内必须报销,由部门经理审核票据的合理性并在报销单上随同差旅者签字认证,后至财务核销借款。各单位经理报差旅费凭报销单经大区总裁审批后到财务核销借款。对3天内无故不及时报销的,财务部应催办一次,仍不办理者,财务部有责任从其当月工资和奖金中扣除。试用人员出差借款须由经理担保,视同经理借款。
6、业务费用:所有业务费用票据须开明细发票,经手人须在票据背面签字。各单位应本着勤俭节约的原则使用业务费用,任何人不得用于除业务需要以外的个人消费。业务招待费须有两人以上签字并注明时间及招待客户名称;加班用餐费须有全体用餐人签字;交通费须注明起始、地点及原因;礼品费须注明所送人名及礼品名称、数量;快递费单据上请注明客户名称。所有费用均计入部门成本。未按规定填写说明或签字的,财务人员应将报销凭证退回并说明原因。、超计划报销手续必须有审批报告,其它同计划内报销手续一样。
五、差旅费报销管理规定
为保证公司差旅费的合理使用,规范差旅费的开支标准,特制定此规定,具体如下:
1、出差人员是指经公司总经理批准离开本市一天以上进行各项公务活动的员工。
2、出差人员出差需持有经部门经理、运营中心、公司总经理签字的《出差申请表》。申请表中需注明部门名称、出差人姓名、出差时间、出差地点、出差事由、出差来回乘坐交通工具、预计差旅费金额,报总经理审批,凭申请单办理借款和报销手续后将申请单交运营管理中心存档。
往来帐务管理制度
一、应收帐款管理
(一)收款方针
1、业务人员在公司为其客户提供了相应的服务或劳务后,应及时把广告认定单交由客户确认,并及时催收款项。
2、收款时间:次月5日前。
3、回款方式:转帐支票,非远期、空头或错误支票;现金;抵实物,(所抵实物必须为公司需要或对方企业濒临破产无法收回所欠款项,并且要有公司总经理的批示)。严禁市场员垫付业务款,否则公司除追收客户款,没收市场员所垫款项,并通报批评。
4、部门人员调动或离职等,部门经理必须监督其业务款项的回收及移交,必须填写移交清单一式四份(一 份交财务、一份部门留存、移交人接受人各执一份),移交人、接受人、监交人及财务部相关统计人员均应签字,并报财务备案。接受人应核对帐单金额及是否经过客户确认。
(三)可疑客户及可疑帐款的处理
1、业务员在接洽客户时,如发现客户有异常情况,应填写“可疑客户报告单”,并建议采取措施。
2、业务人员对在两个月内催收无效且金额较大的票款,应填写“可疑客户报告书”,并收集有关证据、资料等,报请公司领导批准后移送法律部门依法追诉。
3、催收或经诉讼案件,有部分或全部款项未能收回的,业务人员应取得相关法律机关证明、债权证明、破产宣告裁定等中的任何一种凭证,送财务部作冲帐准备。
4、对收款不报或积压收款的业务员,一旦发现,公司将从重处罚。
二、应付帐款管理
(一)付款时间:
1、业务款项由部门申请,经过审批后执行;
2、印刷费、版面费等次月20日左右支付
3、购置固定资产款项于固定资产验收入库后支付。
(二)付款方式:
1、转帐支票;
2、现金;
3、实物或广告,要有公司总经理的批示。
(三)其他:非本公司人员领款时,必须由我公司相关人员带领。
票据管理制度
一、发票管理
(一)申领
1、由申请人在《开票申请单》中详细填写部门名称、申请日期、合同号(右上角填写)、企业全称、业务发生具体日期、开票金额、业务性质、申请人姓名等,交部门经理审批、会计审核后开具。
2、若开票申请单中企业名称与合同中的企业名称不相符,业务员需持有双方企业盖章认可的证明(特殊情况可由部门经理签字认可),财务方可开具发票。
3、杜绝开无企业名称发票。
4、杜绝开企业名称不全发票:任何人无权把企业名称缩减 至2-3个字。
5、若业务实际发生与合同不符,业务员需持有企业的附加合同或加盖公章的证明方可开票。
6、丢失发票一切后果由业务人员自负,在对方企业提供相关证明文件(标明发票号及金额并加盖公章)后,我公司可提供加盖公司发票专用章的发票存根联复印件,业务人员因丢失发票或其他原因需要借出发票时,需有书面申请并由各部门经理人员签字,财务人员对于借出发票应进行登记,并及时取回。
7、发票复印件盖章需由部门经理人员、公司总经理批准,财务人员应进行登记并由当事人签字。
8、开发票时遇到的其他特殊情况,财务人员均应取得公司领导的批准后,才能开具发票。
(三)回收
1、当天领出发票,已收款项的,当天必须将款项交到公司出纳处,否则作挪用公款处理;当天未能收回款项的,当天必须将所领发票交还公司财务统一保管;客户因特殊原因需先将发票留下后再结款项的,所开发票金额在2000元以下的领票人必须要求客户签收条经本部门经理签字后交回公司财务。所开发票金额在2000元以上的领票人必须持客户签收并加盖客户公司公章的收条经部门经理签字后交回公司财务。违反此项,每次扣款200元直至开除。
2、若是抵货业务,当天领出发票,必须要求客户开具同样金额的销售发票交还财务,否则必须将公司发票退回。违反此项,每次扣款100元。
3、凡将所开发票重新更改、退票(换名称或换金额),必须写明原因并经部门经理签字确认后方可退换。
(四)填写
公司统计(或会计)应根据审核无误的《开票申请单》按照发票顺序认真填写,保证真实、准确、完整,并加盖公司发票专用章。不得涂改、挖补或撕毁,如有填错,应整套(存根联、发票联、记帐联)保存,并注明“作废”字样,以备查验。
(五)监督
会计(统计、业务部门)应根据当天的 “支票回收单”核对每张发票(每笔业务发生额)的回款情况,对所开出发票(所发生业务)进行监督。
(六)内容不符时的处理
支票回收的付款公司名称与市场员所报客户名称或所申请发票名称不符时,市场员必须同时上交由付款方加盖财务章的付款说明交财务备案。如无说明,财务先扣留支票,要求业务人员补交说明,如到截止日期仍无说明,按未回款处理。
二、收据管理
1、收据视同发票管理。
2、收据、发票不得重复开具,若已开出收据需换开发票,必须要求客户先将收据退回后再补开发票。
3、以上规定财务部门应严格按规定执行,如不按规定执行出现问题由财务部负全责。
三、票据管理原则
1、加强票据管理,杜绝单据遗失现象。谁遗失谁负责,罚遗失者每张单据金额的10%,直接从报销金额中扣除(即实报金额为应报金额的90%)。
2、财务有权拒绝持非正式票据报销。
工资及相应级别报销管理制度
一、基本原则
(一)一般程序
1、以出勤日计算每月应发工资;
2、每月10日发放上月基本工资,20日发放提成或绩效,由公司财务部统一存入员工个人帐户(遇节假日顺延);
3、自动离职人员工资待办理完移交手续后于次月10日到财务部结算;
4、每月2日前由人事部统一上报公司人员考勤、人员岗位及相应社保异动表、奖罚等情况到财务部,部门人员奖金由各部门经理上报。
5、按照劳动合同的约定及公司的福利待遇制度,根据当月考勤统计情况及公司有关规定由财务部门审核人事部门计算的工资,统一制工资表,执行公司有关制度、规定; 6 工资单经财务经理、部门经理、总经理签字方可发放;
(二)保密原则
工资报酬实行保密管理,任何管理人员及相关工作人员非因履行工作职责之需要,不得向第三方泄露所获悉的公司薪酬结构;任何员工不允许以任何方式询问、议论他人的薪资报酬,并不得向他人泄露自己的薪资报酬。凡违反者公司将做为严重违反劳动纪律者处理。
(三)收入挂钩原则
1、为适应激烈的市场竞争及各事业部-利润中心的经营管理需要,各利润中心的人员收入、福利与所在利润中心的总体效益相结合,具体工资等级由各利润中心按本工资管理制定拟定。其中:业务人员的收入水平与其本人的业务完成额直接挂钩;非业务人员的收入水平与其所在利润中心的利润指标完成情况相关联;根据不同利润中心的实际情况,条件具备部门的主管(含)以上人员可实行年薪制。
2、职能部门人员的收入水平与公司的整体利润及个人绩效考评的实际情况挂钩,实行月薪制。各职能部门按照本工资管理制度,根据本部员工岗位职责、员工个人工作资历等情况确
定本部员工的工资等级。
工程成本管理制度
1.公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2.公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。
3.工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作,对已经选择定型的设备、材料进行采购,确保设备材料及时供应,积极进行市场询价工作,建立市场价格询价登记薄,记录材料价格变动的历史资料。
4.财务部主要负责工程成本的总体控制工作。
⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作,及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;
⑵ 负责工程进度款的复核工作,参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5.工程中间结算程序。
⑴ 施工单位于每月25日之前,将工程进度结算报送工程部审核,工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见,并在5日内送财务部会签;
⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额,以及与施工单位其他经济往来等情况,并参考公司财务状况提出付款意见,报送公司主管领导审批。
6.工程决算程序。
⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核,财务部会签;
⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数,扣除已付工程数及垫付的各项费用,结算应付工程尾数,提出付款方案,报公司主管领导批准;
⑶ 大工程办理决算时,应由公司主管工程领导牵头,由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组,按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;
⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时,商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续,财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
财产管理制度
1.公司财产的范围
⑴ 公司财产包括固定资产和低值易耗品;
⑵ 凡公司购入或自制的机器设备、动力设备、运输设备、工具仪器、管理用具、房屋建筑物等,同时具备单项价值在2000元以上和耐用年限在一年以上的列为固定资产;
⑶ 凡单项价值在2000元以下或价值在2000元以上但耐用年限不足一年的用品用具均属低值易耗品。
2.公司财务部负责公司所有财产的会计核算
⑴ 公司本部使用的所有固定资产及公司所有办公用品用具由办公室归口管理;
⑵ 公司各施工工地使用机器设备、动力设备、工具仪器等由工程部归口管理;
⑶ 办公室和工程部应指定专人负责公司财产的业务核算,应设立台账,登记公司财产的购入、使用及库存情况,负责组织公司财产的保管、维修并制定相应的措施、办法。
3.财产的购置与调拨
⑴ 办公室根据公司发展需要编制财产采购计划及进行市场询价工作,经财务部会签,报公司主管领导批准后方可采购;
⑵ 财产购回后,应填写财产收入验收单。财产收入验收单一式两联,财务部凭财产收入验收单、财物发票及采购计划办理报销手续。财产归口管理部门凭验收单登记台账;
⑶ 各部门需领用固定资产时,应填写领用单,领用单需经部门经理同意,报办公室审批,公司主管领导批准;
⑷ 固定资产的领用单由使用部门开具,领用单一式三联。一联由领用部门存查,一联送财产归口管理部门作为财产发出凭据,一联由财产归口管理部门定期汇总后向财务部报账;
⑸ 财产在公司内部之间转移使用应办理移交手续,移交手续由财产归口管理部门办理,送财务部备案。
4.财产的清查、盘点
⑴ 公司财产归口管理部门应定期进行财产清查盘点工作,年终必须进行一次全面的盘点清查;
⑵ 各部门的年终财产盘点必须有财务人员参加;
⑶ 财产盘点清查后发现盘盈、盘亏和毁损的,均应填报损益报告表,书面说明亏、损原因。对因个人失职造成财产损失的,必须追究主管人员和经办人员的责任;
⑷ 凡已达到自然报废条件的固定资产,财产归口管理部门应会同财务部组织评估,评估情况上报公司主管领导,由公司主管领导决定处理意见;
⑸ 凡尚未达到自然报废条件,但已不能正常使用的固定资产,使用部门应查明原因,如实上报;属个人责任事故的应由有关责任人员负责赔偿损失;属自然灾害或其他不可抗力原因造成损失的,应上报总经理,决定处理意见。
目 录
一、财务管理组织结构(1)财务部职责(2)财务人员职位说明书
二、会计核算体系(1)项目核算的管理制度
(2)房地产开发产品收入及成本核算
三、财务管理体系(1)财务管理制度(2)资金管理制度(3)费用管理制度
(4)固定资产管理制度(5)发票管理制度(6)会计档案管理制度(7)销售收入管理制度(8)存货管理制度
四、财务分析的规定(1)财务分析的内容(2)财务分析的方法
李烨
年4月6号
2011
第三篇:如何加强中小企业财务管理
如何加强中小企业财务管理
随着国内经济的发展,私营企业已成为市场经济的重要组成部分。他在增加就业、促进市场竞争、技术创新等方面发挥了重要部分。但是在私营企业的发展中只有少量的企业可能完成原始积累而发展成有实力的大企业,造成这用现象的因素有多种,其中财务管理是其中的一个重要因素。
在中小私营企业里其决策的方式是以经验为依据,经验和管理体制不够科学,信息收集不够完善,财务人员基本被排除在决策之外。在中小企业里面没有配置专门的财务管理人员,公司的财务人员只是被当做记账的,主要负责提供财务和纳税褒贬而且财务处理相对简单。中小企业的建立是基于血缘或者地缘,作为核心的财务更要求的是忠诚,而这要的财务人员更是缺乏专业的财务管理知识和法律意识,同时,因为没有收官专业的培训或者学习,他们的管理也是不正规的,甚至是混乱的。
一个企业要想发展壮大,科学的财务管理是头等大事,只有把财务能科学的管理,资金能科学的使用,才能为公司的发展提供强大的财务保障。那么怎么改善这种不合理的财务管理呢?
首先,我们要有一套科学完善的财务知识培训,不管是血缘关系还是外聘人员,都要对其进行相关的法律知识、财务知识等培训,让其抛弃落后思想,做到规范经营这样才能为做大企业打好基础。其次对财务人员要做培训。针对财务管理人员的不足,在工作中为其提供查漏补缺的培训机会,完善财务人员的专业性。做后还要加强外部的监管。靠企业自身的约束只是部分,作为国家财政、税务、公司等支付部门也要时刻对企业单位进行审计等,对于违反行为要严肃处理。
第四篇:中小企业财务管理
浅析我国中小企业财务管理催在的问题及对策
摘要:近年来,中小企业逐渐成为我国国民经济发展中一个重要的推动力,是解决我国就业问题的重要力量,为促进国内经济发展做出了很大的贡献。企业的财务管理是中小企业维持生存的关键,随着市场经济的不断发展,中小企业的数量越来越多,竞争越来越激烈,很多中小企业在财务管理方面出现了很多问题,如融资困难、投资、筹资能力较弱以及不能满足中小企业快速发展的要求等。本文旨在分析其产生的原因,以及进一步提出解决问题的对策建议我国必须对重视解决中小企业发展过程中的各种资金和财务问题,确保中小企业的健康稳步地发展。
关键词:中小企业 财务管理 现状 问题 对策
一、中小企业的地位和财务管理的现状
目前,我国工商注册的中小企业共有800万家,占全部企业总数的99%它所提供的工业总产值和实现利税分别占全国总数的60%和50%,并提供了大约75%的就业机会,成为县及县以下财政收入的主要来源。中小企业是我国国民经济的重要组成部分,有着比较大的经营优势,对促进我国国名经济的发展和社会就业、稳定起了很大的促进作用。但由于中小企业规模小,资金不足,技术水平不高,受传统体制和外部宏观经济影响大等因素,使得中小企业在财务管理方面面临很多问题。根据一些官方资料和中小企业公布的财务报表得知:有很多中小企业管理者对其企业财务管理不够重视,管理思想僵化落后,使企业管理局限于生产经营型管理格局之中,企业财务管理的作用没有得到充分发挥。为此,找出中小企业财务管理中存在的问题并提出相关对策及建议,以促进中小企业的改革与发展,是当前迫切需要思考和解决的问题。
二、中小企业财务管理中存在的问题
(一)资信程度较差,信用观念淡薄
有些中小企业管理不规范、自身信誉较差、信用观念淡薄、经营行为缺乏诚信,只重视举债经营而忽视负债的偿还,只注重眼前利益而忽略长远利益,致使到期的贷款不能偿还;还有些中小企业在其改制的过程中行为不规范, 借转制之机逃废银行及其它债务情况也相当严重,最后导致金融机构不再放贷,其结果是资金紧张,生产难以维系,严重损害了中小企业的信用形象。
(二)政府支持不够,融资非常困难
我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元化的融资体系,但是,融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。主要原因有:
1、国家对中小企业的优惠政策不多,扶持力度不够。国家的优惠政策长期向国有大中型企业倾斜,没有向中小企业倾斜,使之长期处于不利地位。大多数中小企业是非国有企业,有些银行受传统观念和行政干预的影响,对其贷款不予理睬。
2、中小企业规模较信度低、资信相对较差,透明度小,造成金融机构放贷谨慎。
3、无奈向民间机构融资,使融资成本过高,经营风险增大,导致企业资金不足,严重阻碍
了中小企业的发展。
4、中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。
(三)管理模式僵化,管理观念陈旧,财务管理水平低下
一是企业所有者和经营者财务管理观念陈旧,过分追求短期利益最大化,管理中一味地注重控制成本的绝对额,靠减少短期投人来提高企业利润。二是财务管理内部人控制,财会人员任用“家族化”、“亲缘化”。中小企业财务会计职位多由家族成员或有血缘关系的人员出任,缺乏健全有效的财务管理机制,缺乏相互约束与相互制衡的内部控制机制。三是财务管理职能无法发挥,重会计核算,轻财务管理。中小企业限于生产经营环境或产品的制约,经营活动涉及的时空范围相对狭窄,资金流转简单、资金流动量和结存量小,导致其会计业务相对单一,并使企业会计职能仅限于日常的记账、算账和报账上,而组织、控制、监督、预测、预算、检查和分析等财务管理职能作用很难得到发挥。四是会计信息失真,会计造假、违规现象严重。许多中小企业为达到融资、避税、转移或隐匿资产等目的,往往虚造数据,少列收人、多列支出、设置账外账和小金库,编制多套会计报表,应付银行、工商、税务等各种不同的会计信息需求。
(四)财务制度欠缺,财务控制薄弱
中小企业相当部分属于私营性质,企业的投资者同时也是经营者,这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。具体表现在对现金管理不严,造成资金闲置或不足,未参加生产周转;应收账款周转缓慢,造成资金回收困难;存货控制薄弱,造成资金呆滞;重钱不重物,资产流失严重。
中小企业内部控制制度总的来说残缺不全,财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度不健全。中小企业大多数仍是家长式管理,财务是由老板单线控制,但是往往又控制不住,于是出现了财务整体管理混乱、会计基础工作薄弱、缺乏风险控制系统等情况。有些中小企业虽然有公司管理规定和相应的财务制度,但是在具体操作中却因难以严格把关而导致制度和规定名存实亡。
(五)中小企业经营规模小,实力较差
(1)中小企业由于利用财务杠杆而带来的到期不能偿还债务,使其丧失偿债能力。陷入财务危机甚至破产的可能性,表现在特定的时间点上,资金的流出量超过流入量而产生的不能偿还本息的收支行财务风险。
(2)借贷的增加导致中小企业所有者权益的波动性,表现在中下企业息税前资金利润率下降或借贷利率超过息税前资金利润率时,由于负债可能使企业经济效益下降,企业只有资金率会以更快的速度下降,甚至可能导致企业亏损的风
险。
(3)中小企业的财务风险贯穿于企业整个系统,与企业技术开发,生产经营等各方面有关,受社会经济活动中各种不确定因素的影响,具有很强的不确定性。而且中小企业的财务风险与企业的负债经营高度有关,因此,小企业的负债规模应与其流动资产相匹配。
三、加强中小企业财务管理的对策
(一)强化信用观念,提高信用等级,拓宽融资渠道
资金作为现代经济运行的“血液”,成为企业生存和发展的必备要素。若不尽快解决融资难问题,中小企业就缺乏发展的后劲和活力,很容易被市场淘汰出局。中小企业要想摆脱目前融资难的困境,一方面必须强化信用观念,主动提高自身信用等级,做到诚实守信,规范经营;另一方面要积极拓宽融资渠道,可以加强与大企业的联系,借助大企业的信用为其担保,获得银行贷款。还可以加强与金融机构的联系,不断向银行通报企业经营情况,让银行能够把握住企业资金的流向,取得金融机构的信任,并按银行信用等级评定标准规范企业的各项制度,积极争取银行的信用等级评定。
(二)加大政府支持力度,解决企业融资困难
长期以来,我国的贷款资金重心集中在国有大中型企业,对中小企业发展的关注不多,政府应该出台一些优惠资助政策,以促进中小企业的发展。例如,可设立一些专项基金如:担保基金、风险投资基金、互助基金等。同时政府也要针对中小企业制定一些法律法规,尽快建立健全有利于中小企业发展的政策体系。另外,还要完善金融服务体系、建立健全信用担保体系,发展中小金融机构、规范民间金融,拓宽中小企业的融资渠道降低融资成本和风险,从而提高中小企业的融资效率。
(三)科学投资,降低投资风险
以对内投资方式为主。对内投资主要有以下几个方面:
1.加强对新产品试制的投资。
2.对技术设备更新改造的投资。
3.注重人力资源的投资。
从某种角度说,加强人力资源的投资,拥有一定的高素质的管理及技术型人才,是企业制胜的法宝。规范项目投资程序。当企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后,应规范项目的投资程序,实行投资监理,对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施,规避投资风险。
(四)优化财务管理模式,确定财务管理目标
中小企业应当将企业的所有权与经营权的进行分离,建立现代企业管理制度,优化企业财务管理模式,加强财务管理意识。尤其是企业领导者要具有创新精神,积极转变观念,不能墨守成规,要勇于突破“家庭式”的传统管理理念和
管理方法,敢于接受先进的、科学的管理理念,结合企业实际,制定更 合理的完善的管理制度。同时,企业的管理人员需要改善传统的管理模式,将高度集中的经营权和所有权进行分离,充分重视提高经营管理人员的素质,避免在中小企业的发展过程中出现过度的领导者集权,建立科学合理、职责分明的管理模式,在企业管理核心中树立起模式化的企业财务管理理念。同时,要在企业的组合管理和治理机构上建立全方位的财务监控体系。
1、重视流动资金管理,提高资金使用效率
2、加强应收账款管理,加快资金周转速度
3、加强存货管理,减少存货积压
4、加强实物资产管理,减少资产流失浪费
5、加强成本费用核算,降低各项费用虚长
6、营造良好控制环境,加强企业内部控制
(五)强化财务管理意识,提高财务工作人员素质
长期以来,我国民营企业的“财务”与“会计”不分,财务管理从属于会计工作,财务管理的内容也往往仅限于营运资金管理。在财务管理已取代生产管理成为企业管理核心的今天,这种状况必须改变。为此,中小企业应重视财务预算和营运资金管理、财务控制等工作,从大局把握企业经营,提升企业财务管理层次,并要在思想上提高对新形势下财务管理重要性和必要性的再认识,确立财务管理在企业管理中的中心地位。同时,要提高财务管理水平,中小企业还应聘请和培养具有较高素质的财务管理人员。这些财务人员的责任不仅限于对企业资金、资产的记录,其工作重点应放在对已有资金的控制、对各项资产的管理、对企业的投资、筹资进行合理的管理上,应能从较高的理论角度进行经济活动分析,从数字变化的表面分析人与人之间的经济关系和活动,为改善经营管理提出合理化的意见和建议。
四、结束语
在现代市场经济中企业的竞争中,实质上就是企业综合管理能力的竞争,而财务管理水平的高低是决定企业综合管理的重要评价标准。同时我国的中小企业由于市场经济不成熟和自身先天发展条件不利造成的这些问题是客观存在的,随着我国市场经济的高速发展和改革不断的深入,以及经济全球化的形成,中小企业将面临更加激烈的竞争环境,中小企业的财务管理问题也将会更加突出。因此,中小企业的管理者应当充分认识到目前在财务管理中所存在的不足,从提高企业财务管理水平出发,逐渐完善财务管理体制,提高资金使用效率,提高财务管理人员素质,从多方面共同促进财务管理工作的开展,进而提高中小企业的综合竞争力。
参考文献:
【1】 徐承钰.浅析中小企业财务管理中的存在的问题与对策
[J].会计师,2009.8:72.
【2】 张俊芳.浅谈我国中小企业财务管理存在的问题及基本对
策[J].现代商业,2008.29:221.
【3】 王晓艳.浅析我国中小企业财务管理的缺陷及解决对策
[J].商场现代化,2008.557:321.
【4】 何惠霞.浅谈中小企业财务管理存在的问题及对策[J].财 经界,2008.11:29.
【5】郭静娟.浅析中小企业财务管理存在问题及对策[J].时代 金融,2011年第2期下旬刊.【6】马美珍.中小企业财务管理中存在的问题及对策[J].商场现代化.2005.(29)
【7】郝玉华.中小企业财务管理中存在的问题及对策[J].时代经贸(中 旬刊).2008.(S9)
【8】刘捷.中小企业财务管理中的问题及对策[J].山西财税.2006.(09)
【9】汤明兰.浅议新经济环境下中小企业财务管理的问题与对策[J].职业.2008.(23)
【10】郭国梅.中小企业财务管理问题探析[J].中外企业家.2009.(07)
第五篇:中小企业财务管理
我国中小企业财务管理中存在的问题及对策
中小企业是国民经济的重要组成部分,对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。但由于其产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素,使得中小企业在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。须引起各方注意,研究对策,以促进我国中小企业的改革与发展。
一、中小企业财务管理的现状
目前,我国中小企业中,有相当一部分忽视了财务管理的核心地位,管理思想僵化落后,使企业管理局限于生产经营型管理格局之中,企业财务管理的作用没有得到充分发挥。另一方面,由于受宏观经济环境变化和体制的影响,中小企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。例如,政策的“歧视”使中小企业和大型企业不能公平竞争;地方政府行业管理部门大量的干预,使中小企业的财务管理目标短期化;财务管理受企业领导的影响过大;等等。
二、中小企业财务管理中存在的问题
(一)融资困难,资金严重不足
目前我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系,但是,融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因:第一,负债过多,融资成本高,风险大,造成中小企业信用等级低,资信相对较差。第二,国家没有专设中小企业管理扶持机构,国家的优惠政策未向中小企业倾斜,使之长期处于不利地位。第三,大多数中小企业是非国有企业,有些银行受传统观念和行政干预的影响,对其贷款不够热心。第四,中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。
(二)投资能力较弱,且缺乏科学性
一是中小企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源,但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款,也因高风险而提高贷款利率,从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小,贷款投资所占的比例比大企业多得多,所面临的风险也更大,所以它们总是尽快收回投资,很少考虑扩展自身规模。三是投资盲目性,投资方向难以把握。
(三)财务控制薄弱
一是对现金管理不严,造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好,造成现金闲置,未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排,过量购置不动产,无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。二是应收账款周转缓慢,造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策,缺乏有力的催收措施,应收账款不能兑现或形成呆账。三是存货控制薄弱,造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。四是重钱不重物,资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者,对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位,出了问题无人追究,资产浪费严重。
(四)管理模式僵化,管理观念陈旧
一方面,中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质,在这些企业中,企业领导者集权现象严重,并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有,也很难保证内部审计的独立性。另一方面,企业管理者的管理能力和管理素质差,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因,没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
三、解决中小企业财务管理中存在问题的对策
我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。所以,为了更好
地解决问题,须从政府、市场和企业自身三方面入手。
(一)政府要加强相关法律法规建设,尽快制定或完善有利于中小企业发展的政策。
1、中小企业的经营规模小、抵御市场风险的能力差、资金经营的能力差等决定了它通过市场融资资信很低的特点。这从客观上要求国家通过稳定的融资机制给予适当的扶持。世界上许多国家都制定了针对中小企业发展的法律、法规及优惠政策,如日本的《中小企业基本法》和《中小企业现代化促进法》、美国的《中小企业法》和《公平执行中小企业法案(1996)》等。在这方面我们应该借鉴国际经验。值得欣慰的是,我国已开始着手这方面的工作。比如,不久前我国出台了《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》,据悉,由九届全国人大财经委员会起草的《中小企业促进法》不久将出台。
2、成立中小企业基金。包括特定用途基金、担保基金、风险投资基金、互助基金等,其资金来源可以是各级政府金融机构及中小企业的入会费,管理上实行基金封闭运行,集中支持中小企业的发展。
3、加快建立中小企业信用担保体系。中小企业信用担保机构是以服务为宗旨的中介组织,不能以盈利为主要目的,担保费的收取,不能以增加中小企业的融资成本为代价。国家经贸委、国家工商总局、财政部等10部委不久前联合下发了《关于加强中小企业信用管理工作的若干意见》,就引导中小企业增强信用观念,改善其信用状况以创造良好的信用环境,以及加快我国社会化信用体系的建设步伐。这标志着我国以中小企业为主体的社会化信用体系建设开始启动。值得注意的是,在建立中小企业信用担保体系过程中,要把建立信用担保制度和建立其它社会化服务体系(如中小企业资信评估机构,中小企业投资及融资信息服务机构,中小企业联合会等)结合起来,为中小企业融资提供形式多样的服务。
(二)中小企业投资要面向市场,对投资项目进行可行性研究,正确进行投资决策,努力降低投资风险
1、应以对内投资方式为主。对内投资主要有以下几个方面:一是对新产品试制的投资。二是对技术设备更新改造的投资。三是人力资源的投资。目前应特别注意人力资源的投资,从某种角度说,加强人力资源的投资,拥有一定的高素质的管理及技术型人才,是企业制胜的法宝。
2、分散资金投向,降低投资风险。中小企业在积累的资本达到了一定的规模之后,可以搞多元化经营,把鸡蛋放在不同的篮子里,从而分散投资风险。
3、应规范项目投资程序。当中小企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后,可以借鉴大型企业的普遍做法,规范项目的投资程序,实行投资监理,对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。另外,要注意实施跟进战略,规避投资风险。
(三)企业要苦练内功,强化资金管理,加强财务控制
1、提高认识,把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容,贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面,企业经营者应转变观念,认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责,而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实,共同为企业资金的管理做出贡献。
2、努力提高资金的使用效率,使资金运用产生最佳的效果。为此,首先要使资金的来源和动用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产,以免导致资金周转困难。其次,准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款什么时候可收回,什么时候可进货等,都要做到心中有数,否则,易造成收支失衡,资金桔据。最后,合理地进行资金分配,流动资金和固定资金的占用应有效配合。
3、加强财产控制。建立健全财产物资管理的内部控制制度,在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序,堵住漏洞,维护安全。对财产的管理与记录必须分开,以形成有力的内部牵制,决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。定期检查盘点财产,督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。
4、加强对存货和应收账款的管理。近年来,很多中小型企业陷入经营流动资金紧缺的困境,加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。加强存货管理,尽可能压缩过时的库存物资,避免资金呆滞,并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理,对赊销客户的信用进行调研评定,定期核对应收账款,制定完善的收款管理办法,严格控制账龄。对死账、呆账,要在取得确凿证据后,进行妥善的会
计处理。
(四)加强财会队伍建设,提高企业全员的管理素质
目前,不少中小企业会计账目不清,信息失真,财务管理混乱;企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生;企业设置账外账,弄虚作假,造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象;等等。究其原因,一是企业财务基础薄弱,会计人员素质不高,又受制于领导,无法行使自己的监督权;二是企业领导的法制观念淡薄,忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为要解决好上述问题,必须加强财会队伍建设,对财会人员进行专业培训和政治思想教育,增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育,首先从企业领导做起,不断提高全员法律意识,增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力,才有可能改善企业管理状况,搞好财务管理,提高企业的竞争实力。
一、中小企业财务管理失效的表征
1.中小企业往往重生产与销售,忽视财务管理。由于缺乏专业管理人才,中小型企业往往重生产与销售,轻理财与内部管理。特别是在经济景气时期,中小企业面对大量可选择的市场机会,更容易忽视财务管理。一旦经济景气状况发生变化,市场竞争激烈,中小企业忽视财务管理所导致的后果就会充分暴露。因为,经济不景气时期中小企业一方面会受存货积压和应收账款膨胀的困扰,另一方面却有会面临筹措短期资金的困难。
2.会计核算工作能力薄弱。受到组织成本、生产规模和人才资源等方面的限制,中小企业的财务管理机构非常简单,专业性很不强,内部控制较弱。中小企业的会计核算工作力量薄弱,会计制度通常不能健全。由于对优秀财务管理人员的吸引力不大,财会人员业务素质欠佳,导致最高决策者难于进行正确认识财务管理和财务分析的作用,忽略生产、管理与效益的关系。
3.缺乏内部控制制度,随意性较大。与大型企业相比,中小企业管理水平和与此相关的资金周转率较低,中小型企业往往缺乏严密的资金使用计划、与库存管理和交易结算等方面缺乏必要的内部控制制度,随意性较大。加之中小型企业由于规模有限,结构单一,不具备大型企业那种内部资金调度的能力。另外,会计核算质量不高,经营历史不长,财务资料不够充分;财务报表未经审计,会计核算易受不健康因素的干扰。
4.难于应用科学而又有效的分析工具。中小企业由于内部和外部的各种限制而难于采用科学有效的分析工具进行财务管理,如被公认为科学而有效的分析工具———现金流量贴现分析在中小企业中难于采用,原因有:其一,中小企业的管理资源匮乏,经营者未受过良好的专业训练不能使用科学的决策分析工具;其二,由于中小企业的组织机构简单和管理行为分界不清,经营者穷于应付日常事务而没有充足的时间运用贴现分析技术,企业采用简单的分析被认为是理性的经济行为;其三,贴现技术的分析成本过高;其四,中小企业关心的首要问题是生存,重视近期而不是中长期现金流动。
二、影响中小企业财务管理失效的因素分析
1.支持要素。支持要素主要是指各级政府的政策扶持、国家法律支持、资金支持。(1)缺乏政策和法律支持。多年来,我国政府在政策体系上主要是重点扶持大企业,特别是国有企业或上市公司,对中小企业没有形成系统的中小企业扶持政策体系。另外,我国至今没有一部专门的中小企业扶持法,有关中小企业的法律规定散见于一些法律规范中,且主要侧重于政府对企业的管理,很少有对中小企业弱者地位保护的规定。(2)融资、税收、土地使用优惠政策倾向于大型企业。大企业在融资、税收、土地使用有政策优惠,同等条件下,大型企业可以比中小企业优先得到贷款。相反,中小企业融资困难,中小企业的总数和工业总产值都占全国的绝大多数,但贷款规模却占全国信贷总额很小的份额。中小企业的税费较多,重复收费和收税的随意性较大,一些政府部门把中小企业作为摊派各种费用的对象。
2.企业内部管理要素。企业内部要素主要包括企业管理机制、人才要素、对财务管理的重视程度等。(1)整体管理水平有待提升。中小企业的整体管理水平不高,会计管理不是孤立的,它必须与其他管理部门进行配合和协调,有较科学严密的管理制度,才会提高企业的会计管理水平。(2)缺乏专业管理人才。中小企业受其规模之限,管理分工较粗,管理人员专业化程度较低。特别是中小企业大部分是家族经营,很难吸引人才,所以中小企业经营者往往就是企业主自己,即使不这样,聘请的职业经理也很难达到与大型企业经历相当的水准。(3)对会计工作的重视程度不够,使得中小企业会计管理制度混乱。
3.财务内部组织要素。财务内部组织要素包括会计管理制度的制定及执行情况、会计组织机构的设置、会计人员的管理等因素。(1)会计管理制度不健全。中小企业虽然设有会计管理制度,但因为所有权与经营权高度统一,企业领导者集权现象严重,致使会计管理职责不分,越权行事,会计执行的随意性较大。(2)会计机构设置不规范,分工职责不明确。大中企业机构设置比较科学、规范,人员的分工职责明确,普遍地实行总会计师下的财务会计处,确立了财务会计在企业管理中的重要地位。中小企业因为大多是家族式的管理组织形式,会计组织通常采用垂直管理模式,管理跨度小、幅度窄。由于受规模、财力、人力的限制,中小企业会计机构中的岗位设置容易产生交叉重叠现象,影响会计人员职能的发挥,特别是不利于企业的内部控制。(3)会计人员操作不规范,人员流动大,素质有待提高。由于大企业工作环境、工资待遇、提拔机会优于中小企业,大企业的会计人员比较稳定,工作的积极性和热情较高,同时大企业对员工的要求也比较严格。中小企业由于吸引优秀人员比较困难,同时又由于人员流动频繁,普遍存在会计工作不规范的问题,会计人员受领导干涉较多,工作热情不高等问题。因而,中小企业的财会人员的素质和待遇都有待提升。
4.会计核算、监控要素。会计核算、监控要素包括会计确认、记录、报告、监控等要素。(1)会计核算不规范。相比于大企业,中小企业的会计核算不规范,特别是小型企业诸如乡镇企业和私营企业会计核算的主观随意性较大。(2)内部会计监控不力。大型企业内部监控机构、人员配备比较齐全,诸如设置了内审
部门,设有财务总监,执行总会计师制度,会计人员之间相互牵制。但中小型企业则不尽然,中小型企业内控机构不健全,认为没有必要。另外,中小企业人员精简,一个人兼任几种工作,分工不明确,导致其自我监控能力差,这与中小型企业的性质和组织形式有直接关系。(3)外部监控随意。由于国家监督的重点放在大型企业,大型企业的外部监控比中小型企业的监督力度大,对中小型企业的外部监督就显得比较软性化,没有法规、条例支持。所以,对中小型企业的外部监督主观多于客观,随意多于规范。监管力量主要来自于注册会计师和地方政府及工商、税务、银行等部门,但监管力度不大,大部分监督部门只是站在各自的立场各行其是。
三、结语
相比于大型企业,中小企业的财务管理明显处于劣势,其失效的影响因子主要包括四大类,即支持要素、企业内部管理要素、财务内部组织要素、会计核算和监控要素。环境要素对其他几个要素起着决定作用,该要素位于财务管理的起点地位;企业内部管理要素是财务管理的重要保障;财务内部组织要素是财务管理运行的组织保证;会计核算体系要素位于整个财务管理的核心地位;会计监控要素是会计正常运行的保证。