TCL国际化战略的经验与启示（合集）

第一篇：TCL国际化战略的经验与启示

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com TCL国际化战略的经验与启示 绪论

1.1 研究的背景

二战结束以后，经济全球化浪潮风起云涌。任何一个企业想完全脱离国际化经济背景都是不现实的，因此许多企业在自身实力达到一定规模之后，纷纷采取进出口贸易、海外投资等形式参与国际化分工。随着中国经济实力的逐步增强，我国企业也逐渐由进出口贸易向直接投资领域过渡。最近几年，在特许权转让、协议专利等领域，国际化合作越来越多。

在经过改革开放之后多年的磨练，我国已经有了相当一部分的企业或企业集团已经建立起了现代企业制度，并且拥有懂经营、会管理、熟悉国际企业发展惯例的人才。这些企业在激烈的市场竞争中逐渐拥有了自主知识产权和品牌，成长为具有核心竞争力的大公司或者企业集团，并且具备了开展跨国经营的能力和需要。尤其是自从我国加入WTO以后, 中国的市场进一步与国际接轨, 许多世界著名跨国公司都到中国来投资，使得市场竞争变得更为激烈, 并且出现了“国际市场国内化, 国内市场国际化”的格局。在这样的背景下，与其消极防守，不如积极进攻，中国企业有必要实施“走出去”的战略。在中国已经成为世界第二大经济体的前提下，中国的企业实施国际化经营不仅是谋求生存与发展的必然选择，也是提高中国经济影响力的战略取向。

创立于1981年的TCL集团股份有限公司，在李东生的带领下，通过与国外优秀公司的合作，极大提升了TCL的技术力量和管理水平，逐渐将TCL打造成全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，并成为广州2010年亚运会合作伙伴。家电作为全球市场行业，技术、市场、供应链等都要全球配置，因此家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。TCL的发展实践证明，如果没有国际化业务威功，TCL移动通讯很难生存到今天；没有国际化业务的贡献，也无法保持彩电国内企业的领先地位，更不能实现空调业务的巨额利润。现在，TCL已经在全球主要国家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。”

在中国的企业中TCL集团是我国比较早的开始国际化的企业之一，作为中国企业国际化的先行者，分析TCL国际化历程，对于中国的企业，尤其是家电类企

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 业开展国际化业务，具有一定的借鉴意义。1.2 研究的意义

TCL成为电视行业的主要原始设备供应商已经很多年，虽然它的原始设备产品保证了企业能够生产合格的电视和相关产品，但是这些低端的产品给公司带来的利润空间很小，国际化战略却给企业带来很大的利润空间，依靠大量的利润在世界范围内组建研发中心，生产适合当地需求的家电产品，是TCL集团国际化成功的关键所在。

虽然TCL从实施国际化战略中得到了不少的好处，但是他们在实施国际化的过程中也曾经面临着四个方面的困难。第一个困难是贸易壁垒的存在。企业在西欧和北美都一直承受着贸易保护政策的限制，公司是美国反倾销政策的目标之一，承受着比正常海关税高25％的税率；第二个困难是文化和管理方式的差异，在实施国际化过程中，最大的困难是交流和互相的理解，因为员工面对不同的地域、不同的文化和不同的风俗，管理方式的单一化必然导致文化冲突；第三个困难是缺乏创新能力，没有自主知识产权和自己的核心技术，TCL的许多高新技术都是与国外企业合作研发的，因此TCL必须在这个关键领域狠下苦功夫；最后，公司像其它的中国企业一样缺乏管理型人才。随着快速的国际扩张，公司面临着缺乏具有跨国管理经验的管理人员的问题。

在国际化经营过程中，TCL意识到了组织和个人学习的重要性。为了克服在管理人才方面的不足，从2002年开始公司启动了在全球范围内的人才招聘，招聘具有技术、管理技巧和跨国管理经验的人才。招聘到的人才中甚至还包括了东芝的前高管人员。同时，公司也非常注重改善内部员工获得)知识和学习知识的能力。公司学会了如何提高内部员工的管理技能，例如和北京大学联合对内部高层和中层管理人员进行管理技能培训。经过十年的积极进取，TCL基本解决了制约其国际化经营的诸多问题，并且成为中国企业国际化成功的典范之一。

由于政治、法律、经济、文化等宏观环境的差异，中国许多企业在国际化的过程中都出现了“水土不服“的问题、而企业内部的管理、技术、营销等方面，与世界跨国公司之间存在的客观差距，则严重阻碍了中国企业适应国际化的时间与过程。因此，分析TCL集团的国际化历程，总结其成功经验，对于中国的家电企业实施国际化战略，具有积极的借鉴意义。

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 2 国际化经营的理论

2.1 国际化经营的含义

国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。

约翰费耶维舍认为，尽管人们可以给国际化经营一个非常复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：它涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。2.2 国际化经营的缘起

国际化经营最早可以追溯到17世纪在印度及远东进行掠夺性贸易的殖民地公司，以英国的东印度公司为先导，他们主要是输出产品和掠夺资源。18世纪下半叶，工业革命迅猛向前推进，一些拥有技术垄断优势的企业在国内站稳脚跟后相继到国外设厂开始国际化经营。1865年拜尔公司通过间接投资购买了美国纽约州爱尔班尼苯胺工厂的股票，不久又把它吞并为自己的分厂，这被看做是合法国际化经营首例。

在工业革命之后，由于生产能力的大幅度提高，许多工业化国家开始极力推动自由的世界贸易，并且促进了生产要素在全世界范围内的优化配置，迅速提高了世界经济实力。

在二次世界大战结束之后，在布雷顿森林体系的安排下，为国际投资创造了良好的国际经济条件。欧美发达国家战后经济恢复之后，经济实力日益增强，迫切需要更大规模的国际投资，于是美国、日本、法国、德国、英国等发达国家走上了国际投资的道路。2.3 国际化经营的一般方式

跨国界的经营活动主要方式是国际贸易与国际投资，随着国际商务合作的不断发展，国际化经营活动开始拓展到特许权转让以及商标、专利、专有技术及其他知识产权的协议使用，甚至包括劳务输出、法律服务、信息咨询、国际货物运输与保险等衍生领域。

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。乔纳森和威施米普尔将企业的国际化进程分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。邓宁认为，企业的国际化经营可以被区分为四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。2.4我国企业国际化战略的主要模式 2.4.1先难后易

通过采取“先难后易”的国际化策略策略,是由“海尔”最早实施的一种国际化手段。通过先用出口的方式国外市场扩展品牌，提升知名度。当市场的销售量达到建厂的盈亏平衡时，在在国外创办属于自己的工厂。由于国际贸易壁垒通过这种方式在一开始出口的时候必将遭受很大的阻力，而且运营模式的成本比较高。但是通过这种方式进行国际化，有利于企业提升自己的品牌。2.4.2先易后难

在国际化过程中,“TCL”采用的是“先易后难”式, 先从和中国的地缘或者文化背景比较接近的一些相对落后的周边国家开始。比如越南以及菲律宾等东南亚的国家，然后才开始一步一步向外围扩张。通过这种方式，可以更有效的扩展自己的销售渠道。但是直接并购会存在许许多多的问题。2.4.3贴牌战略(OEM)在国际化过程中,“格兰仕”采取了一个几乎与“海尔”、“TCL”完全相反的战略———贴牌战略(OEM),即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。通过这种方式虽然可以实现盈利，但是不具有自己的品牌，销售额难以快速增长，利润率也比较低。TCL团国际化经营历程及战略分析

3.1TCL集团简介

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立了“惠阳地区电子工业公司”，这是TCL的前身。1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，次年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。2013年TCL实现营业总收入853.2亿元，同比增长22.9%；净利润28.9亿元，同比增长126.7%。

现在，TCL集团已经成为中国最大的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 上市公司，75000多名员工遍布全球40多个国家和地区，已形成多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大产业以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司等业务板块，品牌价值639.16亿元人民币，连续蝉联中国彩电业第一品牌。3.2 TCL国际化道路

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”，4年之后，该公司与香港合资，成立了“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，这是TCL第一次吸收国际资本，也是TCL国际化的开始，更是“The Creative Life——创意动感生活”的品牌源泉。随后，在改革开放的春风里，在出口创汇的引导下，TCL通过ODM等方式逐年扩大出口数量。

1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。这次成功的海外并购，不仅使TCL王牌跃居国内彩电市场三强，而且积累了企业并购的成功经验。

为了应对欧盟对中国彩电业的反倾销，也为了利用越南的劳动力成本与资源优势，1999年TCL在越南投资建厂，成立越南分公司，并且迅速实现盈利，这位TCL集团实施国际投资树立了信心。

越南的成功极大刺激了TCL集团国际化经营的雄心壮志。为了快速占领家电市场，弥补自身生产能力不足的问题，TCL于2000年通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等十几个国家和地区，国际化征程进入快车道。

2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，开始引入国际战略投资。2002年9月,TCL斥资820万欧元全资收购了德国施奈德(Schneider)电器有限公司;次年，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋收购了美国高威达(Govedio)公司，并且与法国汤姆逊公司(Thomson)宣布联手成立合资公司，2004年10月9日,与法国阿尔卡特公司合资成立TCL-阿尔卡特移动电话公司。一连串密集的国际化动作，迅速提升了TCL的整体实力。在手机市场方面，正是得益于TCL领导的国内民族品牌，迅速打败了摩托罗拉、诺基亚、西门子和爱立信等国际品牌，打了一个漂亮的翻身仗。2004年底，TCL成为中国最大的电视机与手机生产商。

2013年TCL冠名好莱坞中国大剧院，并且签订了长达10的合作协议，通过冠名和提供显示设备的方式，将TCL的品牌植根于美国。能够牵手好莱坞，既体现

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 了TCL在国际化道路上的决心，也彰显了TCL集团的实力。TCL国际化的经验

TCL在33年的时间里，从5000元的小厂发展为营业收入853亿元的企业集团，企业实力增长了1700万倍，当然得益于稳定的政治环境和良好的经济环境，更得益于TCL历任领导层的科学管理，尤其是国际化战略的正确选择，更是TCL快速增长的重要原因之一。4.1 国际贸易一一积累海外经验

TCL自成立开始到1997年亚洲金融危机其间，以OEM、ODM模式为国外企业代工制造是其国际化的主要模式。由于洛美协定对发展中国家制造业的支持和中国的出口退税政策，使得TCL的出口额稳步提升，TCL实现了一定的资本积累和品牌基础。通过进出口贸易，TCL熟悉了国际市场行情和国外企业的生产标准、运作流程，积累了一定的国际化生产、管理、营销经验，为安全渡过亚洲金融风暴奠定了基础。

4.2 国际投资——应对贸易壁垒

随着中国家电业的迅速崛起，家电行业的技术扩散速度日益加快，整个行业开始由技术密集型向劳动密集型产品转变，因此低成本成为企业扩张的主要手段。当诸多中国企业涉嫌以低于成本的价格在海外市场销售之际，欧盟首先针对中国彩电业发起了反倾销。

在考虑到区位优势、经济发展水平等诸多因素之后，TCL于1999年6月1日开始筹建越南子公司。这不仅是TCL第一次真正意义上的海外投资，而且在国际化道路上最关键的一步。凭借着一流的产品、一流的服务和亲民的价格，TCL迅速在越南市场站稳了脚跟。现在，TCL已经成为越南第二大家电生产商，并且成功应对了反倾销等贸易壁垒，出口到欧美发达国家。4.3跨国并购——国际化战略成效尽显

在积累了国际贸易与国际投资双重经验的基础上，为了加快国际化发展战略，TCL走上了跨国并购的道路，其第一剑直指德国的“百年老店”——施耐德公司。

TCL集团旗下的TCL国际控股有限公司通过其新成立的全资附属公司Schneider Electronics GmbH，与Schneider Electronics AG之破产管理人达成收购资产协议，根据双方协议，Schneider ElectronicSGmbH收购Schneider的生

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 产设施、存货及多个品牌，其中包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”等著名品牌的商标权益。

2003年11月4日，TCL签约波士顿咨询公司和摩根斯坦利作为投资顾问，并且顺利实施“泰山项目”，与法国汤姆逊公司签署了谅解备忘录，将他们的电视机业务合并成TTEFTCL公司。新公司将由TCL多媒体公司占大部分股份(67％)，汤姆逊控股公司占剩下的33％。TCL和汤姆逊将分别任命三分之二和三分之一的董事会成员。由于TCL一直在寻找技术、品牌和经销渠道来向国外扩展，而汤姆逊需要一家更便宜的生产基地或者完全退出电视机市场。因此分析人士早就提倡两家公司各自寻找合作伙伴，市场对这次的合作持欢迎态度。双方合作的消息一经公布，TCL公司的股票迅速商鞅，一年内上涨了24％，以3年内的最高点收盘。

2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。正是得益于阿尔卡特的核心技术，TCL带领民族手机业彻底打败了摩托罗拉等国际巨头。TCL国际化战略对中国企业的启示

家电业是我国国际化经营的优势行业，TCL作为中国家电业在国际化道路上的先行者与成功者，对于中国众多企业开展国际化经营具有积极的借鉴意义。5.1 企业应该稳步推进国际化战略

中国的企业在国际化的道路中，有两种经典模式：一种是以海尔为代表的“先难后易”的模式，一种是以TCL为代表的“先易后难”的模式。海尔凭借自身的技术实力，在开展国际化道路时以技术要求最苛刻的德国为突破口，通过品牌战略获得国际化成功。无论从中国人喜欢稳扎稳打的性格出发，还是从降低决策风险的角度出发，按照TCL“先易后难”的国际化模式，无疑是最合理的战略选择。

TCL在国际化的道路上，从越南入手是深思熟虑的结果。越南经济发展水平相对于中国稍低，两国都是社会主义国家，政治、文化、经济背景相近。在越南占领市场之后，以越南为基地，很容易占领整个东盟市场。

在国际化的道路上初步熟悉了相关游戏规则的基础上，逐步积蓄实力，随着实力的不断提升，逐渐开拓欧美发达国家的市场，尤其是通过跨国并购，快速获得国际领先的技术，学习先进的管理方法，占领销售渠道。稳健的国际化战略选

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 择，最终促成TCL在全球建立研发、生产和营销网络。通过与好了我中国大剧院的合作，确立了国际知名品牌的位置。5.2 必须做好全方位的准备工作

在经济全球化的时代，走国际化道路时任何一个企业发展到一定规模的必然选择。从法律制度角度讲，世界上的发达国家大多都是法治国家，因此在国际化的道路上必须对各个主要国家的法律制度有所了解。在进行国际投资的时候，尤其要注意掌握东道国的法律制度。TCL在与汤姆逊公司合资的时候，按照法国法律的相关规定，售后服务必须由汤姆逊公司负责，这对于TCL收集市场方面的反馈信息，全面掌握市场动态非常不利。

从技术进步的角度讲，新世纪层出不穷的技术发明与创造，不仅快速改变人类的生产生活，而且无时无刻都在改变着市场格局与竞争力量。当许多中国企业在与国外家电企业热衷于制造CRT电视的时候，TCL已经将着眼点放到了平板电视领域；当其他许多国际电视生产商躺在液晶电视的温床上的时候，TCL已经充分认识到技术的发展趋势是LED电视机。

从人力资源的角度讲，人力资源已经成为企业最关键的资源，也是决定企业竞争力的最主要因素。TCL的国际化战略之所以能够顺风顺水，最关键的原因就是广开门路引进国际化领域的专业人才，积极培训原有员工，更新员工在国际化领域的知识。正是以任健、严勇、孙熙伟、安明浚、山根亲雄为代表的20多为国际化高级管理人才的成功加盟，夯实了TCL国际化的基础。

从企业文化的角度讲，TCL强调包容的企业文化，重视不同国籍、民族、种族、宗教的尊重与理解，在企业文化的架构下实现文化共享。在TCL集团工作的外籍员工已经达到8000人，超过了员工总数的1/10。与此同时，TCL为了彰显对世界异质文化的尊重，大力推进本土化队伍。在进军越南进行国际投资的第一年，就拿出30万元作为“TCL（越南）优秀青年奖励基金”。

得益于TCL充足的准备工作，TCL在亚洲金融风暴与美国次贷危机的两次金融危机中，国际化战略基本没有受到太大的影响，保持者稳步发展态势。5.3 坚持创新是国际化的法宝

企业生存状态的好坏关键看企业的创新能力，只有强大创新能力的企业才能使企业生存得更好。国际化的企业面对激烈的国际竞争，对创新能力更应该得到

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 重视，对创新环境的营造方面也要更加注意。TCL欧洲之所以能回到健康发展状态，在于通过对组织模式的重组与创新，TCL 多媒体欧洲业务建立了以大客户、直接配送和多元渠道为主的无边界集中模式，正是通过这种创新的方式来运作跨国团队，终于发挥出了跨文化管理的优势，成功扭亏为赢。

TCL 在国内具有竞争力，在国外能够取得市场，也是在于TCL注重技术创新，利用自己的研究院研究产业技术，与科研院校和国际跨国公司进行合作，不断地进行技术创新，开发了动态背光、自然光、LED液晶电视、3D立体电视等新型显示技术和网络电视技术，这些创新增强了TCL的竞争力。

TCL积极进取的创新精神，让TCL的技术能力、市场开发与保持能力、管理能力一直居于行业中的领先水平，成为中国家电业国际化道路上的翘楚。5.4 科学管理是国际化的基础

TCL在国际化经营中不断摸索出了一套较系统的管理模式--全景管理模式，通过多维度的评价与考核，提升企业的经营管理能力，为TCL的稳步发展提供良好的保障。在全景管理模式这个框架里，首先是政治。企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。其次是经济，企业经济也包括三个内容：战略、商业模式和流程。企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，企业文化也包括三个内容：企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。在企业文化方面，重新明确TCL的愿景，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。总结

TCL集团在国际化道路上虽然小有曲折，但总体上走过了一条非常成功的道路，而且其积极尝试、勇于探索的精神，更是值得所有的中国企业去学习和尊重。

在经济全球化、经济一体化的经济背景下，保持企业继续生存和发展必须要走国际化的道路，中国企业只有积极的投入到国际市场竞争中，才能制定科学完善的跨国经营战略，不断开疆拓土，成为实力雄厚的跨国集团，为促进中国经济实力的提升和影响力的扩张，起到积极的推动作用。

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参考文献

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第二篇：TCL国际化战略

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李东生对TCL国际化有一个基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有两个海外事业部，一个负责自由品牌生产，出口，一个负责OEM加工出口，这在同行企业中是绝无仅有的。这样的机构设臵，反映出TCL对自有品牌的重视。

中国企业国际化征程漫漫中国企业要想长治久安，要想在世界范围内建立自己的话语权，走出国门走向世界，是别无选择的选择。目前，中国企业的国际化还处于刚刚启动阶段，未来还有很长的路要走，还有很多坎要过。

真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件:第一，资源配臵实现全球化;第二，全球领先的产品品质;第三，世界级产品研发能力;第四，拥有大批国际化人才;第五，强大的品牌影响力。五个条件缺一不可。如果用这个标准来衡量中国企业的话，中国至今还没有真正意义上的国际化企业。

放在国际大背景下看中国企业，目前，中国企业的问题主要表现在产品竞争力不足和品牌影响力太小两个方面，当然，这不是说其他几个方面没有问题，是说产品力和品牌力的问题更突出，更急迫。

中国彩电在美国遭遇反倾销，应当引起国人深刻反省:为什么在遭受欧盟反倾销制裁长达10年之久之后，再次遭遇美国反倾销制裁?仅仅是因为他们对中国企业，中国产品不公平吗?我们该不该其反思一下自己的责任?我看该。刚刚走出国门的中国企业往往表现出强烈的急功近利心态，总幻想在尽可能短的时间内把市场做上去，在产品力与品牌形象力都不足的情况之下，使劲儿压低自己的价格，用廉价博取进口国消费者认同，无异于饮鸩止渴之策。要知道，一旦消费者对中国产品产生质次价廉印象，再想改变就非常困难。

还有，媒体和消费者对国际化也有很多误解，一些看似良好的愿望，其实是不现实的，甚至是有害的。比如，一旦一个企业的海外表现没有公众期望的那么好，媒体就会认为这个企业失败了。国际市场的开发，尤其是发达国家市场的开发，一般都需要三至五年的开发周期，这期间，企业出现一定的亏损是正常的，这是学费，必须缴。当初日韩汽车进入美国市场也是一样。其实，即使美国的企业，在开发中国市场之初，也往往要承受亏损的局面，柯达彩卷就是典型的例子。当然，现在柯达已经成功了。

对于中国企业进入发达国家代价太大的争论，海尔老总张瑞敏有一句精辟的论述，他说:“中国企业进入美国代价很大，但是，如果不进入美国，代价会更大。”随着全球经济一体化的发展，中国企业再不能窝在家里不出来了，要走出去与世界级强手过招，难免前兩个回合失手，这很正常，只有多摔打几次，才能身骨强健。

从大的方面来说，中国不能成长出一大批国际化企业，中国经济就没有资格称强大。而中国企业要想成为真正意义上的国际化企业，美国这个最高的门槛是一定要迈过去的。否则，中国企业永远都只是一个二流企业的角色。

第三篇：联想TCL国际化战略比较

联想与TCL国际化战略

联想与TCL国际化战略的比较

目录

一．背景介绍：.............................1

联想集团..........................1

TCL集团股份有限公司......................1

二．对比分析..........................2

（一）国际化方式不同.......................2

（二）品牌战略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？....................3

（二）核心技术到手了吗？......................3

一．背景介绍：

联想集团

成立十1984年，由中科院计算所投资20万兀人民币、11名科技人员创办，至今已发展成为一家包括信息产业在内的多兀化大型企业。1994年联想在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

2004年12月8口，联想收购工BM的个人电脑事业部，从Ifu成为世界第二大PC领导厂商，仅次十惠普和戴尔。此次并购交易额包括12.5亿美兀的现金和股票，交易总额约

17.5亿美兀，是2002年惠普并购康柏之后最大的PC收购案;联想不仅获得工BM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务，涵盖研发、采购，而且‘享有“Think”品牌的工BM相关研发团队及技术、专利。新的联想集团在五年内有权使用工BM的品牌，并完全获得商标及相关技术。这次并购将工BM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和业洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

收购前，联想控股57%，公众持股43%，收购工 BM后，联想控股约为46%,公众持股约为35%，工BM将持有联想约19%的股份。新的联想全球总部将设立在纽约，主要运营中心设在北京、罗利(Raleigh，位十美国北卡州)，预计在2005年第二季度底之前完成交易，届时员工总数将达到19000名。

TCL集团股份有限公司

创办于1981年。进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国

增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团的彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二．对比分析

（一）国际化方式不同

TCL集团：采用的是新建式，1999年是TCL国际化道路的起始年。这一年.TCL在越南开设了其第一家境外工厂。它采用的是中国企业在进入国际市场时较多采用的“先易后难”的方式，即先从发展中国家做起，时机成熟再进入发达国家市场。

联想集团：选择了收购方式作为其国际化经营的模式。对于联想而言，这种国际化模式是快速和高效的，通过联想与IBM的合并，企业将实现协调和互补，从而在国际化经营的过程中提高企业整体的管理、技术水平和国际化程度，成为真正的跨国公司。

（二）品牌战略不同

TCL集团：其品牌战略是显而易见的，即在国内市场和国际市场针对不同营销区域、不同消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。在欧洲市场TCL用施耐德,在美国市场用高威达,在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。

该战略的优势是:这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应,可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。而相应的劣势则是:企业既要宣传几个品牌之间的差异性,又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用;由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享,会导致销售费用的增加;而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识,会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压,并使市场份额此消彼长。

联想集团：2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。联想的“Legend”标志在中国如其英文含义是极具传奇色彩，但由于在其他国家，这个品牌失去了优先权，已被其他公司注册。联想产品如要进入海外市场，无法使用“legend”进行销售及市场推广。对于品牌上的较大变化，联想集团总裁杨元庆解释说，之所以要进行切换，最直接的原因，就是联想国际化的需要，而国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻，受人喜欢的品牌标识。联想随后以带有“Lenovo”标识的自主研发手机打头阵，在正式改名后于国内市场推出。但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动，尤其在集团多年苦心经营的PC业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合，以巩固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。

三．感想

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？

在我们看到企业多元化好处的时候，也要看到他所带来的不利。联想并构IBM后，营业额直线下降，不得不让柳传志出来收拾摊子。而TCL多年的海外扩张，同时导致其在国内业绩滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。企业的盲目跟风只能事与愿唯。

（二）核心技术到手了吗？

在TCL与汤姆逊彩电业务的整合中，TCL只能在两年内无偿使用汤姆逊的专利和品牌，并未获得高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才获得。TCL整体收购的阿尔卡特手机，也只是让TCL拥有了ZG、2.5G专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL一系列跨国并购“球”都没有真正传到位。

所以说在企业的国际化道路上，认清现实，抓住技术，努力走出自有品牌的国际化道路才是真正的道路。

第四篇：TCL国际化战略评价

TCL国际化战略

摘要：创建世界一流企业是中国企业的夙愿。近几年，中国许多企业纷纷走出国门，开展国际化战略，TCL的三大国际并购就是其中的典型。TCL想通过国际化战略获得品牌、渠道和技术，以弥补自身在这几个方面的欠缺，也想越过贸易壁垒，将利润增长点从萎缩的国内市场转向广阔的国际市场。但并购后的整合，尤其是企业文化的整合，将是一个长期而又艰难的课题。如果不能发挥协同效应，优势互补，将很难达到预定目标。从目前来看，TCL国际化的成绩不是很理想，在中短期可能扭亏无望。因此可以说，TCL国际化战略存在某些失误，单纯依靠资本运营并不可能解决先天性的缺陷。

关键词：国际化战略国际并购差异化企业文化整合自从20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。企业经营活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。国际化战略是指企业将活动扩展到国外以取得业务发展更大空间的一种战略。自20世纪90年代，我国的一些大型企业也相应开展国际化经营战略，以争夺国际市场，利用不同地域市场发展的差距扩大或在较长的时间内维持企业的经营优势。TCL，一个当年靠5000元借款创办的地方小企业，成立24年来发展迅速，2004年销售收入达402.8亿元。5年前，TCL集团提出创建世界级企业的奋斗目标。

一、集团公司简介

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。

2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二、战略选择与实施

1.战略选择与制订

东南亚金融风暴之前，TCL的出口基本上是贴牌生产（OEM）性质的，但东南亚金融风暴对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口是负增长，1999年大概在这个基础上持平。正如李东生所说，最大的原因就是受制于海外市场的变化，TCL在国外基本上没有国际经营能力，基本上都是代工的角色，在外部环境发生变化时，TCL受到的影响是最大的。这次经历之后，TCL下定决心要推进国际业务的经营。

创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年前销售收入突破1500亿元，以中国为背

靠拥有全球性分销渠道，拥有全球知名度与信誉度的品牌，拥有全球一流的科技与管理人才。在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场渠道能力方便建立全球优势；未来3至5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力，建立起家电、信息和电工产业国内领先优势，部品产业积极寻求拓展商机。

TCL集团制订的国际化战略规划内容提要还包括加大结构调整力度，适当收缩，力争在未来三年左右的时间形成2至3个具国际竞争力的产业群；调整企业的业务流程，规范公司业务管理，提高企业的系统竞争力；加大研发投入，增强产品创新能力，特别是那些能够在国内同行中取得领先优势的创新能力；加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系；向海外市场扩展，争取在国际市场上有更大的发展空间。

2.战略的具体实施

1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司；1998年中国进出口银行与TCL签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供有力的资金支持；1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力与韩国BIGBEAM公司建立战略伙伴关系；2002年4月松下电器与TCL集团研讨家电领域的合作；2002年5月TCL与微软合作开发开放式多媒体信息终端；2002年8月飞利浦与TCL达成销售渠道合作协议；2002年9月TCL集团与香港长城数码成立合资公司开拓海外市场；2002年10月TCL集团新成员德国施耐德电子公司开业；2004年11月6日，法国汤姆逊公司与TCL集团在广州签署了彩电业务合并重组意向书，双方宣布 将成立一家名为TCL—汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。在合资公司里，TCL国际和汤姆逊分别拥有67%和33%的股权。2004年4月26日，TCL通讯科技控股有限公司宣布与阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同出资1亿欧元，组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。根据谅解备忘录，TCL通讯方面将出资5500万欧元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿尔卡特投入4500万欧元现金和其手机业务，持有45%股份。

三、比较分析与评价

TCL的国际化战略是其自身发展的必然趋势，国内家电市场竞争已达到白热化阶段，TCL只有通过整合自身优势资源，将业务拓展到国际市场，这样不仅能抢占更广阔的市场，而且通过在国际市场上打磨，提升企业的竞争能力。但综观TCL这几年实施的国际化战略，虽有国内其他企业拓展国际化道路的痕迹，但更主要的是自己的特色。

概括来讲，中国企业国际化战略所遵循的模式有二：一是选择在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输成本，并利用当地的比较优势资源。这一模式目前已被康佳、创维等成功运用，如康佳已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电，而创维则在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地，长虹也在俄罗斯建立了工厂。这一模式被认为是先欠发达市场，后发达市场，有远到近，又简到难，逐步升级的战略方式，较为符合比较优势理论；另一种国际化模式是直接在发达地区设立生产基地，这一模式以海尔为代表。海尔的国际化战略被总结为“先难后易”战略，即先从最难进入的发达市场，逐步培育国际品牌，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场，所以，海尔冰箱出口选择的第一登陆点就是德国。

但TCL的国际化战略与国内其他几家大型家电企业具有显著差异。长虹在欠发达国家，如俄罗斯通过设立建厂，建设销售渠道，推广自己的产品和品牌，而在发达国家，长虹进入其市场采取的是贴牌生产方式，把自己从品牌企业的竞争者变成合作者，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，用中国产品打造国外品牌，成为大多数有厂房、有设备、有廉价劳动力，就是没有资金、技术与品牌优势的中国企业进入国际市场的通道。这种方式可能在初期能够迅速进入市场，盈利也挺可观，但由于长期缺失品牌优势，必然不能持续获得高回报，企业也难以在国际级市场上长期维系。因为一旦自己的成本优势被其他企业所取代，合作者就会寻找新的贴牌生产商，更何况这种生产是低附加值的。同样，海尔进入国际市场也是有两种模式，一是在发达国家市场，如欧美，以产品差异化和品牌差异化为竞争策略，不惜重金大做广告。选择一流的商店作为代理商，其在这些国家设立的工厂进行本土化运作；而在欠发达国家，海尔与其他国内企业的的运作方式趋同。可见，海尔国际化一开始就注意培育自己的品牌。虽然至今在欧美市场盈利不是很好，但随着其技术的日益成熟，管理和运作经验的渐长，海尔很可能会实现品牌价值和利润的同步增值。暂且不论TCL的国际化战略能否成功，但其在发达国家的运作方式别具一格，有可借鉴之处。在欠发达国家，TCL主要与当地企业联合建合资企业，利用当地企业的销售渠道迅速拓展市场，或是直接建独资企业，既推广了自己的品牌也获得了颇丰的收益。而在发达国家市场，TCL主要是通过收购当地的企业和品牌，在这个基础上进行经营，利用当地的文化、观念和销售渠道去发展当地的业务和客户，如全资收购德国施奈德公司。TCL国际化战略的前期是可圈可点的，步子走得较稳健谨慎，但从最近几年的三大收购合资案来看，难免有急功近利之嫌。

事实上，TCL急切走出国门开始大规模国家并购，来自很现实的理由——因为财务报表亦明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场已成为公司业绩与利润的主要增长点。在实现整体上市的2003年公司主营业务收入达282.5亿元，同比增长29%，利润总额13.52亿元，却比去年同期减少5.8%。若不考虑由复杂股权安排引起的利润再分配，TCL在2003年的业绩实际已出现明显倒退。其主要原因是其两大主业（彩电和手机）收入与盈利水平的持续恶化，2004年情况则更糟，2005年第一季度竟然出现亏损。但是2003年业绩的主要亮点是彩电还外销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类），其已成为TCL业绩扩张的主要来源，如2004年第一季度国内彩电的同比增长7%，而还外销量增幅则高达82%，最终导致了全部彩电销量增长23%。与此同时，在手机方面，2004年全面大幅下滑，表明其已开始全面萎缩。目前来看，能够促使TCL业绩进一步提升的动力只剩下彩电的海外销售一项，而这又不能不归功于公司前期坚持不懈的国际化努力。

TCL实行国际化战略所采取的国际并购，主要目的有两项：一是获得国际销售渠道及有影响力的品牌，二是获得技术和研发力量。因为公司本身最欠缺的就是这两方面，TCL最近几年的国际并购基本上表明此目标。根据TCL与汤姆逊组建合资公司（TTE），虽然并不拥有汤姆逊原有的海外营销网络，但将指定其独家代理在发达国以及在非洲的销售。在品牌上，合资公司虽不拥有汤姆逊“Thomson”与“RCA”两个品牌，但TTE可获得其商标的使用权，在北美和欧洲两个市场主要使用“RCA”和“Thomson”两个品牌，在亚洲则主要用“TCL”品牌。在技术方面，TTE不拥有汤姆逊原已申请的专利技术，而且TTE需要就

这些技术向汤姆逊缴纳费用，但是，汤姆逊向合资公司投入了电视机业务的全部研发机构，因此TTE获得这些研发能力以及今后开发出专利技术的所有权。TCL与法国阿尔卡特组建合资公司（TAMP），TCL移动（从TCL通讯中分拆上市）持股55%，具体而言，在销售渠道方面合资公司拥有阿尔卡特手机业务的全部业务关系，特别是与全球各大运营商的良好合作关系。在品牌上，TAMP被允许在手机业务上独占“Alcatel”品牌。在技术方面，TAMP获得阿尔卡特公司在手机业务上的全部知识产权，以及与手机业务相关的交叉知识产权的使用许可，同时拥有阿尔卡特在全球的全部手机力量。不过由于TCL没有扭转阿尔卡特原有手机业务持续亏损的局面，受合资公司的影响，控股公司TCL移动的股价持续下跌，迫使TCL移动回购了阿尔卡特在TAMP45%的股份，这比预定提前了3年，同过股权置换，阿尔卡特将获取TCL通迅4.76%的股权，并支付2000万欧元，从而成为TCL通迅的战略性股东，不参与TAMP的日常运营。但TAMP不再享有阿尔卡特的专利技术，只可使用其品牌，这表明TCL与阿尔卡特合资的阶段性失败。其实，TCL想真正获得技术很难。

TCL开展国际化战略无非想绕过专利和反倾销，以及配额限制，但TCL的产品只有在国内生产才真正具有成本优势，在国外设厂生产在成本上并不能得到实惠。例如，导致施奈德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究方向选择失误，如今这些因素依然存在。整合施奈德公司的资源服务于TCL的战略是一个棘手课题，尤其是企业文化的整合，更是困难重重。其后合资公司出现的因为处事风格上的不同而摩擦不断，公司高层甚至几次更迭，正好证明了这一点。施奈德公司至今尚未扭亏，其关键还是高成本所致。与此相似的是，TAMP拥有的原阿尔卡特手机业务的600顶尖的研发人员，也因文化上的差异难以适应，流失殆尽。而TCL国际并购的企业业务以前清一色巨亏，如汤姆逊的彩电业务2003年亏损以人民计高达17.32亿元，阿尔卡特在全球手机业务上亏损达7390万欧元。还有，施奈德也是一样，可以说TCL背上了一个又一个沉重的包袱，而其本身在国际上并不强大，真可谓是“小马拉大车”，李东生的18个月扭亏实属不可能。2004年至今，TTE和TAMP的双亏损，正是例证。因此，TCL需要把这些资源充分整合利用，将各个品牌的效能充分发挥出来，而多个品牌共生的局面，重组成功的案例并不多见。TCL本身在国际上缺乏品牌优势，很难以自身品牌来推动全球业务。

四、总结

渠道和外观设计、低成本以及对市场的快速捕捉曾经是TCL驰骋国内市场的利器，但随着竞争转向以技术实力为核心的产品差异的竞争上来，TCL的优势逐渐衰退。而且核心技术的研发能力和国际经营管理能力是其比较薄弱的环节。正如美林集团中国区主席刘二飞说，TCL要先做强品牌，集中精力把产品做好，以低价高质的产品打到国外去。现在有点本末倒置，在国内市场尚未站稳脚跟，就急着到海外去，多线作战，难免被动。如果盲目进行资本运营，不过多论证是否有业绩作支撑，很难发挥资本的逐利本能和最优配置效应。可是说TCL国际化前景尚不明朗，不过如果TCL能踏上数字电视和3G技术的快车，整合资源，运作有力得当，这个骨架已经搭起来的国际企业，也许会扭转目前尴尬的局面。

第五篇：TCL国际化带来的启示

TCL国际化带来的启示

在TCL国际化过程中，有以下几个方面值得从事跨国投资经营的中国企业借鉴。

“先易后难”的国际化战略

TCL在其国际化过程中，采取了“先易后难”战略，先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家人手，从自己产品占有相对优势的越南、菲律宾等国市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，积累丰富的国际化经验，储备足够的国际化人才，通过熟悉国际化规则，积蓄实力，然后再一步一步有步骤有计划地向发达国家市场扩张，在有充分准备的条件下开拓发达国家市场，尽最大努力规避企业风险。从新兴市场进入欧美市场，用并购手段来有效利用欧美市场的品牌和市场资源。这样TCL建立起了全球经营架构，成为在研发、制造、销售方面居于全球领先地位的彩电生产商之一。也使得TCL快速进入欧洲和美国的主流市场，化解了国内单一市场的经营风险，在彩电和手机业务领域形成了全球业务架构和竞争力。这种从简单市场向复杂市场层层推进、步步为营的战略对我国准备进行跨国投资的其他企业有许多借鉴意义。

前期充分准备是国际化成功的前提

以并购进入欧洲市场的TCL在前几年经营不是很顺利，20 08年才通过重组与业务模式的创新实现了逆转。在跨国并购方面给我们的启示是：首先，并购前要做好尽职调查，对政策环境、市场环境，特别是对法规之外的“潜规则”要有透彻的了解。如合同中规定售后服务必须由他的人员进行，赚钱的东西没有给合资公司，反而向合资公司收费，如专利费等，这些并购前要有充分的考虑； 其次要有清晰的全球化战略和“打持久战”的思想准备，一定要做好充足的资金等资源储备；再次，在发展国际业务的同时，要注重国内外的协同效应，要巩固好国内市场；最后，要迅速跟上国际市场技术的转变，迅速建立自己的竞争力，TCL前几年在欧洲遭遇的失利就是由于对欧洲CRT电视向平板电视过渡估计不足，对CRT电视产业的生命周期没有很好的理解，从而使得合资后企业的组织体系、管理模式等还是基于CRT产业时代来构建，导致没有出现并购的预期结果。

国际化管理队伍是国际化成功关键

做好国际化管理人才的储备和培养，提升企业自身的系统管理能力是企业国际化成功的关键。国际化经营首先要过语言关，在TCL进入越南之初，由于派出人员没有任何海外市场开拓经验，在越南首先遇到语言和风俗文化的问题，到后来只要被派到越南，所有人都必须要过语言这一关，以保证业务的开展。其次要建立起包容的文化，世界上的跨国公司都有不同文化背景的员工组成，成功的跨国公司却都有包容的企业文化，他们在共享企业的核心价值观下，能够尊重雇员的风俗与习惯。最后，形成一支国际化经营队伍，TCL吸引了大批具有国际化管理经验人才加盟，初步形成了一批擅长国际化经营的队伍。目前TCL集团5万多名员工，其中外籍员工比例接近10%，不同国籍和专业的员工分布在全球研发、制造、营销等管理岗位上。

创新是改变生存状态的法宝

企业生存状态的好坏关键看企业的创新能力，只有强大创新能力的企业才能使企业生存得更好。国际化的企业面对激烈的国际竞争，对创新能力更应该得到重视，对创新环境的营造方面也要更加注意。TCL欧洲之所以能回到健康发展状态，在于通过对组织模式的重组与创新，TCL 多媒体欧洲业务建立了以大客户、直接配送和多元渠道为主的无边界集中模式，正是通过这种创新的方式来运作跨国团队，终于发挥出了跨文化管理的优势，成功扭亏为赢。TCL 在国内具有竞争力，在国外能够取得市场，也是在于TCL注重技术创新，利用自己的研究院研究产业技术，与科研院校和国际跨国公司进行合作，不断地进行技术创新，开发了动态背光、自然光、LED液晶电视、3D立体电视等新型显示技术和网络电视技术，这些创新增强了TCL的竞争力。

系统化的管理是企业稳步发展的保障

TCL在国际化经营中不断摸索出了一套较系统的管理模式--全景管理模式，通过多维度的评价与考核，提升企业的经营管理能力，为TCL的稳步发展提供良好的保障。在全景管理模式这个框架里，首先是政治。企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。其次是经济，企业经济也包括三个内容：战略、商业模式和流程。企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，企业文化也包括三个内容：企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。在企业文化方面，重新明确TCL的愿景，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。CBU

案例来源引自：北京新世纪跨国公司研究所《2012 走向世界的中国跨国公司》