01.案例(方骥,陈涛,宋海燕)丰田召回门(终稿).doc

第一篇：01.案例(方骥,陈涛,宋海燕)丰田召回门(终稿).doc

丰田召回门

20多年前那么一句广告语：有山必有路，有路必有丰田车。曾经丰田无论在进入日本、美国，还是中国市场上，都是个让竞争对手不可小瞧的对手。但是最近的丰田遭遇到了前所未有的全球危机，事情的导火索就是司机脚底下那个小小的油门踏板。第一篇 丰田的介绍

丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀，创始人为丰田喜一郎。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

第二篇 丰田的“麻烦门”：

2009年8月，美国加州发生一起交通意外，一辆雷克萨斯350轿车在125号公路北段行驶时，车内的油门踏板突然被卡住，车辆继续超过每小时160公里的速度撞车，导致汽车熄火燃烧，车内的一家四口美国乘客全部身亡。2009年9月日本丰田公司宣布召回380万辆今年生产和销售的雷克萨斯和丰田汽车，疑似这些车可能因司机一侧的脚垫移动而卡死油门，从而造成险情。这就是使得丰田公司陷入召回事件的一起**。

----“脚垫门”

在丰田公司宣布召回在美国市场上的雷克萨斯品牌和丰田品牌汽车后，一波未平一波又起，不断有车主反映丰田汽车的油门踩下后不能返回原位或复位缓慢，影响汽车正常减速。2010年1月21日，丰田因油门踏板缺陷，从美国市场上召回包括RAV4、卡罗拉等七款

车型共230万辆汽车，由此，丰田汽车又再次陷入了沉重的“踏板门事件”。

----“踏板门”

由于踏板门的愈演愈烈，1月28日，丰田宣布召回的车辆和车型也越来越多，截止2月2日，丰田公司从美国、加拿大、中东、非洲和拉丁美洲市场上召回因油门踏板缺陷而存在安全隐患的汽车总数已经超过800万台。在短短不到一年的时间里，丰田公司在全球累计召回的汽车超过了去年781万辆的全球总销量。

2月4日，丰田公司承认旗下的油电混合动力汽车普锐斯在刹车问题上存在缺陷，于是2月5日，丰田决定召回去年5月至12月在日本和美国市场上销售的大约27万辆2010款普锐斯，并将向日本国土交通省和美国运输部提交申请。

----“刹车门”

而在美国，美国的交通运输部将对日本丰田普锐斯刹车系统问题展开调查。此时的丰田面临越来越多的法律诉讼。由此，深陷召回门的丰田面临着前所未有的危机。

----“召回门”

在随后的危机应对中，日本丰田公司又深深的陷入了汽车赔偿事件中。

----“赔偿门” 第三篇 召回制度

汽车召回制度始于60年代的美国，就是投放市场的汽车，发现由于设计或制造方面的原因存在缺陷，不符合有关法规、标准，有可能导致安全及环保问题，厂家必须及时向国家有关部门报告该产品存

在问题、造成问题的原因、改善措施等，提出召回申请，经批准后对在用车辆进行改造，以消除事故隐患。厂家还有义务让用户及时了解有关情况，对于维护消费者的合法权益具有重要意义。第四篇 日本丰田汽车近年的概况

万辆1000丰田2004-2009汽车销量及增幅情况15%10.40%7.60%6.90%4.60%5%0%10%800600400销量增幅-4.40%-5%-10%-******82009丰田2004-2008财政盈利状况(单位：亿元 货币单位美元)2000******4002000-20020%15%10%5%0%-5%102.704财政120.405财政128.606财政146.8-40.308财政-10%-15%07财政-20%纯利润销售额纯利增额

第五篇

日本丰田汽车大规模召回原因： 一 过度的成本管理

渡边捷昭成为丰田总裁，大力消减成本，让丰田公司在产值不占优势的情况下，利润超过美国三大汽车公司之和。2008年、2009年则力压通用，成为全球的销售冠军。

但是让丰田汽车风光无二的绝招“降低成本”却是一把双刃利剑，因为国内制造成本高企，为了降低成本，丰田被迫选择全球化的供应体系，这极大的增加了成本控制的难度，这次召回门的直接问题零件油门踏板就是印度生产的。二 过度的扩张和全球化 盲目扩张后丧失控制

丰田汽车现在所面临的问题是，它实现了全球扩张，但是却没有足够的能力去掌控扩张后的产品和市场局面。三 供应商管理体系显现劣势（1）紧密供应商管理体系劣势

丰田以精益生产为基础的紧密供应商管理体系在达到一定极致之后，暴露出一定劣势，它会妨碍采购过程最优化。（2）丰田供应商压力下“折衷” 2009年丰田逼迫供应商大幅降价，但供应商并很难满足这样要求，只能通过削弱质量实现，这造成质量问题出现。四 丰田车曝露先天设计缺陷（1）丰田造车环节监督不利

丰田整车厂没有在各种环境进行足够的路试及早发现相关缺陷。无疑要对整个召回不良连锁反应承担主要责任。

（2）丰田采用通用件有病毒式特点

丰田等汽车巨头为压缩成本，大量使用通用件。这种生产方式如果先天设计有缺陷，或质量监测和路试把关不严，很容易在全球范围引发大规模召回。五 丰田对危机应对不力，扩大了质量问题的恶劣影响。第六篇 日本丰田给予的召回赔偿：中美之间的差别 对美国车主的赔偿：

2010年1月，因为油门踏板，丰田在欧美召回430万辆汽车，并遭遇美国国会调查。丰田表示，将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。同时，美国消费者还向丰田提起数十起集体诉讼，索赔金额高达36亿美元。4月5日美国交通部宣布拟对丰田汽车公司的大规模召回事件处以最高达1637.5万美元罚款。对中国车主的赔偿：

中国丰田车主只能自驾至４Ｓ店去完成召回，有时由于零件缺货，不少车主不得不多次往返维修，而由此产生的相关应交通费用及经济补偿，丰田公司拒绝赔付。第七篇 丰田召回门事件的启示

启示一： 客户的安全第一，汽车质量第一。

启示二：企业完善召回制度，提高召回主动性，注重树立企业的诚信度。

启示三：从行业相关企业的发展中吸取好的经验，使企业发展立于相关产业前列。

第二篇：市场营销案例-丰田召回门范文

丰田“召回门”

提纲：

一、引起“丰田召回门”的原因。（主要是因为什么事情引起的）

1、公司的基本信息

2、“丰田召回门”的原因

二、日本丰田公司发生“召回门”后，针对这件事，丰田公司是怎样处理的

1、公司内部调整

2、买车客户对“召回门”的不满和看法

三、运用企业战略管理所学的知识，对丰田“召回门”这件事进行案例分析

1、公司管理层问题？

2、销售部门问题？

3、其他可能引起“召回门”事件的原因

四、产生“召回门”后，对于同行业的汽车公司来说，给丰田公司带来了什么样的影响

五、丰田公司的战略调整。（主要从长远的和短期战略来考虑）

（主要从企业方面展开）

检索文献：

图书馆：维普网、万方数据库 其他：goole、知网、MBA智库 小组成员：

丰田汽车历来以质量和管理享誉全球。作为世界最大的汽车生产企业之一，丰田公司凭借其独具特色的“丰田生产方式”(Toyota Production System,TPS)及多年积累的品牌形象和市场美誉度，在2008年超越美国通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。然而好景不长，2009年以来因质量问题导致的一系列召回事件，让丰田汽车受到重创。丰田汽车在全球化发展道路上的扩张速度因“刹车门”而减速，这对在经济全球化浪潮中进行海外扩张的企业带来诸多深思。

快速扩张 欲速则不达

丰田汽车的井喷式召回源于2009年8月，美国加利福尼亚州一个名叫塞勒的丰田汽车用户一家四口因车祸而丧生。当时因脚垫卡住了油门踏板，雷克萨斯车突然自动加速且刹车失灵导致惨剧发生，由此引发了丰田一系列全球性的召回事件。到目前为止，丰田汽车在北美、欧洲等市场召回汽车850多万辆，远远超过其2009年781万辆的全球总销量，堪称世界汽车历史上的最大规模召回。

长期以来，丰田公司一直是日本汽车企业中的领头老大。1995年，随着第一位非丰田家族成员奥田硕社长的上任，丰田的经营策略开始转变，为追求“世界第一”与“15%的全球份额”不断扩展业务，占领世界市场，在本世纪初成功超越福特，成为世界第二大汽车生产企业。但丰田的扩张并没有就此结束，而是继续扩大产能，调整产品线，乘胜追赶当时的世界第一大车企美国通用汽车公司。为提高全球市场占有率，丰田汽车不断实行快速、大规模的扩张战略，在世界各地特别是北美市场密集建厂，目前丰田仅在美国就有14家工厂。而与之相伴的却是丰田汽车整体质量的下降，这种以数量换质量的盲目扩张战略为今天的丰田危机埋下了伏笔。2005至2009年是丰田汽车扩张最快的五年，同时也正是丰田在全球的召回事件集中发生的五年。

丰田召回事件验证了一句古话：欲速则不达。在市场竞争日趋激烈的背景下，企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助于企业在全球范围内合理、有效地配置资源，提高效率，节约成本。但是与此同时，企业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题，在扩大规模、提高产能的同时，必须将相关各个方面都整合好，协调好，才算是真正成功的扩张。企业规模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座，一味追求速度与规模，一方面通过“CCC21”(21世纪成本竞争力建设)控制成本来保持利润，另一方面又不断增加产品类型、拓展新的业务区域。于是，相应的管理层次逐渐增多，公司组织结构也变得异常庞大，这无疑大大降低了企业的运营效率，而更为致命的是，由于过分注重市场而忽视了产品本身，对产品质量的监管也因此出现了漏洞。

精益生产

未持之以恒 致功亏一篑

谈到丰田汽车，就不能不谈它的“丰田生产方式”(TPS)，又称“精益生产方式”，该生产方式曾被奉为制造业的经典，在世界广为流行。所谓“丰田生产方式”，其核心思想为Just In Time(JIT)，即只在需要的时候，按需要的数量生产所需的产品。也就是说，紧密结合市场需求，在逐步改善、提高质量的基础上，最大限度地降低成本，通过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。“丰田生产方式”自上世纪后期推广之后，成就了丰田汽车的飞速发展，包括其在海外市场的拓展。不过，丰田汽车最初并没有盲目扩张，而是在该生产方式的基础上，养精蓄锐，在具备一定竞争实力之后，才果断进军海外市场。现在“丰田生产方式”已经成为全球许多企业据以参考的经营哲学。

随着丰田汽车在海外市场的不断扩张，“精益生产方式”也随之渗透到海外，丰田供应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件，同时，各分公司与总部之间要保持信息畅通。比如在技术要求、产品质量、成本控制、顾客投诉、售后服务等方面，都要与总公司建立及时、准确的联系和沟通。但是，随着丰田海外扩张规模的不断扩大，整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂，对整个链条的掌控便成为丰田面临的头等难题。如果链条上任何一个环节出问题，那将会拖累到很多环节，且给企业造成无法估量的损失。

无论是“踏板门”、“刹车门”、还是“暴冲门”，都让丰田汽车深陷召回泥潭，而精益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。丰田在高速扩张的过程中，成功实现了成本控制和利润最大化，但却在一定程度上忽视了产品品质和监管等细节，而被忽视的恰恰是精益生产得以存在和发展的保障。尽管不能因为有“召回门”就对精益生产方式全盘否定，但是也必须正视这种生产及管理方式给丰田带来的困境。精益生产应该是将质量监管、品质监管、效率监管等贯穿于生产过程的始终。但是随着零部件通用平台的发展，利益追求似乎超越了对品质的掌控，丰田生产方式在成本、利润、竞争等多重压力的共同作用之下，逐渐偏离了原来的轨道，这是大家都不愿看到的结果。企业在模仿、学习精益生产方式的过程中，不妨借鉴中国一句古话：取其精华，弃其糟粕。

零件通用 水可载舟 亦可覆舟

丰田汽车快速扩张的主要方式是在海外直接设厂生产。在市场竞争与追逐利润的双重压力下，丰田汽车尽最大可能压缩生产成本，措施之一便是直接在当地采购零部件，并形成整车生产与零部件供应商专业化协作的关系，逐步搭建起零部件的通用平台，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，建立全球化的零部件供应体系。企业与供货商的这种专业化协作，利于他们共同面对市场，降低成本。这一模式的发明者，前丰田汽车总裁渡边昭捷提出的以“拧干毛巾里的最后一滴水”为成本控制理念，在过去的5年里为丰田节约了100亿美元，保证了丰田近年来利润额的持续上升。也正是在他的这种成本控制模式之下，丰田汽车才以低成本优势赶超美国通用。

但是辉煌的背后，却隐藏着莫大的风险。出于高度注重压缩成本但又不舍追逐高额利润的本性，丰田为了保证其供应商能够盈利，不得已大量使用低价位产品的供货商，因此产品质量难以保证。而曾经成就了“丰田神话”的零部件通用平台，如今也成了丰田的“阿喀琉斯之踵”————一个小部件的失误，使得一系列使用同种零件的汽车受到牵连。据外电报道，这次大范围召回的部分车型，如汉兰达、卡罗拉、凯美瑞、RAV4等所使用的油门踏板均是由美国印第安纳州的零件生产商CTS公司独家供应的，足以说明该零部件通用平台的先天不足。

当前汽车产业已经逐步实现全球化的生产与经营，产业分工越来越细、产业供应链越来越长，竞争越来越激烈。为降低成本、提高市场占有率，除了改进自身技术，加强内部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成为各大车企的重要选择。而汽车厂商在此过程中，面临的首要问题就是对分布于全球范围内的零部件供应商进行质量监督与控制。丰田危机告诫我们，整车生产企业与零部件供货商的紧密合作关系可谓一荣俱荣、一损俱损。零部件通用化是一把双刃剑，在为企业降低成本、带来可观利润的同时，也会使企业置身于潜在的危险之中。在利用全球性的生产、供应网络发挥规模经济优势的同时，任何企业都要恪守“质量第一”的生命线。只有这样，企业才会在激烈的国际竞争中真正立足。

危机公关 当见微知著 防患于未然

此次由召回演变为危机的另一个重要原因，是丰田高层处理危机的态度。丰田汽车的刹车失灵、高速暴冲等问题早就见诸媒体，但这似乎并没有引起丰田公司高层领导的重视。

2009年8月美国的丰田车主一家四口亡于车祸，丰田公司于两个月后才迫于美国政府和公众压力作出回应。即使丰田汽车开始大规模召回，公司总裁也没有立即现身，这显然不符合危机处理的“速度第一”原则。而一波未平一波又起，丰田汽车之后又因油门踏板、刹车系统有问题大批召回，危机已经愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540万辆汽车后，丰田公司认识到事态的严重性，公司总裁丰田章男才首次在达沃斯世界经济论坛上道歉。

对丰田公司来讲，事情发展到现在这个结果是出乎意料的，而这又恰恰是丰田管理层最初采取的回避态度所招致的恶果。面对一系列汽车质量和安全问题，他们没有主动、积极面对，而是一拖再拖，“质量第一”、“顾客至上”成了空话。危机发生后，消费者首先关心的是企业的态度。如果企业能够站在受害者的立场上表示同情和安慰，勇于披露信息和承担责任，主动向消费者致歉，便很容易赢得理解和信任，正所谓亡羊补牢，为时未晚。丰田公司最初犹抱琵琶半遮面的态度无疑是作茧自缚，导致其陷入70多年发展史上最为严峻的品牌信任危机。

丰田公司在此次召回事件中的危机处理失误，对其他企业具有很大的警示作用。任何企业在生产、经营过程中都不可能没有失误，关键是问题产生之后，如何以积极的态度面对消费者。

第三篇：丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件

环境 人员 过程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。

丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。

案例评析：

近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田（中国）仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。

另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。

就丰田方面“召回门”的整体应对策略来看，大致有两个措施：一是，主动道歉，承担责任，接受批评；二是，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟。而丰田汽车最终能否度过本次“召回门”难关，还有待观察。

第四篇：管理学案例_教学提示_控制_丰田召回门-徐险...

“深陷召回泥潭的丰田汽车”教学提示

徐险峰撰写

案例总结

作为全球最著名的工业企业之一，丰田汽车公司一直以“品质和安全”为“看家宝”。丰田汽车之所以长期盈利并成为行业“龙头老大”，正是其享誉全球的成本控制、配套体系管理及市场决策力上的成功，但在盲目扩大和国际金融危机的影响下，这些方面的弊端也被同时放大，丰田汽车的全球召回量开始成倍增长。

过去，丰田一贯依靠在强大的设计和制造能力，适应不同全球各个区域市场需求的多产品线、高速扩张来攻城掠地，通过零部件外包和精益生产来降低成本，这个秘诀成为其日益壮大的杀手锏。如果从根本上分析，丰田的经营哲学就是“哪个地方需要什么，我们就能大批量更便宜地生产什么”赤裸裸的实用主义精神。

丰田能超越通用汽车成为全球第一，靠的是严格的企业管理和企业文化早就的过硬的产品品质。但近3年来，丰田似乎已经偏离了其强调谨慎、按需生产、追求商品竞争力的“丰田之道”，曾经的稳扎稳打越来越多地被投机行为所取代，迅速扩张带来的产品质量下降也没有得到及时处理，不惜以牺牲品质来换取产能扩张，甚至在其赖以发家的美国市场铸下大错。以至于在2010年刚开始就深陷天量召回的泥潭，难以自拔。教学目的

本案例是本科《管理学原理》课程中管理的控制职能部分的一个综合案例。

根据课程教学大纲，控制这个重要的管理职能，是管理学的核心内容，也是管理者在实践中经常面临的现实问题。社会组织的各项业务活动要按预定的轨道运行，确定的目标要按预定的要求实现，就必须进行控制。这一职能包括管理人员为保证实际工作能与计划保持一致而采取的一系列活动。

由于“控制职能”的教学处于整门课程的最后部分，出于“温故而知新”的目的，该案例的教学目的并不局限于仅仅是促进本部分内容的学习，还涉及到之前知识（如文化、计划）的应用，以利于学生融会贯通。

通过本案例的教学，应使学生更好地理解与掌握“控制职能”部分的主要知识，并能应用相关概念、原理、方法，较为系统、深入地做出分析，发现问题，并进一步地提出自己的见解，特别是如何应对由品质失控引发的“召回危机”、如何改进企业今后的管控工作的思路。

涉及的主要知识点

1.控制的概念、控制对企业的意义。2.控制的基本程序。3.战略控制的概念与过程。4.战略控制的方法。5.战略控制的实践。6.计划与战略规划的概念。7.计划与战略规划的内容与目标。8.计划与控制的关系。

9.组织文化的概念、组织文化对企业的作用。讨论前应做的准备

案例讨论前，学生应当：

1.已经学习并初步掌握了与管理的控制职能相关的概念、原理及方法。2.复习管理的计划职能和组织文化部分的内容。3.认真阅读案例资料，熟悉案例内容。

4.自主查阅与案例相关的其它资料，更多地了解丰田汽车公司的背景、现状、召回门事件的过程及最新进展、相关各方的言行。5.认真思考本案例的“思考题”，写下自己的分析。思考题及可行的分析

1.全面评估2010年初的“召回门”给丰田汽车公司带来的影响。

直接经济损失（维修等）、间接经济损失（停产、销售减少等）、品牌受损、可能的诉讼与赔偿成本、股价下跌、市场地位削弱„„ 2.造成丰田本次“召回门”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？为什么？

过度追求成本的降低，导致设计、生产等环节执行标准可能过低；过度采用通用部件，导致风险扩大，哪怕一个小部件的问题都可能波及数百万辆车；过度追求“全球第一”，企业急剧扩张，以至于很多方面的控制力都在减弱；忽视重视品质的传统文化，使得公司未能及时对已然出现的质量问题做出正确的响应，以至于最终酿成大祸。其中，最根本的原因很可能就在于战略失控，以及由此而来的运行失控。3.请评价丰田应对本次“召回门”的各项措施。

反应较迟缓，应对较被动，对各方较负责任。

4.你认为，要消除本次“召回门”的不良影响，丰田应该怎么做？

主动和及时地处理好已发生的召回事件；深挖造成此次危机的原因，及时整改；重新强调“品质和安全第一”；主动公关，改善与顾客、政府、公众的关系，恢复信誉。5.你认为，企业有没有办法杜绝此类事件的发生，并说明理由。

理论上有方法预防此类危机，但很难完全做到。预防的方法主要包括：做好战略控制，做好运行控制，严格执行工作标准，塑造“品质第一”的文化„„ 教学建议及时间安排

本案例是本科《管理学原理》课程中管理的控制职能部分的一个综合案例，案例主角丰田汽车公司是世界著名企业的一个典型代表，其管理模式和存在的主要问题具有相当的普遍性，2010年初爆发的“召回门”更是暴露出许多令人深思的管理问题，值得深入分析，并引以为戒。

案例较长，需要学生事前花费较多时间准备，并思考“思考题”。案例课可以采用自由发言的形式完成分析讨论，也可以采用分组陈述后再自由讨论的方式进行。下面就后者做进一步说明：

首先，案例课前一周布置学生在课前先行做好准备（参见前述“讨论前应做准备”），特别强调需认真阅读案例材料。所有小组均需在上课前提交小组书面的案例分析报告，其中被指定做课堂陈述的小组还需准备幻灯片（PPT）并提交电子文档。

案例课（连续3节课）开始后，按如下步骤进行： 第一步：小组陈述。每组15～25分钟，共约50分钟。

第二步：针对“陈述”的讨论，由非陈述组同学对已做陈述提出问题或批评，陈述同学做答辩，约30分钟。第三步：自由讨论，约20分钟。

第四步：由学生代表作案例讨论的总结发言，约10分钟。第五步：教师总结并点评，约10～30分钟。