如家PPG红孩子苏宁四者商业模式对比分析

第一篇：如家PPG红孩子苏宁四者商业模式对比分析

如家 PPG 红孩子苏宁四者商业模式对比分析 姓名：蔡利东

学院：动物科学学院 学号：1222130304 课程老师：耿广汉

现在越来越多的企业开始重视商业模式，这一词也被普通人所熟知，那么什么是商业模式呢？商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。一个好的商业模式需要包括：价值定位，目标市场，销售和营销，生产，分销，收入模式，成本结构，竞争市场大小、增长情况和份额。

商业模式作为一个相对较新的概念那么一个好的合理的商业模式对于一个企业的发展究竟起到了什么作用呢？那么我通过下面几个应用商业模式比较成功的案例向大家分享我对企业商业模式的分析和看法。经济型酒店—如家

如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口，GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌 创业的先行者——PPG

曾经是中国最负盛名的网络服装销售公司PPG，在倒下之前一直是凡客诚品的创业导师。这家成立于2005年的公司以男士衬衫为核心产品，到2007年6月，便以每天接近1万件衬衫的销量，向行业龙头雅戈尔发起挑战。不到3年，先后赢得TDF、集富亚洲、KPCB三大VC两轮近5000万美元的投资。

传统的衬衫企业，都在做“加法”，它们往往拥有：原材料生产基地、上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店，等等。这些传统衬衫企业在战略上相信，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。PPG主要用用直销方式来销售产品。与传统的商业模式相比，PPG一无厂房，二无设备，三无门店，只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。员工总数不到600人，其中还包括近300席呼叫中心的工作人员。除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG负责之外，一切可以外包的环节都选择外包。PPG售卖衬衫，就是依靠强大的互联网和呼叫中心。PPG的前期成功靠的不是资产，而是强大的IT系统，是其服务器中庞大的用户资料数据。PPG自己没有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资，却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG只负责供应链和呼叫中心的管理，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。这样，PPG就实现了不通过传统的零售渠道，而直接将产品交到消费者手里，其最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。

这样做的好处主要有： 第一，在传统企业越来越多地向上下游发展做加法，控制上游面料厂、制衣厂和下游终端时，PPG却反其道而行之，开始在行业内做减法，将面料生产、成衣加工、物流、质检等环节完全外包出去，PPG把传统服装企业一切能省的环节(实体生产、实体渠道)都省掉，实现“轻公司”模式，这样，PPG在成立之初，就节省了大量的建立工厂、建立实体渠道的高额成本，通过整合社会资源，实现了低廉的制造成本，实现了企业从一起步，就站在低成本、低投入的起点上，为PPG产品的低价格创造了必要的基础；

第二，PPG通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买，摒弃了冗长而效率低下的实体渠道体系，免去了开专卖店的铺货及库存，省去大量的库存成本，降低了生产、销售和管理成本，削减了渠道中间环节的利益递加，实现了对传统服装经营模式渠道成本积压过高问题的突破；

据业内人士计算，按照PPG产品的实际情况估算，一件衬衫的原料成本在10元到25元之间，加工成本5至10元，整体成本在30元左右。如此算来，一件售价99元的衬衫，企业利润高于传统的服装生产企业数倍，而且，消费者也得到了低价的实惠；

第三，PPG的直销商业模式的核心，在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”，以提高生产效率和市场反应速度。

PPG的做法是，在OEM的基础上，将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，形成一条快速反应的供应链。PPG在建立之初，便致力于建立一个强大的IT网络平台，将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。如此一来，从采购到发货的所有流程，都可以通过系统看得一清二楚。

目录营销—红孩子

红孩子成立于2004年，其通过目录+互联网为用户提供方便的购物方式，目前零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品等，拥有几百万活跃用户。2005年11月，红孩子出现一次转折性的发展。“红孩子开始在全国建立分公司，这标志着红孩子从单一区域市场向全国市场迈进。，打造中国本土的服装直销公司。在红孩子公司内部，有一样东西是最为“走俏”的，它每天都在红孩子的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度：一本德国OTTO公司的2006年销售目录册。厚厚的1250页的OTTO目录边角已被翻得起了毛，以OTTO为参照、为目标，似乎已成了红孩子内部不成文的规定。OTTO是一家年销售额能达到200亿欧元的国际目录销售企业，而红孩子就是要向世界知名的OTTO看齐：做中国目录销售企业的领跑者。采用“目录销售+网站B2C+呼叫中心+自配送”模式。先成为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者，然后逐步向家庭购物综合提供商的方向转型，最后将成功模式扩张全国。

“红孩子”进入市场的策略是：低价+优质产品＋服务。所有商品都从厂家直接进货，保证质量；尽量降低利润来占领市场，将母婴用品的销售利润率限定在15%，而当时市场上母婴产品的利润率大多在25%以上；在配送环节，在业内普遍实行北京四环以内购物满200元、48小时内免费送货时，红孩子则承诺五环以内满50元就可以24小时内免费送货。

现在无论是通过互联网还是呼叫中心，用户订单一旦在“红孩子”的信息系统生成后，就会立即被同时传给物流、财务和供应商管理系统。“红孩子”的物流体系接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势；“红孩子”财务部也能准确预算各种款项的收支情况。

在“红孩子”特有的两级物流体系支撑下，用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环。购物先锋—苏宁易购

11月7日，21世纪中国最佳商业模式评选（2011）颁奖典礼在北京举行，苏宁电器凭借行业领先并不断创新的企业运营模式和发展理念，荣获最高奖项“21世纪中国最佳商业模式创新奖”。

在客户价值主张方面，苏宁始终秉承“服务是苏宁唯一的产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。”这一理念，立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。同时，苏宁持续推进自2009年提出的营销创新变革规划，创新产品、店面、服务、供应链等各个层面，以满足新的市场环境下的客户需求。在资源与能力方面，苏宁拥有店面数量最多、覆盖范围最广、单店效益最佳的全国连锁网络，目前在国内35个省会城市、210个地级城市、403个县级市场开设了1700家连锁店，连锁规模及销售规模稳居行业第一。苏宁的B2C电子商务网络迅猛增长，已跻身行业前三，定制服务渠道初步建立，已经形成线上线下全面覆盖、协同发展的网络优势。苏宁雄厚的资本实力，2011年达到728.16亿元连续四年位居行业第一的品牌价值优势以及完善的后台建设也全面领跑行业，为企业的高速发展提供了不竭的内生动力。

在盈利模式方面，苏宁通过先进的信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进而实现成本节约。另一方面，苏宁围绕客户需求，开发了IT 帮客、阳光包系列自主服务产品，不断提升客服、物流、售后全方位的自营服。根据国外零售业发展规律，从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求。因此，苏宁致力于将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求，形成可持续发展的商业模式。

围绕消费者需求，苏宁经营品类不断拓展，从家电、3c 向百货、日用、图书、食品、虚拟产品等领域延伸。同时打破线上线下价格差异，在全国范围实现同品同价，极大推动了O2O 融合。

总体来看，苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。

未来，苏宁以“科技转型智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合，为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。务能力，通过服务增值效应不断增强企业的盈利能力。

每个公司都有自己的商业模式，好的商业模式可以形成壁垒，比如苏宁通过创新形成了独一无二的产品，构成了深深的“护城河”。苏宁以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。再比如PPG，大家都知道是一个生产和销售男士衬衫的企业，其实他的商业模式是外包生产。PPG自己没有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资，却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG只负责供应链和呼叫中心的管理，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。像红孩子这样零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品的公司，秉持目录销售，又不断创新，通过其特有的两级物流体系支撑下，用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环，走就了自己的成功。而如家是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌，具有和强大的品牌效应。如家这品牌往往意味着安全，保证，整洁和档次。和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。

但是商业模式也不是一成不变的，随着技术的进步等，改变甚至可以颠覆原有厚厚的壁垒。比如以前的邮政业务，邮政局部署了遍布全国的网点，深入乡村。搭建这样的网络对成本要求是巨大的，如果邮政是自由竞争的，也不会有多少超过三个这样的企业，这种垄断地位带来了超额利润（前提是邮政价格由企业自由定价，不施行价格管制）。上世纪八、九十年代，随着通讯技术的发展，家家户户安装了电话，21世纪手机大家不再使用通信、电报等传统的联络方式，“厚厚”的壁垒瞬间垮塌。国内通讯运营是一个高成本、高门槛、高利润行业，搭建通向千家万户的网络取代了邮政网络，同时形成了新的“护城河”。21世纪随着互联网的兴起，网络遍布家家户户，大家不仅选择简单的通讯方式，而且还开始使用QQ等及时通讯方式。这样原有的通讯运营商越来越演变为只提供网络服务的通道商，服务提供商的黏性超过通道商，原有运营商辛辛苦苦搭建的网络瞬间给他人做了衣裳。只有在原有的商业模式上创新，取长补短，去其糟粕，才能走的更加长久。

第二篇：营销151 梁雪莹 150407112-京东商城与苏宁易购网站对比分析

个人作业

（普通高等教育）

论文题目 学 院 专业名称 班 级 学 号 姓 名

京东商城和苏宁易购网站对比分析

经济管理学院 市场营销 营销151 150407112 梁雪莹

京东商城与苏宁易购网站对比分析

京东商城和苏宁易购是电子商务行业的两颗明珠，京东商城和苏宁易购在电器的销售上可以说是平分秋色。京东凭借低价格以及精心打造的品牌，受到消费者的喜爱成为了中国最大的综合网络零售商。而苏宁易购作为一个有实体店的商城在网上以黑马的姿态杀入电商行业并创下了不凡的业绩。

一、网站概述：

1、京东商城

京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城自建立以来，一直坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者提供优质的产品及满意的服务。京东商城在线主要销售家用电器、手机数码、电脑商品等。

2、苏宁易购

苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代的B2C网上购物平台，依托强大的物流、售后服务及信息化支持，保持着快速的发展步伐。苏宁易购网上销售现已覆盖家用电器、日用百货等商品。

二、网站布局：

1、京东商城

在京东商城的首页上，导航处有秒杀、优惠券、闪购、拍卖、服装城、京东超市、生鲜、全球购和京东金融栏。在首页左侧，列举了所有商品的分类目录，包括家用电器、手机电脑、服装、化妆品等等。在首页右侧，有促销、公告信息话费充值、机票和酒店的预订以及游戏等功能。在首页中间区域，是各种不同种类商品的今日促销。在首页下方，是京东秒杀、发现好货、会买专辑、排行榜、领券中心。还有“还没逛够”，为消费者提供更多的商品选择。最下方是购物指南、配送方式、支付方式、售后服务、特色服务。

2、苏宁易购

打开苏宁易购的网站，最上方是一个搜索框，左侧是网站全部的产品分类，中间区域是大聚惠、红孩子、苏宁超市、电器城、海外购等比较统筹类的商品类别。右方是会员登陆区，话费充值、水电煤缴费、理财、分期。网站下方是各类商品的展示，以及购物指南、支付方式、物流配送等功能。

三、网站比较分析：

1、相同之处：

京东商城和苏宁易购在网站设计方面有很多相同之处。网站都包括主导航、搜索框、商品图片、广告、分类商品模块等。其中，搜索框在首页顶端，并位于左侧；中间区域用来展示近期的优惠活动以及广告图片；购物车位于页面的右上角，下拉页面是部分产品的分类展示，方便消费者快速的查找所需物品，及时了解优惠活动的信息。在分类商品介绍模块，两个网站都采用了类似超市不同楼层销售不同产品的模式，最下方有类似的晒单区。

2、不同之处：

两个网站的差异性主要体现在网站版面设计、版面主色调和部分模块上。京东商城以红色为主调，整个版面由红色和白色构成，简单大方，板块清晰；而苏宁易购则是以蓝色为主色调，且图片居多，版面看起来有些花哨。京东商城最下方有一个“还没逛够”板块，让消费者在浏览完上面全部的商品，意犹未尽之时可以继续逛；苏宁易购在首页最左侧区域有“猜你喜欢”板块，可以在这里找到最近一直在浏览的商品。

[1]

四、网站优点：

1、京东商城：

（1）京东商城左侧的logo是红色的网址和白色的迷你狗构成的，这一搭配给人清新的感觉。商城主要以白色为背景，其他各种颜色为辅，特价商品价格用红色标识，可以达到醒目的目的，让消费者能够快速的注意到此信息。

（2）京东商城左侧陈列出的各种商品类别则可以帮助那些购买目标不是很明确的消费者先锁定一个商品类别，缩小范围以找到自己需要的产品。当鼠标放置在其中任何一项时，右侧会出现更加具体的细分以供选择。

（3）京东网站板块首页设计大致是1：2：1的比例，符合我们的阅读习惯，呈“F”型，在中间区域提供商城的最新信息与商品的最新信息，有效的突出了重点，为顾客选择提供了便利。

（4）京东商城自建的物流体系得到消费者的好评。只要在每天中午十二点之前下单，就可以在当天发货，如果是同城，在当天收货也成为一种可能。在晚上十一点之前下单，最晚在次日下午三点就可以收到快递。

2、苏宁易购：

（1）苏宁易购在分类商品介绍模块，使用了类似超市不同楼层销售不同产品的模式，和最下方的晒单区，让消费者在选择商品的时候可以参考。

（2）苏宁易购页面的“猜你喜欢”，通过后台偷偷记录下消费者的网购浏览记录，准确的列出消费者最近上网时关注的商品，贴心又实用。

（3）苏宁易购的购物专区，增加了很多品牌的LOGO和促销信息，消费者点开首页即可通过搜索、商品分类栏、品牌专区和促销活动四种方式下单。网站大幅增加了热门团购和最新抢购的活动专区，让消费者的购物体验感大大增加。

（4）苏宁易购的售后服务和自提货方式令很多消费者满意。因为苏宁易购有实体店顾客可以直接到店里去进行售后服务，自提货方式也给消费者带来了诸多便利。

五、网站缺点：

1、京东商城：（1）京东商城设计的功能不够齐全。同类商品没有可供消费者选择的排序方式，如按价格排序或者按销量排序，不能为消费者提供比较的功能。

（2）京东商城中商品的种类仍然不够齐全，不能满足消费者的需求。很多消费者希望一次性把所有的东西都买好，以节省物流费用和时间成本。然而由于京东商品种类的缺失，会流失部分顾客。

（3）京东商城缺少客服板块，不能及时的满足消费者对商品的疑问或者进一步的了解。消费者只能通过留言来反映自己的需求，而这又会有一个时间差，不利于有效的沟通，减轻消费者对商品的好感度。

（4）京东商城的售后服务不是很及时，很多消费者到实体门店并没有享受到该有的服务，大大降低了顾客中国忠诚度。

2、苏宁易购：

（1）苏宁易购的网站图片很多，消费者打开网站后会感觉眼花缭乱，无法聚焦，不能及时的看到最想关注的信息。

（2）苏宁易购的行业定位不够精准。消费者对苏宁易购所卖的商品停留在家电层面，而在某些城市家电行业已经出现饱和现象，与海尔集团、格力电器等传统家电行业竞争激烈。

（3）苏宁易购的网站系统层级依然不够高，处理订单需要批量审批，有点跟不上互联网时代的发展脚步。

六、网站建设意见：

1、京东商城：

（1）京东商城应该增加排序功能，方便消费者选择，能够在较短的时间内将自己的需求与商品相匹配。

（2）京东商城应该增加商品种类。通过观测消费者对哪些商品感兴趣并且是本网站没有的，在本网站上架此商品。

（3）京东商城应该在最下方，配送方式、支付方式、售后服务等后面再添加一个客服功能，及时的为消费者解答疑惑。

（4）京东商城应该建立高效的售后服务体系，能够在商品出现问题时，帮助消费者解决问题，重新建立好感度。

2、苏宁易购：

（1）苏宁易购的网站首页应该设计的简单清晰一点，升级网站系统，能够让消费者抓住重点，吸引消费者的眼球。

（2）苏宁易购应该加强自身品牌的建设。从产品价格、商品质量、物流速度和售后服务等全方位的提高顾客的体验好感度。即使是参与价格战，也要遵守商业道德。将诚信放在第一位，对每一位消费者负责。

（3）苏宁易购用提升整体的运作效率。将采购、仓储、物流等方面紧密结合，提高整体的运作效率。[2]（4）苏宁易购应该实行产品差异化，整合线下的资源，改善替代品的模式，给消费者不一样的消费体验。

综上，我认为京东商城应该更加重视售后服务，且深耕这一环节，增加售后服务的网点并且统一标准。并且适当的增加商品的种类，继续挖掘价格优势以增加消费者忠诚度。

苏宁易购应该有效的开发利用苏宁电器诸多优势，更好的建设自己的电子商务平台并逐步完善。将现有的线下资源进行整合，移植到线上来，不断地创新新的商业模式来扩大消费者市场。

参考文献： [2] http://3y.uu456.com/bp_90vm95ltg19da6a52iyr_1.html

http:// [1]

第三篇：【重磅解读】环保部环境规划院孙宁等：部分省级土壤污染防治行动方案的对比分析与思考(四)

【重磅解读】环保部环境规划院孙宁等：部分省级土壤污染防治行动方案的对比分析与思考

（四）作者：孙宁，彭小红，丁贞玉，孙添伟，朱文会，司绍诚第一作者简介

——孙宁，环境保护部环境规划院环境工程部主任、重金属污染防治研究中心常务副主任。担任中国环境科学学会重金属污染防治分会常务副主任、中国土壤环境修复产业技术创新战略联盟副理事长。主要从事重金属污染防治和风险防控政策与技术、土壤污染防治管理与修复工程咨询等方面的工作。组织完成了《化学品环境风险防控“十二五”规划》、《重金属污染综合防控“十二五”规划》编制及“十三五”规划任务研究，提出了区域性和流域性重金属污染综合防控技术方法。参与了嘉峪关某铬污染场地调查、风险评估和治理修复方案编制，参加了钟祥汉江流域重金属调查、风险评估和综合防控规划编制，参与了贵州兴仁县铊污染防控总体思路和农田防控对策研究。荣获环境保护科学技术奖一等奖1项，三等奖1项，中国工程咨询优秀成果奖二等奖1项。发表论文30余篇，出版著作3本。

——前文提要：1.总体框架结构

2.目标指标

3.重点监管行业

4.监管制度建设 5.空间布局调控

6.涉重企业防控 7.农用地安全利用与风险防控 8.污染地块风险管控 9.污染土地治理修复 10.试点任务设计 11.土壤污染防治先行区建设请点击查看《部分省级土壤污染防治行动方案的对比分析与思考

（一）》

《部分省级土壤污染防治行动方案的对比分析与思考

（二）》《部分省级土壤污染防治行动方案的对比分析与思考

（三）》正文内容12.科技支撑

我国土壤污染防治起步晚，但任务重，科技支撑条件和支撑能力薄弱是当前我国落实土十条的主要障碍之一。”国家土十条“提出了加强科技支撑方面的任务要求，环保部发布的《“十三五”环保科技发展规划》中也明确了土壤污染防治与治理修复的科技支撑建设方向和主要任务，科技部也制定了国家土十条科技支撑计划，相关省级方案中也提出了各省的主要举措，表11将相关省份具有特色性的土壤污染防治科技任务进行了汇总。

表11

相关省份土壤污染防治科技支撑主要任务汇总省份类别主要任务

湖南加大适用技术推广力度试点项目：到2020年，完成12至15个土壤污染治理与修复技术应用试点项目。技术创新联盟：发挥企业的技术创新主体作用，推动土壤修复重点企业与科研院所、高等学校组建产学研技术创新战略联盟加快成果转化支持市州、县市区人民政府建设以环保为主导产业的高新技术产业开发区等一批成果转化平台。广东科技基地与科技成果转化重点实验室：2018年底前，进一步完善现有3个省级土壤环境重点实验室，力争2020年底前新建成1个国家级土壤环境重点实验室。技术创新联盟：推动土壤污染防治重点企业与科研院所、高等学校组建产学研技术创新战略联盟。技术验证评估中心：2018年底前，在广州、韶关、清远等市建立1-2个土壤修复技术验证评估中心，筛选、推广区域性适用土壤修复技术，构建具有华南地域特征的土壤修复技术体系。产业化示范基地：依托示范工程，推动韶关、东莞市等有条件的地区建设产业化示范基地。自2017年起，启动建设粤北韶关土壤环境污染示范基地，开展修复技术研发、评估验证与工程示范，建立规模化工程修复的技术规范和评价标准，摸索形成成熟的修复技术体系和科学合理的治理推广模式；技术验证评估中心：2018年底前，在广州、韶关、清远等市建立1-2个土壤修复技术验证评估中心。广西

整合研究基金：科技、环境保护、农业、科学院等部门和科研院所应联合优化整合科技计划（专项、基金等），支持土壤污染防治研究。科技成果转化：完善土壤污染防治科技成果转化机制，建成以环保为主导产业的高新技术产业开发区等一批成果转化平台。贵州适用技术试点依托示范项目实施示范技术：分别在贵阳市、毕节市、铜仁市、黔东南州、黔南州和黔西南州等地以汞、镉、铅、锑、铊等污染土壤为重点，开展一批土壤污染治理与修复技术应用试点项目，技术创新联盟：支持土壤修复行业重点企业与科研院所、高等学校组建产学研技术创新战略联盟，成果转化：完善土壤污染防治科技成果转化机制，促进低温热解等一批土壤治理与修复技术成果共享与转化。江西

工程技术研发中心建设：建设一批土壤污染防治实验室、科研基地。组建省级工程技术研究中心。陕西

设立科技专项：在省重点研发计划中设立土壤污染防治科技重点专项江苏基础研究与关键技术研发依托示范项目形成示范技术：分批实施20个土壤污染治理与修复技术应用试点项目，成果转化平台：比选形成一批易推广、成本低、效果好的适用技术。科研基地建设工程实验室、技术中心建设：扶持建设土壤污染防治领域的省级环境保护重点实验室、环境保护工程技术中心等研究基地浙江科技研发推进土壤及地下水污染隔断、土壤原位修复、快速高效工程修复等普适性技术研发。在农用地土壤污染治理方面，重点推广生物治理、种植品种调整、栽培措施优化、土壤环境改良等技术。上海

技术研发（1）研究污染场地暴露的本土化关键参数，确定污染场地修复阈值。（2）研究农用地土壤环境安全评估与分级技术方法。（3）完善土壤及地下水环境调查、风险评估、监控预警、治理修复等系列技术规范标准。（4）开展基于风险全过程管理的土壤及地下水污染防治模式、环境应急机制与政策制度体系。（5）建立土壤及地下水环境损害评估指标体系、评估制度和责任追究机制。（6）研发污染场地治理修复的绿色可持续环境功能材料，研制集成化和模块化的先进技术装备。科技基地与成果转化围绕科技创新中心建设，布局土壤及地下水污染防治实验室、科研基地，建设环境修复功能型平台北京

推进土壤污染防治重点实验室建设。推进土壤污染防治工程技术中心建设重庆

（1）围绕污染土壤治理修复、土壤环境监测、土壤功能区域、土壤环境健康风险和污染物迁移转化模拟等重点领域的重大科技。（2）重点推广生物修复、原位钝化、种植品种调整、栽培措施优化、土壤环境改良等技术。在污染地块方面，重点筛选经济高效的修复技术。（3）2020年底前，完成重庆市土壤污染综合修复工程技术中心建设。