如何提高员工执行力和基层员工的能力（精选合集）

第一篇：如何提高员工执行力和基层员工的能力

论基层员工的能力开拓以及执行力的提高？

任何一家企业中，最重要的力量是基层员工，这部分员工占据着企业接近三分之二的资源和人数，是企业前进过程中重要的基石，更是企业前进过程中不容忽视的中坚力量。那么，对于基层员工的执行力和工作能力，应该如何提升？这是一个企业发展过程中不容忽视的问题。

一、如何提高员工的执行力？ 所谓执行力，指的是在约定的时间内高效率的完成工作任务。而员工不能高效完成工作任务的主要原因有两个：一是员工本身的工作积极性不高，长期处于懈怠、懒散，漫无目的的工作情绪中，这种员工是企业发展过程中的弊病，应加大考核力度或者优胜略汰的方式予以排除，从而保证员工质量。二是员工心有余而力不足。这种执行力差的根本原因来自于员工对于工作尚未形成完整的工作系统，对标准化动作流程（sop）没有形成既定的概念，因此，对于标准化作业流程以及定期的培训就显得尤为重要。因此，对于物业管理工作过程中员工提高执行力的问题，应该从以下几个方面予以解决：

1、将工作细化。员工应该定期召开专项工作会议，制定岗位长期和短期目标，而管理者应该制定合理的工作计划，将工作落实到每月、每周、每日，以保证工作目标的实现。

2、及时沟通和反馈。企业中层管理者在管理过程中应该将工作的重点落实在沟通环节，及时了解基层员工在工作过程中的困难，并及时制定出合理的解决方案，以保证高效的工作。

3、制定kpi考核计划。将员工的工作任务和工作目标制定一个优胜略汰机制，这个制度会要求员工主动完成工作的同时，会将自己的本职工作“想在前、做在前”，最终实现执行力的提升。

4、制定sop。合理的标准化作业流程，会让员工在工作过程中达到事半功倍的效果，因此，对于基层员工在有能力的情况下尽量梳理一套标准化作业流程，以保证高效的完成工作指标。

二、如何提高基层员工的工作能力？ 这是一个主观性非常强的命题，员工提高工作能力的前提是获得某种利益——升值或者是加薪，都能迅速的让一个基层员工提高自己的工作能力，因此，对于物业管理工作环节中，员工工作能力的提升主要应该涉及如下方面：

1、定期安排培训。从而提升员工的知识储备，让员工的知识库获得不断的提升。

2、制定透明的升职加薪机制，鼓励员工主动学习。没有不上进的员工，只有不谙世事的领导，作为管理层应该制定透明的升职加薪制度，定期组织员工进行考试以及各项机能测试，透过考试者将获得升值或者加薪的优先权，这会鼓励员工主动参与到学习和提升过程中去。

3、平时工作中设置AB互换岗。鼓励员工学习多种岗位知识，从而在让员工提升工作技能的同时还能找到适合自己的工作岗位，从而提高工作积极性和执行力。

以上是本人针对如何提高基层员工的执行力和工作能力方面的拙见，个人认为，真正适合企业的制度，需要员工自己本身提出，并积极去执行，才会有助于企业更好的发展！

第二篇：浅谈如何提高基层员工执行力

浅谈如何提高基层员工执行力

【摘要】：目前,我国国有企业的改革与发展正处于攻坚阶段,国有企业要想克服客观条件的局限,在激烈的竞争中做到科学发展,就必须提升国有企业的执行力。本文重点从国有企业的管理现状出发,深入分析了执行力低下的原因,并从四个层面提出了具有针对性的国有企业执行力建设的途径与对策。

【关键词】：提升；执行力；建设；执行力文化

企业执行力就是企业各级执行主体按照规定的标准，以一定的速度完成各种任务的能力，并且这种能力应该具有持续性和稳定性,是企业贯彻落实领导决策、及时有效解决问题的能力，它是一切有效战略的关键要素，如果没有执行力，战略就是一句空话。当前，很多国有企业竞争力还都较为低下，因此如何提高国有企业的执行力已经是一个广泛引起关注的问题。国有企业要想克服客观条件的局限，在激烈的竞争中继续生存、发展，必须重视解决企业基层员工的执行能力不足的问题；以及解决企业执行力文化意识淡薄的问题，提高全体员工的认识。从建立良好的企业执行力文化着手，各个层次的企业员工都能够从自身的角度找到提高企业执行力的切入点，各负其责、齐心协力，共同培育国有企业的执行力。

一、国有企业执行力存在的问题及影响

1.国有企业员工的执行能力不足

对于长期受到计划体制影响的国有企业,原本没有市场的硬预算约束,个人形成了对企业的依赖惯性,这不可能激发起职工的竞争风险意识。在当前国有企业改革中,依靠外在的力量将市场竞争机制和现代企业制度引入

国企之中。但是国有企业职工的竞争意识和风险意识却没有完全与之相适

应或同步。非正式制度与正式制度的不完全相适应或同步,必然会对国有企

业竞争机制和现代企业制度建设的真正运作产生某种约束或扭曲作用,并

最终影响到国有企业执行力、工作效率和市场竞争力的提高。由于市场经

济体制的逐步完善,市场经济环境快速发展,企业员工的数量和素质的变化,不一定能够完全适应新的需求。

2.国有企业缺乏相应的执行力文化

执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化,进而论之，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。员工能否形成共同的价值取向、共同的追求,从而形成合力提高企业的综合竞争力,是企业能否发展的重要因素。

目前，大多数国有企业己经非常重视企业文化对员工的影响,但是很少有企

业注重培养企业执行力文化。因此,国企改革不仅要注意正式制度层面的改

革和建设,还要注意职工观念、意识等文化层面的转变。只有使企业职工的这些观念意识差距消失,国有企业才有可能最终成为真正适应市场经济要

求的现代企业。

3．执行力差对整个企业的管理、经营、生产造成严重影响

首先,执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢,管理制度推行困难,缺乏有效的管理经验沉淀,导致公司在拓展过程中缺乏相对成熟的管理经

验模式。本来是很好的管理模式，到了基层却执行不了，最终无法落实。

“安全责任，重在落实”。强调的就是落实，落实也就是一个执行的过程。2002年3月13日15时30分，内蒙古超高压供电局500kV永圣域变电站运

行人员在站内清理卫生时，未履行任何工作手续，未戴安全帽，擅自打开

35kV电抗器遮拦门捡取杂物，头部触电死亡。事故主要原因：未严格执行

“两票三制”，履行工作手续，未正确佩戴劳动保护用品，无人监护下独

自工作。很多起电网事故，归根到底都是安全责任、安全措施没有得到很

好的落实。开会的时侯再三强调，技术交底时的万般叮嘱，但是现场却难

以执行到位。

其次,执行力不足直接导致具体的工作任务难以按期、有效地完成。从

而对后续项目产生积聚性影响,造成成本上升,决策延误,资金回笼速度下

降等现象,阻碍公司发展进程,加大公司营运风险。基层工作效率低下，分

派好的任务，却完成不了，做事拖拉。对于这种现象主要原因有：

（1）基层员工不知道干好了有什么好处。

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：

城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

这就是激励的作用，但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是

把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什

么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。当眼前的好

处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

（2）基层员工知道干不好，执行不到位也没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当

逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知

道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

处罚不重或没有处罚也比较常见，大多是你好我好大家好，有的是亲

缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处

罚。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危

害也是无穷的”。

企业执行力是企业核心竞争力之一，国有企业要想取得长远的发展，必须将培育提升执行力作为一项重要任务来抓。

二、新时期提升国有企业执行力策略

1.企业员工执行力文化的培养

执行的关键在人，一个执行力强大的组织不仅仅要求管理者有高执行

力,也对团队每一个成员的执行力提出了要求。基层员工是企业每一项战略

决策的具体落实者,他们的执行能力将直接影响战略的执行效果,企业员工

参与合理化建议的程度也将影响战略的执行状况。针对国有企业执行力现

状的分析，必须采取有效的措施，努力提升我国国有企业各层次员工的执

行力。让员工改变观念,按照企业文化的要求行动起来，让每一位企业员工

都能够真正接受“执行”的企业文化，根据各自的岗位特点，提高自身的执行能力，共同培育企业的执行力。对基层员工来说，除了要进行积极沟

通和培训外,重要的是必须不折不扣的执行,即使是带一定强制性的,也必

须要按照要求做,也就是进行“文化体验”，在执行中吸收文化的内涵。

构筑优秀的国有企业执行力文化不仅仅是让每位员工具有较高的执行

力，更重要的是将整个企业塑造成一个执行力团队。全体员工凝聚在一起

可以很大程度的提高执行的效率，还能有效地减少企业内耗，执行力文化

也将成为一种新的企业竞争力，实现公司价值最大化。让企业具有“家庭

般的凝聚力、军队般的执行力”。

2.绩效管理和薪酬激励机制的建设

企业发展战略是企业长远发展的战略构想,这些构想怎样才能从纸上

落到地上,关键取决于企业执行力的大小,它影响甚至决定着企业的经营理

念是否能实现,经营举措是否实施、管理理想能否实现。员工对企业的忠诚

是企业最强的执行力。因此要激发和调动员工的积极性，必须做好绩效管

理工作，构建企业激励和约束机制。从现在流行的企业管理模式看,绩效管

理是让企业发展战略从纸上落到地上的最佳途径。依靠绩效管理提升企业

执行力,进而确保企业战略目标的实现,必须突出抓好四个关键性环节:(1)

分解战略目标:确立绩效管理的计划体系;(2)动态即时沟通:加强绩效管理的流程控制;(3)收集管理信息:掌握绩效管理的评判依据;(4)考问执行能

力:落实绩效管理的奖惩措施。

建立国有企业激励和约束机制具体来说应做到以下三个方面：一是建

立严格的绩效考核机制，制定科学合理的考核标准和考核内容，通过对员

工工作业绩的考核，正确评价其工作努力程度；二是建立奖罚分明的激励

机制。根据业绩考核结果，奖优罚劣。使工作业绩突出的员工得到奖励，业绩较差的受到惩罚；三是在配套的激励机制基础上，建立合理的约束机

制，否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。建立国有企业执行力的科学流程

明晰的业务流程是提升执行力的关键。建立执行力的科学流程，需要

重视以下几点：一是提炼关键业务流程，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的流畅运作；二是确定流程核心内容，保证业务流程流动

顺畅；三是构建合理的组织结构，明确流程运作部门，给各部门在业务流

程中的职能进行定位，使各部门各司其职、各负其责；四是确定流程评估

标准，保障业务流程运作的效率和质量。建立完善的国有企业员工培训体系

在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有

不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。如果企业里的每一个员工每天花十分钟想想如何将工作做得更好、如何改进工作流程，企业的战略自然能够很好的执行。而这些都与员工素质有着紧密的联系。培训是提高员工素质的根本途径，是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训和持续的职业化训练，才能使员工有效地执行企业的经营策略。

执行力的提升，是企业发展的核心要素之一，它既是企业员工综合素

质的体现，也真实地反映出企业管理的实际水平。面对拥有成熟管理模式、雄厚资金实力企业的强大竞争和冲击，国有企业要巩固市场地位，提升企业核心竞争力，就必须尽快打造和提升其自身的执行力。

参考文献：

[1] 余世维.《赢在执行第Ⅱ版》.北京大学音像出版社.2009.11

[2]阙波.关于国有企业执行力提升的研究.东南大学硕士学位论文.2007.3.[3]仵建坤.提高国有企业执行力建设新探讨[J].科学之友，2008(7):155-156.

第三篇：浅谈如何提高员工执行力

浅谈如何提高员工的执行力

戴尔公司总裁迈克尔戴尔先生说：一个企业的成功，就是每一个员工在每一个环节都在一丝不苟地执行。戴尔先生一语点破了执行力的重要性。执行力就像链接公司运营环节的一个大链条，因为它的存在与运动，带动整个公司的运转与前进。如果执行力不强，就像链条已经生锈，乃至脱钩，公司这个大机器就会运行不畅，放慢速度，乃至脱轨停止。

俗话说打江山容易，守江山难。做企业也一样，当企业很小的时候，带动公司运转的链条就很短，很紧，所以公司的执行力就会很强，战斗力很强，在市场上披荆斩棘，打下一片江山。但一旦公司做大后，这个链条增加了很多环节，变得很长，如果公司高层监管不力的话，这个链条就会越转越松，出现生锈和脱钩的几率就会越来越大，在我公司部分部门的员工由于各种原因而不能良好的合作，从而导致工作任务不能很好的完成，严重影响了公司的执行力。这个时候，公司就处于了一个瓶颈期，要想公司变成一个真正的强企业，就需要突破这个瓶颈。这时候，就需要看紧这根链条，时不时地润滑，时不时地紧紧扣，使这根链条一直处于一种正常运转的状态，这样公司就会运转越来越好。

那么何谓执行力？管理大师余世维给的定义是：按时按质按量的完成自己所指定的工作和任务的能力。

其实每个管理者和每个员工都知道执行力，因为“按时按质按量的完成自己所指定的工作和任务”就是每个领导和员工的工作本质，是我们这些劳动者的天职。但是出于两方面的原因，我们这些劳动者的执行力变得越来越差。

原因之一：管理心理学上曾讲过一个理论——X理论，这个理论是关于人性假设的理论。

X理论的基本观点： A、多数人天生是懒惰的；

B、多数人都不愿负任何责任，而心甘情愿受到别人的指导；

C、必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；

D、只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作； E、人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。

X理论认为人性懒惰，所以总是逃避责任。只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮志的人，但绝大多数人必须用“胡萝卜+大棒”进行威逼利诱，使他们为完成既定的工作任务而努力。这个理论也被称为“经济人理论”，“经济人”假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利。人都要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。

以这个理论为前提，我们可以得出结论：人之所以有一定的执行力，是因为我们要生活，要赚取经济利益，但由于人天性懒惰，逃避工作，人会在一定程度范围内最大限度地降低执行力，降低工作量。

原因之二：有些人的工作解码能力比较低。这些人也想拥有很强的执行力，也去付出努力工作了，但最终的工作效果不是很理想。例如抓不到事情的重要性，分不清事情的轻重缓急，设计不好一套科学有效的工作方法。这些人是可敬的，但也是可悲的。因为他们受限于自己的先天性因素，学历、年龄、工作经历等一切可以影响执行力的因素，他们找寻不到提高执行力的方法，最终在低执行力低工作效率的泥沼中苦苦挣扎。

基于以上的分析，那下面我们就来谈谈如何提高员工的执行力。在此，我想从企业的客观环境和员工的主观责任心这两方面加以分析。

我们首先来讨论员工主观的责任心和态度。态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。

转变工作态度，主要是从以下几方面做起：

一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度。

二是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当懒散敷衍成为一种习惯时，做起事来往往就会不诚实。这样，人们最终必定轻视你的工作，从而轻视你的人品。在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失，但却可以毁掉一个人的一生。

其次企业的外部客观环境也对员工的执行力有着较大的影响。

一是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高。

二是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值。

三是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。

综上所述，针对公司出现的执行力问题，必须由领导层拿出有针对性、可行性较高的方案，从主客观两方面加以重视，才能解决执行力低下的问题。首先各级领导要起到“领路人”的作用。“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。其次各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用。中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。最后普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。

第四篇：怎么提高员工执行力

怎么提高员工执行力

提高执行力是每一个企业或老板都十分关注的事。然而，提高执行力需要企业各方面、各级管理人员共同努力。员工执行力就是员工保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。因此，提高员工的执行力，必须从两个方面着手。首先要提高员工的工作能力。没有工作能力是不可能按照领导的要求保质保量地完成工作任务的。要提高员工工作能力，应做好下面几个方面的工作：

一、沟通是前提。

有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅!

二、协调是手段。

协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入;而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果!

三、反馈是保障。

执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害!

四、责任是关键。

企业要形成一种公平、公正的奖惩制度，才能不会使执行做无用功。HR中目标责任书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该责任书明确当事人责任，从主要业绩、行为态度、能力等主客观方面来评价个体执行能力。

具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。

五、决心是基石。

专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面!

第五篇：如何提高员工执行力

执行力，对个人，是将大事化小，有章有法，还要耐得住烦碎和繁杂，把想到的事情做成的能力。讲到企业，那是将长期战略一步步落到实处的能力，把计划变成现实操作的能力，也就是将人员、策略、营运流程顺畅地统筹起来的系统能力。所以强化执行力，就要促成领导者行为、企业文化、人员配置，以及人员流程、战略流程、运营流程、培训体系、监控体系等方面的有机统一。

首先，要建立公司的“执行文化”。“格兰仕的管理，用数字说话”以及“速度观—有效速度”，这集中体现了公司务实高效的文化理念。而执行文化的核心恰好是实事求是。过去集团公司能获得快速发展，正是因为高层的决策一旦决定，便能当机立断地在各条线快速执行和推进，即使存在一些困难，也是边想办法克服边实施，或者是边实施边纠正一些错误，而不是停在那里静待条件的具备。当然执行还需要一个大家都认同的目标，然后一起向目标努力。现实中有的管理者做决策时很少主动和下属沟通，制定战略或前景目标时，没有多少信息是来自基层的，都是几个领导坐在一起商量出来的，当问员工他们部门的目标是什么？员工会说，那是领导的事，与他无关。当员工根本不了解目标制定的依据时，自然就会执行不力。所在在实际工作中，重要的是要把部门的远景发展及时全面的与各个层面进行沟通，尽快形成共识，达成一致。特别是公司大了人多了，每一个人都是在很勤奋的拉车，但可能是你在往前拉，领导说往后拉，还有的在往右拉，结果可能是车子没动。要把所有的资源和力量，全部投入到你既定的方向当中去，就需要良好的企业文化去统一员工思想。

其次，提高执行力的基础是员工责任心和纪律意识。做为执行环节的最后落实者，员工执行力的强弱直接决定着团队执行力状况。联想公司对员工要求有三心：即基层员工要有责任心，中层员工要有进取心、高层员工要有事业心。这是针对不同层级员工的职责和使命而提出的要求。在这三心当中，责任心一定是基础的东西。就象集团公司去年总结提出“要苦干，不要苦熬”的观念，提倡的正是象《把信送给加西亚》的罗文那样，面对工作保持着一种敬业精神和责任心，自动自发的去完成任务的工作态度。从做事到做事业，以做事业的态度来做事这正是执行型组织的人文根本。

古希腊斯巴达克方阵具有无坚不摧的战斗力，其核心在于严明的纪律，令行禁止。今天，纪律已经演化为一个团队的共同规则和相互约定，在维护共同规则的过程中，要厘清共性和个性的关系，张扬个性的前提是维护共性规则的尊严，因为共性规则是维护一个团队生命力的基础，失却规则的团队无异于一盘散沙，甚至会出现1+1〈1的现象。前不久，集团公司组织的团队建设培训活动中，一方面大家表现出了很强的凝聚力，另一方面有的人却又不自觉的破坏活动的游戏规则。当然，生活中任何规则都是可以改变的，当你认为它不对的时候，你就可以想法办去改变它，甚至把它废止，但在这个改变没有正式生效之前，不可以因此而违反甚至破坏这个已有的规则。这不仅是对团队的尊重、对他人的尊重，也是对自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。有时我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。

流程说白了，就是可以使企业没有谁，都照样玩得转。日常中很多工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。比如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效率虽很高，但有效性等于零。我们发现，在公司发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在或者是否最优，当企业进入到稳定地持续发展的时候，问题就会暴露出来。各方面的不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来危机。

由于公司一贯提倡简单管理，现实中有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好凭悟性揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别天性极高者执行好了，那也是偶然。这时通过流程固化公司以往经验就可以很好的指引员工工作。流程的产生过程很重要，但它的落实更重要。这种情况下如何执行制定的流程就会比较痛苦，因为要改变员工的习惯，要求他们做了以前并不用做的工作，很多人会认为流程可以把高效变成复杂，甚至认为流程就是官僚主义的变形。其实表面上看制定流程使工作的步骤增加了，但却提高正确率。这样反过来有的员工会以“简单管理”为武器进行发难。“每周要编制计划，每天都要填写当日销售报表，太麻烦了！严重影响了我的工作效率嘛！”这是员工的抱怨。但是需要明确的是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的。

最后，好的执行需要好的管理团队。集团公司梁副总在2003年上半年的总结大会上曾指出，“我们的中层管理干部，是管理执行力的关键点，着眼点，用力点。”的确，没有中层强有力的执行能力，种下的是龙种收获的只能是跳蚤。公司高层要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。对公司中层来说，执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。比如沃尔玛的老山姆的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在公司提倡干中学，学中干，其实更多的是停留在业务层面。而中层最缺的是管理执行力，所以要加强培训，训练他们的职业管理技能。更重要的是从观念上要坚决执行公司或上级确定的方针政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任务、做决定外，还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：一是对本部门进行有效的监控。也就是使布置下去的任务和做出的决定得以执行。在执行力的背后是管理者的监控手段与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情是不会出现的。列宁曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。只要对那些具有执行精神的人给予充分的回报，或者提拔那些注重执行的人，自己的部门就会逐渐建立起一种执行文化。二是培育人才。这也许是管理者最重要的任务，但却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代管理者，并通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。而不是替下属背猴子。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。公司里的很多管理者通过长时间的磨练，管理和工作经验丰富，做的能力不缺乏。可是当他们成为管理者以后，总觉得下属不如自己，但又不知道如何培育部属，或根本不想下属成长，正因为下属的工作能力弱，所以事事请示，造成有的管理者经常抱怨时间不够，觉得很累，没有时间去做规划等等，进入了专权的‘恶性循环’。

“现在生产任务忙得很，没有时间搞培训” 这是最常见的说法之一。“磨刀不误砍柴工”的道理是人尽皆知的，而且培训形式是多种多样的。例如，安徽江淮汽车厂“40+4”的培训模式就很有特色，该厂规定每个员工在完成每周40个小时的工作外，还必须参加4小时的学习培训。该厂厂长说，几年前他上任时，感到的最大的压力是企业一系列管理方针贯彻不下去，原因是干部的知识水平普遍偏低，思想僵化，管理层都难以接受，基层员工就更无法执行了。而现在则不一样了，经过几年的培训，员工整体素质发生了变化，不仅高层决策能够顺利贯彻下去，而且很多的创意都来自于企业内部员工。

如何强化执行力

前期讲了为什么我们需要执行力的种种原因。执行力，对个人，是将大事化小，有章有法，还要耐得住烦碎和繁杂，把想到的事情做成的能力。讲到企业，那是将长期战略一步步落到实处的能力，把计划变成现实操作的能力，也就是将人员、策略、营运流程顺畅地统筹起来的系统能力。所以强化执行力，就要促成领导者行为、企业文化、人员配置，以及人员流程、战略流程、运营流程、培训体系、监控体系等方面的有机统一。

首先，要建立公司的“执行文化”。“格兰仕的管理，用数字说话”以及“速度观—有效速度”，这集中体现了公司务实高效的文化理念。而执行文化的核心恰好是实事求是。过去集团公司能获得快速发展，正是因为高层的决策一旦决定，便能当机立断地在各条线快速执行和推进，即使存在一些困难，也是边想办法克服边实施，或者是边实施边纠正一些错误，而不是停在那里静待条件的具备。当然执行还需要一个大家都认同的目标，然后一起向目标努力。现实中有的管理者做决策时很少主动和下属沟通，制定战略或前景目标时，没有多少信息是来自基层的，都是几个领导坐在一起商量出来的，当问员工他们部门的目标是什么？员工会说，那是领导的事，与他无关。当员工根本不了解目标制定的依据时，自然就会执行不力。所在在实际工作中，重要的是要把部门的远景发展及时全面的与各个层面进行沟通，尽快形成共识，达成一致。特别是公司大了人多了，每一个人都是在很勤奋的拉车，但可能是你在往前拉，领导说往后拉，还有的在往右拉，结果可能是车子没动。要把所有的资源和力量，全部投入到你既定的方向当中去，就需要良好的企业文化去统一员工思想。

其次，提高执行力的基础是员工责任心和纪律意识。做为执行环节的最后落实者，员工执行力的强弱直接决定着团队执行力状况。联想公司对员工要求有三心：即基层员工要有责任心，中层员工要有进取心、高层员工要有事业心。这是针对不同层级员工的职责和使命而提出的要求。在这三心当中，责任心一定是基础的东西。就象集团公司去年总结提出“要苦干，不要苦熬”的观念，提倡的正是象《把信送给加西亚》的罗文那样，面对工作保持着一种敬业精神和责任心，自动自发的去完成任务的工作态度。从做事到做事业，以做事业的态度来做事这正是执行型组织的人文根本。

古希腊斯巴达克方阵具有无坚不摧的战斗力，其核心在于严明的纪律，令行禁止。今天，纪律已经演化为一个团队的共同规则和相互约定，在维护共同规则的过程中，要厘清共性和个性的关系，张扬个性的前提是维护共性规则的尊严，因为共性规则是维护一个团队生命力的基础，失却规则的团队无异于一盘散沙，甚至会出现1+1〈1的现象。前不久，集团公司组织的团队建设培训活动中，一方面大家表现出了很强的凝聚力，另一方面有的人却又不自觉的破坏活动的游戏规则。当然，生活中任何规则都是可以改变的，当你认为它不对的时候，你就可以想法办去改变它，甚至把它废止，但在这个改变没有正式生效之前，不可以因此而违反甚至破坏这个已有的规则。这不仅是对团队的尊重、对他人的尊重，也是对自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。有时我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。

流程说白了，就是可以使企业没有谁，都照样玩得转。日常中很多工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。比如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效率虽很高，但有效性等于零。我们发现，在公司发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在或者是否最优，当企业进入到稳定地持续发展的时候，问题就会暴露出来。各方面的不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来危机。

由于公司一贯提倡简单管理，现实中有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好凭悟性揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别天性极高者执行好了，那也是偶然。这时通过流程固化公司以往经验就可以很好的指引员工工作。流程的产生过程很重要，但它的落实更重要。这种情况下如何执行制定的流程就会比较痛苦，因为要改变员工的习惯，要求他们做了以前并不用做的工作，很多人会认为流程可以把高效变成复杂，甚至认为流程就是官僚主义的变形。其实表面上看制定流程使工作的步骤增加了，但却提高正确率。这样反过来有的员工会以“简单管理”为武器进行发难。“每周要编制计划，每天都要填写当日销售报表，太麻烦了！严重影响了我的工作效率嘛！”这是员工的抱怨。但是需要明确的是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的。

最后，好的执行需要好的管理团队。集团公司梁副总在2003年上半年的总结大会上曾指出，“我们的中层管理干部，是管理执行力的关键点，着眼点，用力点。”的确，没有中层强有力的执行能力，种下的是龙种收获的只能是跳蚤。公司高层要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。对公司中层来说，执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。比如沃尔玛的老山姆的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在公司提倡干中学，学中干，其实更多的是停留在业务层面。而中层最缺的是管理执行力，所以要加强培训，训练他们的职业管理技能。更重要的是从观念上要坚决执行公司或上级确定的方针政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任务、做决定外，还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：一是对本部门进行有效的监控。也就是使布置下去的任务和做出的决定得以执行。在执行力的背后是管理者的监控手段与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情是不会出现的。列宁曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。只要对那些具有执行精神的人给予充分的回报，或者提拔那些注重执行的人，自己的部门就会逐渐建立起一种执行文化。二是培育人才。这也许是管理者最重要的任务，但却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代管理者，并通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。而不是替下属背猴子。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。公司里的很多管理者通过长时间的磨练，管理和工作经验丰富，做的能力不缺乏。可是当他们成为管理者以后，总觉得下属不如自己，但又不知道如何培育部属，或根本不想下属成长，正因为下属的工作能力弱，所以事事请示，造成有的管理者经常抱怨时间不够，觉得很累，没有时间去做规划等等，进入了专权的‘恶性循环’。