绩效管理 备用

第一篇：绩效管理 备用

绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作效率、工作生产的效益或利润等；另一方面指影响工作的结果产生的行为、技能、能力和素质等。因此，绩效包括静态的结果内容，也包括动态的工程。

绩效一般分为组织绩效和人员绩效两类。绩效管理主要关注的是人员个体绩效。

人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作环境、组织管理。

工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等。

工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等。“木桶效应”也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工绩效。

绩效评价主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。

绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。这个系统包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键部分。、绩效管理具有以下几个主要特点：

（1）系统性（2）目标性（3）强调沟通和指导（4）重视过程、组织层面的绩效需要通过员工来实现。、“三步曲”循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期。、绩效管理系统的主要构成：

一．制定绩效计划二．持续不断沟通三．信息的收集和必要的记录四．绩效评估五．绩效的诊断和提高、绩效管理的误区（1）绩效评价等同于绩效管理（2）角色分配的偏颇（3）过于追求完美（4）绩效管理只是管理者单方面的事、绩效管理的问题（1）绩效评价目的的狭隘性（2）绩效评价方案设计的非科学性（3）绩效评价信息来源的单一性（4）对绩效评价方案理解的差异性（5）评价过程的形式化（6）评价结果的无反馈（7）评价结果的资源浪费（8）绩效评价的郑智化（9）评价者的极端化（10）绩效评价方法的选择不当（11）关键业绩指标的空泛化（12）对国际新理念的盲目跟从（13）考核对象角度的片面性（14）评价结果全部由最高管理者审定（15）传统消极文化意识和观念的影响（16）绩效评价面谈的忽视（17）岗位分析缺失或不规范、组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。、战略是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。、价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别与其他组织，以下七个特征是组织文化的本质所在。

（1）创新与冒险（2）注意细节（3）结果导向（4）人际向导（5）团队定向（6）进取心（7）稳定性、施恩则将组织共享的价值观分三个层次对组织人员的行为和组织实践产生影响。、利益相关者，指那些与企业成功有利益关系的人，它主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等。、极小目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。、绩效目标的意义：

（1）为衡量和讨论绩效提高可理解和接受的基本依据。（2）有利于员工明确自己工作对组织的贡献。有利于员工自我管理和自我发展。、绩效目标的类别：（1）短期目标和长期目标（2）组织目标与个体目标（3）常规目标与创新目标、S-Specific，即目标应该是具有明确的。、M-Measurable,即目标应该根据数量或质量或质量的标准进行量度和证实。、A-Attainable,即目标应该是具有挑战性但可实现的。、R-Relevent，即目标应该是有时间期限的。、绩效管理系统设计的主要步骤：

（一）明确关键作用者二)评估当前组织背景

（三）建立绩效管理系统目标

（四）设计绩效管理系统流程

（五）绩效管理系统的试点实施与评估

（六）评估绩效管理系统高层管理者是企业管理的决策人。一般管理者，通常指直线管理者，在绩效管理中担任考评者的角色。员工既是被考评者，也是考评者。

绩效管理系统目标主要包括三个方面：战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。行政管理性目标：主要指绩效管理服务于绩效相关的薪酬管理、晋升、调动、保留、辞退和解雇、奖惩等人事管理决策的制定。

开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工绩效改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。绩效评估。绩效评估是绩效管理中的关键环节。、绩效评价指标、是对绩效进行评价的维度主要特征： 与企业战略相一致（2）可操作型高效度所谓缺失：是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。绩效评价的污染，则是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。

高信度绩效评价指标的一致性或稳定性程度。

可接受性员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响，第一个方面是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。、绩效评价指标强调的是从哪些方面对工作产出进行评价，而评价标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。、绩效平角标准可有不同程度要求，一般又分为基本标准与卓越标准。

（1）基本标准与卓越标准基本标准：基本标准就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。

卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，但通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。

（2）绩效评价指标与绩效标准的侧重不同，但两者都同属于绩效目标的范畴。、关键工作领域的特征是描述简洁、数量有限。一个工作岗位的关键工作领域，通常不少于三个，不超过七个。、关键绩效指标一般都是结果导向，它要非常具体、能够被测量即有时间限制。、任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或间接帮助实现企业目标。、周边绩效行为指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的行为，有称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。、胜任力的基本内涵：斯宾赛把胜任力定义为“工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征”

潜在特征：指存在与个体性格中比较深层的，并且比较持久的能量，可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为。

因果关系，指能力可以产生或者预测行为和业绩。、行为事件访谈的核心在于请访谈对象讲述工作过程中发生的“真实故事”、绩效考核的混合模型，比较适合应用与以下几种环境： 不确定环境服务性工作自我管理团队强调长期发展比短期目标更重要、结果导向和过程导向的评价一般构成绩效评价的一级指标，而结果导向和过程导向的评价指标分别又有若干子指标构成，这种子指标又称为二级指标。、常用的定性方法是专家意见发和德尔斐法，定量方法主要是层次分析法。、德尔斐法。它是一种背对背的集体决策咨询方法。他不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。

德尔斐法最早由美国兰德公司研究提出。、层次分析法它是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法。、德鲁克在《管理的实践》书中，首先提出了“目标管理和自我控制“目标管理法把实践工作绩效与预测目标相比较进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。、基于目标管理的绩效评价法主要包含以下四个阶段： 第一个阶段：绩效目标计划第二个阶段：绩效指导第三个阶段：绩效检查第四个阶段：激励、目标管理法的优势和不足（1）目标管理法的优点第一个优点是可以帮助企业实现目标可以提高员工对工作目标的认同刚使得管理人员从事必躬亲的烦琐事物中解脱出来，把更多精力放到综合管理当中来。

对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

（2）目标管理法的不足首先，目标管理法的假设，仅仅用结果衡量绩效并不全面。

其次，工作过程本身也很重要。第三．为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握。第四，引导下属完成短期目标，同时兼顾长期目标，则是需要解决的一个难题。

第五，如果目标经常改变，企业工作容易陷于混乱。、图尺度评价量表法的特征是：列出绩效评估的维度或者考核内容要素，并给出评价尺度。

图尺度评价量表法最大的不足是：它没有明确的规定每个评价等级的分数适合何种具体情况。、行为锚定评价量表法是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。

行为锚定评价量表法的优点是，它通过全面、准确的绩效维度的定义来提哦高绩效评估的信度。、消极行为：当一个顾客来抱怨产品性能问题时，维修工和怒气冲冲的顾客吵了起来。、评价中心法，也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作评价法。、排序法将一个部门内部所有员工按照绩效水平排出一个顺序，有两种排法。、强制分配法该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定号各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。、（1）强迫分配法的优点主要表现在以下三点： 第一，等级清晰，操作简便。第二，刺激性强。第三，强制区分。

（2）强迫分配法的不足：由于这种分配是“强迫”的，没有商量的余地，在实施中往往会遇到下列问题： 第一,团队合作问题。

第二，分数的公正性问题。第三，结果的运用问题。、“强制分配法”较之其他的考评办法，更需要文化的吻合。、如果被评估者的总数为n，按照两两比较的规则，每一考评维度的对比次数就是n(n-1)/2。、360度的基本内涵度绩效评价方法是由被评价人的上级，同级人员、下级和（或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为，提高工作绩效的目的。、360度的优点（1）比较公平公正（2）减少了考核结果的偏差。（3）有利于组织成员之间的沟通度的缺点综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。

有可能产生相互冲突的评价占用更多时间，费用耶较高。、同级人员指被评价者所在部门或团队的其他人员或组织中与被评价者处于相同层次并与其有经常联系的人员，有时也被称为被评价者的内部客户。

同级人员参与评价，这是一个极为有力的激励因素。、关键绩效指标的内涵关键绩效指标是用于评价被评价者绩效的可量化的或可行为化的指标体系。它必须是可量化的。也必须是可以行为化的。、关键绩效指建立的意义（1）通过PKI体系的设计，保持企业的持续发展。

（2）可以通过KPI体系的变化和调整来引导员工的行为，使KPI体系成为企业战略实施工具。（3）KPI体系保证员工对立足于KPI而建立的价值评价体系的认同，从而激励与约束员工行为、。

（4）设定关键绩效指标，能帮助管理者确定工作重点，不断强化与提升企业的整体核心竞争力。

（5）通过关键绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。、建立KPI体系应遵循的原则必须遵循的一般原则就是SMART(Specific,指特定的：Measurable指可量度的：Attainable，指可实现的;Relevent，指现实相关的；Time-bound，指有限的)原则，具体表现：

目标导向注重工作质量可操作性强调输入和输出过程三个层次的责任明确、绩效标准通常是一个范围，其下限为基本标准，上限卓越标准。基本标准是指对被评价对象而期望达到的水平。每个被评价对象经过努力都能够达到的水平；卓越标准是指被评价对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。、标杆基准法是企业自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、具有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在次基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准即绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法的成功关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据。、KRA是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量，它是制定关键绩效指标的重要依据。、KPI指标根据其性质可分为四种类型：数字型KPI，如利润额、销售收入等；时限性KPI，如交货期、投诉相应期、供应周期等；项目型KPI，如技术开发项目、管理制度建设项目、项目分析等；混合型KPI，包含以上两种或两种以上性质，如某项目工程既有成本。、制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑；对结果的关注和对过程行为的关注。、平衡记分卡是由哈佛大学的卡普兰教授和来自波士顿的滚问诺顿两个人共同开发。

平衡记分卡是一个将企业的战略落实到可行的目标，可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。、平衡记分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习/成长。、平衡记分卡是一个战略执行工具，是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体；、平衡记分卡的运作基本程序一般经过四个基本程序：建立愿景，沟通、业务规划、反馈与学习。、平衡记分卡运作中需要注意的问题（1）高层管理者的充分参与和支持（2）实施平衡记分卡是提高战略管理能力的契机。

（3）确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系。（4）明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准。（5）建立较完整的基础数据系统（6）畅通的沟通、绩效沟通或反馈作为绩效管理的一个重要内容，应该贯穿于绩效促进和绩效评估环节。自爱绩效促进环节，绩效沟通是员工绩效过程的反馈与指导；在绩效评估环节，绩效沟通是员工绩效结果的反馈与指导。、善于使用和观察“体语” 身体语言简称“体语” 使用积极的目光接触展现赞许性点头和桥当的面部表情避免分心的举动使用适当的动作暗示对方讲话停顿、绩效沟通是一种双向交流的过程罗宾斯提出，积极倾听有四项基本要求；专注、转移、接受和对完整性负责的意愿。、辨别信息要从总体和细节两方面着手。、致力于发掘被评估者内在潜力和开发被评估者的工作技能是绩效评估面谈的根本目标。、绩效评估面谈主要有告知和推销，告知和聆听、解决问题等三中方式。

（1）有告知和推销。实质是一种单项沟通，员工处于一种被动接受信息的状态。

（2）告知和聆听。面谈是一定程度的双向沟通。

（3）解决问题。每一种评估面谈都有不同特点，适合不同的情景。

问题解决方式一般适合于从事工作比较复杂的知识型员工。、绩效评估面谈过程一般分为准备、实施、总结和改进三个阶段。

绩效评估实施阶段这阶段是评估面谈的实质性阶段、对于正面反馈，特别要注意三点：

第一．真诚第二．具体第三．建设性、面谈应以积极的方式接受。、绩效改进的指导贯穿于绩效目标现实过程中，通常有正式和非正式的两种方式。正式绩效改进的指导大多是定期的，有以季度为一周期，也有以月度为一周期。非正式绩效该井的指导是日常性和情境性的。正式绩效改进的指导间隔时间的长短主要取决于工作需要、工作性质和员工工作表现。、绩效管理培训既是绩效管理的内容，又是人力资源管理者的专项培训之一。

绩效管理培训需求分析是绩效管理培训计划制定的基本依据，也是绩效管理培训活动的首要环节。、绩效管理培训需求的工作分析的目的在于了解与绩效管理有关的工作内容和标准，以及胜任工作所应具备的知识和技能。

虽然工作层面的绩效管理培训需求分析主要针对管理岗位。、人员分析是从绩效管理受训者的角度分析培训需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。、分析培训需求包括两个方面：

一是收集培训需求信息，二是整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标。、采用的需求分析方法主要有访谈法、问卷法、关键事件法、经验预计法和基于胜任力需求分析法等。

关键事件主要指对绩效管理目标和绩效目标实现其关键性积极或消极作用的事件。、职位概描：将所需求的绩效水平的胜任力分配到职位中。职位概描为胜任力识别和分配提供了基础。、绩效管理培训的主要内容（1）绩效管理的观念和意识培训（2）绩效管理的知识和理论的培训一般是针对人力资源职能管理人员进行。

绩效管理的技巧与方法的培训主要针对直线管理者和员工的实用操作性培训。、绩效管理培训形式与方法（1）讲座法不足，缺少学员参与、反馈及与工作环境的密切联系，强调学员聆听，不大容易激发学员的兴趣和热情，培训师难以快速获得学员的理解程度（2）角色扮演它是情景模拟培训中的一种，指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责中的一种培训方式。（3）行为示范、有关绩效管理的观念和意识性培训一般采用将作法，那么用较多的培训方法是角色扮演和行为世范、行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、柯克帕屈克的评估模型评估四层次模式包括学习者反应，知识迁移，组织影响。

第一层是学习者反应层次第二层是知识迁移层次第三层是行为迁移层次第四层是组织成效层次、适合作为试点实施的单位需要符合下列标准：

（1）试点单位高层管理者的支持（2）试点单位的一般管理者是适当灵活的，并愿意尝试和接受新事物。（3）试点单位的绩效评估与被评估者必须达到一定的数量，以满足有效抽样条件。

（4）试点单位的岗位必须在公司范围内具有代表性（5试点单位不能有什么烙印（6）绩效管理体系主要由三个环节构成：绩效计划、绩效促进和绩效评估。绩效管理的实施围绕这三个主要环节，其流程相应的主要有：绩效计划、绩效促进、绩效评估结果应用、绩效管理评估与监督等步骤构成。、绩效计划是绩效目标确立的过程。绩效计划一般在绩效管理期间的第一个月完成。绩效计划的目标，其根本依据是企业发展的战略发展目标。、确定关键工作领域作为一个部门主管必须弄清楚这样三个问题：工作的总体目标，为达成工作总体目标必须完成的关键责任或任务以及人员管理的责任。、收集绩效数据和事例，不仅是管理者的责任，也是员工本人的责任。、绩效评估一般是在绩效管理周期结束后的一定期限内完成。、绩效管理的监督可从多个层面进行，可以从绩效管理运行结果的调查和评估、可以加强管理层职责、可以通过妥善处理员工申诉等方面监督。

在绩效评估实施中，政治因素和评判的主观偏差，是影响绩效评估效果的两个突出问题。、绩效评估中政治行为产生的原因（1）公司资源的有限性（2）部门经理拥有绩效评价的权力。但却由公司“买单”

（3）绩效评价方式、方法存在不足。

（4）组织管理集权、缺乏有力的监督机制。、绩效评估实施中的主观偏差光环效应。指在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好，一坏百坏的倾向。

（2）近因效应。指在绩效评估中，评估者对被评估者近期的业绩或行为印象深刻，忽略或淡化被评估者几个月或更长些时间之前工作表现的倾向。

（3）趋中效应。指在绩效评估中，评估者对所有被评估者的评分都是中间状态或者评分没有差异的倾向。（4）过宽或过严现象。（5）似我效应。

（6）暗示效应。指在绩效评估中，评估者在评估下属的过程中受到上级管理者对下属的评论或看法影响的现象。

（7）感情效应（8）从众效应（9）刻板印象（10）对比效应、（1）有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事。（2）在机构臃肿、冗员过多的企业中，分流人员（3）有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。

（4）有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强，水平高、素质好的管理队伍。（5）改善企业形象，推动企业发展。、适合推行“末位淘汰制”的前提条件适合推行“末位淘汰制”的企业必须具备以下条件： 必须了解企业的人力资源现状。

实施“末位淘汰制”必须具备科学而有效的绩效管理体系。

必须清楚企业在同行业中所处水平。

“末位淘汰制”对企业的规模是有要求的。“末位淘汰制”对行业和岗位是有要求的。“末位淘汰制”对企业文化也有要求。、要在企业内成功推行6q，必须具备如下五个方面的基

本条件：

（1）建立数据采集系统。

（2）规范清晰流程（3）确定关键因素（4）掌握应用软件技术、以团队绩效带动个体绩效的管理，应遵循的一般程序是：首先，确定团队层面的绩效指标和个体层面的绩效指标；然后，确定团队和个体绩效所占的权重比例，在此基础上，明确考评关键因素；最后，考虑如何用具体的绩效指标来进行评价。、团队绩效指标确定的方法（1）工作流程图法（2）客户关系图法（3）组织绩效目标法（4）绩效金字塔法、一般的说，当客户满意度是团队的主要驱动力时，常用的方法是客户关系图法；当组织绩效目标必须得到团队支持时，常用的方法是组织绩效目标法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队绩效和组织目标之间的关系却不很清楚时，常用的方法是团队绩效金字塔法；当团队的工作具体清楚明确的工作流程时，常用的方法是工作流程图法。、不同的团队类型，其报酬亦不同。对任务型团队而言，固定薪资应参考市场薪资水准，对任务型而言，固定薪资应参考市场薪资水准，调薪主要根据个人绩效，个人绩效一般由直属主管及团队主管来评定，奖金则由团队总体绩效和个人贡献来考虑确定。

第二篇：后勤管理 备用

后勤管理方案

食堂管理

一 食堂的设置

1、必须符合规范，安全，卫生的原则。

2、食堂必须分区设置作业区，就餐区，食品贮存间和按有关规定设置液化石油气贮存间。作业区必须安装通风，排风设施和油烟过滤装置。

3、配备餐具消毒，食品冷藏及生熟食分区分类放置，防蚊防蝇等设施。

4、食堂内必须按要求设置专门的污水排放沟，洗碗池，生活垃圾分类回收桶，并按规定配备消防器材。

二 食堂环境卫生

1、餐后应清洗打扫就餐区及工作区，定期喷洒消毒水及杀虫剂。

2、饭菜残渣在就餐后必须及时收集处理。分类垃圾箱内的垃圾必须当天清理，保持食堂内外环境的整洁干净。

3、食堂工作人员不得留长发，长指甲和胡子。上班时必须穿戴专用工作服，做到勤洗手，勤剪指甲，勤换工作服。

三 食堂工作规程

1、食堂工作人员要把好食品进货的验收关，禁止使用腐烂，变质的原料，以防食物中毒。

2、所购食品在烹调前应清洗干净，确定无残留杂物时，方可加工。

3、必须遵守食品安全卫生的规程。生熟食分开存放，熟食要使用防蝇罩遮盖，蔬菜烹饪前要按“一洗二浸”步骤，以防农药中毒，所有食品要留样品24小时。

4、未用完的成品，半成品的食物应存放在冰箱内保鲜，冰箱内的食物存放时间不得超过两天，冰箱由负责人定期清理，保持卫生。

5、采购员必须公开当天食物的名称，数量，价格及供应人数。

6、必须严格遵循有关器具的操作规则，严禁使用塑料器皿

盛装食物事件的发生。

7、食堂不准放置易燃易爆物品，杜绝意外事件的发生。

8、食堂工作人员下班前要检查门窗，切断有关设备的电源。

三 用餐管理

1、用餐时，应按照先后顺序排队，定方向排队，不得来回

穿插。

2、树立节约为荣，浪费为耻的思想，吃多少打多少，尽量

避免浪费。

3、打菜时，不得过度地翻动或长时间地停留挑拣菜肴，以

免造成他人长时间等候。不得边打菜边说话逗笑，身体与菜

盆应保持一定距离，不得把头伸进菜盆上面，以免头发，污

秽物掉进菜肴里。不得把打菜的夹子和勺子丢进菜盘里。

宿舍管理

一 宿舍管理制度

1、宿舍人员必须自觉在不需要用电的时间，关闭照明灯，风扇，充电器等用电设备，避免能源浪费。

2、中午，晚上休息时间不得喧哗打闹，影响他人休息，违

者将严肃处理。

3、严禁在宿舍内赌博，或搞其它违法行为，违者规定罚款，情节严重的立即开除或移送公安机关处理。

4、不准在宿舍内打架、斗殴，违者公司将视情节轻重进行

罚款，情节严重的押送公安机关。

5、做好宿舍防火工作。定期检查电线等设施，不准乱拉乱

接电源线，不得使用电炉。违者没收其用电设备，给公司造

成损失的，公司有权对其进行罚款。

6、严禁任何人员向窗外抛物，违者将对其进行警告或罚款，造成严重后果的，进行严肃处罚。

7、严禁任何人员恶意破坏宿舍区任何床具和其他设施，造

成床具或其他设施损坏的，原价赔偿，造成重大损失的，公

司追究其经济责任和移送公安机关处理。

8、室内卫生专职员每天清扫干净，做到无蜘蛛网，无尘土，无蚁蝇，定期喷药灭蚁蝇虫孳生措施。

9、宿舍人员须自觉整内务，做到文明，卫生，整齐，通风

通气，良好环境。

二 宿舍检查制度

1、公司监督部门实行定期，不定期和专项检查制度。

2、定期检查为项目部每周，每月，节前，节后安全大检查。

3、不定期检查为项目部日常检查和相关监督部门随机安全

大检查。

4、专项检查为项目部或其他监督部门消防专项。

安全保卫管理

1、加强全公司范围的安全保卫工作，保证公司财产不遭受

破坏和意外损失。

2、门卫管理人员必须保持高度警惕，坚守岗位，不得擅自

离职，值班时间不得与无关人员聊天或做其它事情，如有特

殊情况，须经有关领导批准同意，方可离岗。

3、门卫管理人员要做好公司范围内的安全保卫工作，勤检

查、勤巡视，发现问题及时汇报、及时处理，做到防患于未

然。

4、懂得火警、匪警发生时的应急措施及一些救护措施，发

生紧急事态时，能及时采取正确措施。

5、认真及时做好报刊、信件的分拣，保管好邮包与汇款单。

6、在公司内抓获盗窃者，公司将给予奖励。监守自盗或有

意放走盗窃者，公司将予以除名，情节严重者送公安机关处

理。公司要加强对门卫管理人员的领导，对他们经常进行工

作检查，以确保安全、治保、消防等工作的落实，确保生产

和各项工作的正常开展。

绿化保洁制度

1、园林绿化、道路保洁工作由后勤部负责统一管理。

2、应建立并落实目标管理责任制，规范工作标准、工作行

为。

3、管理好厂区内各种花草、树木、绿篱,按时进行保养维护，定期浇水、施肥、除草、灭虫、剪枝等, 确保绿化的成活率，做到厂区绿化带内无杂草无垃圾、树木无枯枝。

4、落实道路清扫保洁，及时清扫道路垃圾，清理路面渣土、砂石，保证路面干净、安全。

5、对区域内的公共设施。包括井盖、留泥井、池水井等经

常注意观察，有异常情况立即上报。

6、熟悉安全知识，能及时消除安全隐患，不发生任何人身

及意外事故发生；能处理工作中遇到的简单技术问题。

7、积极完成后勤部安排的其他临时性工作。

办公楼卫生保洁制度

1、办公楼卫生由后勤部负责管理。

2、各部门有义务保持办公室、楼道、卫生间整洁卫生，不

随地吐痰。

3、保洁员负责办公楼内卫生工作，具体要求如下：

（1）每天早晚必须整理办公室卫生一次以上，对楼道、卫

生间持公共卫生区域进行保洁。保证办公楼、走廊、楼梯、灯罩、门窗、玻璃、卫生间、瓷砖墙和其它墙壁等设施的洁

净标准达到无污染、无死角的要求。

（2）卫生工具摆放有序。

（3）完成后勤部交办的其它吩咐任务。

公司消防管理制度

1、消防器材要定位存放，勤检修、维修，定期换药，始终

保持良好的状态。

2、公司范围内所有道路必须保持畅通，消防栓、水龙头、水池附近，严禁堆放其它物资、杂物。

3、由各生产车间组织的义务消防员必须经常进行消防知识的学习和训练。

4、对灭火计划，做到领导统一，并形成有扑灭一般火灾的自救能力。

汝阳刘笔业有限公司

2013 年3 月 2 日

第三篇：备用药品管理规定

临床科室备用药品领用、补充管理制度

为加强各临床科室急救等备用药品的领用、补充管理，规范领用、补充流程，保证药品质量，确保患者用药安全有效，制定本制度。

一、急救等备用药品是按照各科室、病区的实际需要储存于科室及病区供临床急救和周转的必备药品，备用药品分为全院统一配置药品和科室专科用药，并固定品种及数量。

二、统一配置药品品种及数量目录由医院药事管理与药物治疗学委员会制定。科室、病区首次选择领用统一配置药品，由科主任、护士长签字、主管领导审批后办理出库。

三、科室专科用药品品种及数量由科主任、护士长签字，报药库整理，上报药事管理与药物治疗学委员会审批后，方可配置。

四、备用药品中含有麻醉药品、精神药品、高危药品的，须填写《领用必备药品审批表》，并在审批表上填写所备药品名称、规格、数量等信息。

五、备用药品品种及数量审批后，原则上不再变动。因临床需要，确需增加品种、数量的，须书面写明详细理由、列出变动药品明细，报药库整理，上报药事管理与药物治疗学委员会审批后，方可变动。

六、新增科室及病区领取确属临床急需备用药品的，须填写《领用必备药品审批表》，药品明细参考专业相同科室、病区配置。

七、科室、病区备用药品数量，原则上不予补充。因特殊情况确需补充（如三无病人用药），须填写《补充必备药品审批表》，说明理由，并附补充药品明细，补充药品不得超出医院统一配置药品和科室专科用药目录。

八、科室及病区定期检查备用药品有效期，每个月检查一次并有检查记录。对效期六个月内的备用药品，列出明细表，科主任、护士长签字后和实物一并交至药库进行更换；对有效期一个月内的备用药品，列出近效期药品明细表（并注明原因），科主任、护士长签字后和实物一并交至药库进行回收，报药品分管领导审批后定期集中销毁。药库凭明细表办理出库手续。特殊管理药品按有关规定执行。

九、各科室、病区专人负责本科室备用药品效期、储存、养护等管理工作，医务处、护理部、药剂科对急救等备用药品管理情况每季度检查一次，对存在的问题督促科室及时整改。

第四篇：绩效管理

绩效管理（10个单元）第一节 绩效考评指标和标准设计

第一单元 绩效考评指标体系设计

一、绩效考评指标体系的内容

1、适用不同对象范围的考评体系

1）组织绩效考评指标体系：按工作性质的不同分为：生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评。   对于生产性组织对它的考评一般以最终的工作成果为主要考评指标（如生产数量质量等），还要考评其工作方式和组织气氛等指标。

管理性组织和服务性组织主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标。科技性组织的考评要 兼顾 工作过程与工作成果两个方面。

2）个人绩效考评指标体系（企业更多更常见的考评。）:一般情况下，根据企业岗位分类分级的结果分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。其粗细程度视企业规模、被考评者人数、考评目的等确定，一般的企业主要根据被考评者的工作性质（即岗位横向分类的结果）来确定

3）岗位分类的方法或标准：

   按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。

按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为四类：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。

用于奖励的考评应侧重于工作成果，用于培训的考评侧重于考评工作过程。在明确岗位工作类别性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现、产出结果三个方面建立起员工个体的绩效考评指标体系。

2、适用不同性质的绩效考评指标体系：分为三类：品质特征型、行为过程型、工作结果型的绩效考评指标体系。

品质特征型用于招聘面试、人团甄选、职务晋升等。

二、绩效考评指标的作用：三个作用：1）绩效考评指标有助于战略的达成和落实2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝组织正确的方向上来。

三、绩效考评指标的来源：明确绩效指标的来源是指标设计的前提和基础

1）组织战略与经营规划2）部门职能与岗位职责 3）绩效短板与不足。

四、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、独立性原则、可测性原则。

五、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。

1、要素图示法：就是把某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。（将绩效要素先分档，然后按少而精的原则选取。可分成三档、五档，三档为：绝对需要考评、较为需要考评、需要考评。五档分为需要考评的程度高、很高、一般、低、几乎不需要考评。）。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。

2、问卷调查法的步骤：1）采集相关数据和资料2）列出影响和制约绩效的要素及具体的指标，并初步筛选3）对每个相关要素概念的内涵和外延作出界定。4）根据具体情况，确定调查问卷的形式，调查对象和范围以及具体实施步骤和方法。5）设计调查问卷6）发放调查问卷7）回收调查问卷。

3、面谈法：分为个别面谈法和座谈讨论法（5-8人）。

4、头脑风暴法：亚历克.奥斯本是头脑风暴法之父。头脑风暴法的四个基本原则：1）任何时候都不批评别人的想法2）思想愈激进愈开放愈好3）强调产生想法的数量4）鼓励别人改进想法。特殊岗位人员的绩效考评指标的确定常用此法。

六、绩效考评指标体系的设计程序：

1、工作分析 ：根据考评的目的，对被考评对象的工作内容、性质等进行分析研究，初步确定绩效考评指标。

2、理论验证 ：根据绩效考评的原理和原则，对指标进行验证，使其具有科学性。

3、进行指标调查，确定指标体系：根据初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。

4、进行必要的修改：修改和调整分为两种：考评前修改调整和考评后修改调整。

第二单元 绩效考评标准的设计

一、绩效考评标准的类型：

1、绩效考评标准的内涵：绩效考评标准主要是由标志和标度构成，绩效考评的结果通常表现为将某种行为、结果、或特征划分到若干个级别之一。标志是指考评指标中用于区分各个级别的特征规定，通常用数字或字母表示，没有独立的意久，赋予意义的除外。而标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，它可以是测量尺度、数量化的单位、非数量化的标号，也可以是现代数学的模糊集合、尺度。

2、分类：1）量词式考评标准：较好 好 一般 差

较差。

2）等级式的考评标准：优良中差

甲乙丙丁

1234

3）数量式的考评标准：是具有量化意义的数字表示不同的等级水来。包括离散型和连续型两种。

4）定义式的考评尺度：考评尺度中规定了定义式的标度。广泛应用的一种。

二、绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则：考评指标能量化的应可能用数量表示和计量。标准的定量必须准确，又包括三个方面:1）标准的起止水平应是合理确定的2）各标准含义、相互间的差距应当是明确合理的。评分尽可能采用等距式量表3）选择的等级档次数量要合理，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则：所谓先进指不仅要反应生产技术和管理水平，还应具有一定的超前性。所谓合理指标准是少部分人可超过，大部分努力能达到，极少数人达不到的水来，一般以70%-80%员工能达到的作为评定标准。

3、突出特点的原则：要准确突出各类工作岗位的性质和特点。

4、简明扼要的原则：使用大众化语言和词汇，表达力求简明扼要

三、绩效考评标准量表的分类：名称量表（类别量表）、等级量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名称量表：又称类别量表，是量表最低的形式，数字或标志仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。

2、等级量表：又称位次量表，等级量表和类别量表是在一个分类基础上或是在一个变量上对事物进行分类。但根拓事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性。

3、等距量表：除了有类别和等级量表的性质外，他要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，即单位相等，没有绝对零点。只做加减，不好做乘除运算。在绩效考评中所采用等距量表。心理学家重视等距量表的两个原因：1）每一个观测值可以加减或乘除一个常数而不破坏这些数值的关系。2）它能广泛的应统计方法，如计算均数、变差。

4、比率量表：水平最高、较为理想的量表，除有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点、。能进行加减乘除的四则运算，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。测量结果是0，那么说明这个事物并不具有这种被测量的属性或特征。

四、考评指标标准的评分方法：分为自然数法和系数法，系数法又称相乘法，采用以上计分方法时，可以直接计分或间接计分

1、自然数法：自然数法分为一个自然数或多个自然数，多个自然数法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系数法：系数法分为函数法和常数法，函数法是借用模糊数学中的隶属度函数的概念，按考评标准进行计分，常数法是在考评要素分值之前设定常数，将其作为评定结果。

3、系数计分与自然数计分的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。

第三单元

关键绩效指标的设计与应用

一、关键绩效指标的定义：关键绩效指标简称KPI，是一种考评新方法，或是一种绩效管理的新模式，关键绩效指标不仅特指那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了一种新的管理模式和管理方法，因为可以将其定议为关键绩效指标法。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

1、建立战略导向KPI的意义：1）不仅是激励约束员工行为的新型机制，同时还发挥了KPI体系战略导向的牵引作用。2）通过战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释和传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3）彻底转变传统以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI更加强调对员工行为的激励，最在限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性主动性和创造性。

2、战略导向的PKI体系与一般绩效考评体系的主要区别

1）从绩效考评的目的来看：战略导向的KPI以战略为中心，一般绩效考评以控制为中心。

2）从考评指标产生的过程来看：战略导向的KPI是组织自上而下对战略目标的层层分解。一般绩效考评是自下而上根据个人以往绩效与目标产生。

3）从考评指标的构成上来看：战略导向的KPI是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。一般绩效考评体系是是财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评。且指导绩效改的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

4）从指标的来源来看：战略导向的KPI来源于组织的战略目标与竞争需要，一般绩效考评指标来源特定程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

二、设定关键绩效指标的目的：

1、绩效考评实施为什么十分困难？1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。2）即使知道从什么方面进行考评也不知道该如何衡量。3）考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

2、为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标？1）从绩效管理的全过程来看，不提取并设定就无从提高组织或个人的绩效。2）对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3）对于被考评者来说，提取并设定有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。

3、完整的关键绩效指标和标准体系的几个基本特点：1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

四、提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法（三种方法）

1、目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法。通过建立综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

1）确定战略的总目标和分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析，一方面进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值有影响的几个财务指标。二方面将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。

2、关键分析法：通过多方面的信息采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底什么原因导致企业克敌致胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

3、标杆基准法：将自身的绩效行为与行业中领先的、最有影响力或竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可参考的企业有三种：1）本行业领先的最佳企业2）居于国内领先地位的最优企业3）居于世界领先地位的顶尖企业

五、提取关键绩效指路标的程序和步骤：

1、利用客户关系图分析工作产出：客户关系分析图法的应用范围很广，可以分析企业下属各职能和业务部门以及各部门内部的各工作岗位，可用于团队的工作产出评估，也可用于员工个人的工作产出分析。

2、提取和设定绩效考评的指标

3、根据提取的关键指标设定考评标准

4、审核关键绩效指标和标准：审核关键绩效指标的要点有如下几点：

1）工作产出是否为最终产品

2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

5、修改和完善关键绩效指导标和标准。

六、其它

1.SMART原则：S-具体的 M-可衡量的A-可实现的 R-相关性的 T-时间限制 2.关键绩效指标可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。

3.对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，对于非量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对客户期望被考评者做到什么程度做出正确的回答，4.KPI标准水平分为三种：1）先进的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业的先进水平

2）平均的标准水平：本行业、国内同类企业、国际同类企业的平均水平。

3）基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平，是经一定程度努力能达到的水平

5.基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求，采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。

七、设定KPI的常见问题及解决方法

1、工作产出项目多过—删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别

2、绩效指标不够全面—设定针对性强的更合面、更深入的绩效考评指标

3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多—跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率

4、绩效标准缺乏超越的空间—如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留，如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。

第二节 绩效监控和沟通

第一单元 绩效监控与辅导

一、绩效监控的内涵

1、内涵：是管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程

2、绩效监控承担的任务：1）通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差2)记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。

二、绩效监控的目的和内容

1、绩效监控的目的：绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

2、绩效监控的内容：绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。

三、绩效辅导的作用

1、优秀的管理者应在以下三个层次上发挥作用：1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

四、绩效监控的关键点：1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性3）绩效考评信息的有效性

五、绩效辅导的时机与方式

1、辅导时机：1）当员工需要征求你的意见时2）当员工希望你解决某个问题时3）当你发现了一个可以改进绩效的机会时3）当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。

2、辅导的方式：

1）指示型辅导：知识技能缺乏的员工

2）方向型辅导：知识技能基本掌握的员工，但有时遇到特殊情况无法处理。3）鼓励型辅导：具有完善的知识技能的专业人员。

第二单元 绩效沟通

一、绩效沟通的内涵：绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评与反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力寻求应对之策。

二、绩效沟通的内容：绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通：

1、绩效计划沟通：包括目标制定的沟通和目标实施的沟通

三、绩效沟通的重要性

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率

3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。

四、绩效沟通的方式：可以分为正式沟通和非正式的绩效沟通两种，正式的分为书面报告和管理者与员工之间的定期会面，定期会面又会为一对一会面和管理者参加的员工团队会谈。

1、正式书面报告的优点：简单易行、能够提供文字记录，避免额外的文字工作。但缺点是员工会将此视为额外的负担。

2、定期会面：是信息交流的最佳机会，也有助于建立亲近感，对于培育团队精神、鼓励团队合作也非常重要。

3、定期会面的两个注意事项：1）不论是一对一还是团队式的面谈，会谈形式的最大问题就是容易造成事件的无谓耗费，因此要求管理者要掌握一定的沟通技巧2）沟通频率是管理者需要考虑的一个重要问题，应根据不同的员工，安排绩效沟通的频率，对于团队会谈，要充分考虑所有团队成员的或参会人员的工作安排。

4、非正式绩效沟通的优点在于它的及时性。

五、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点

1、绩效计划阶段——目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致，管理者要当好辅导员和教练员，帮助和指导下属制订好工作计划。

2、绩效执行阶段——目的：1）员工汇报工作进展和遇到的问题求助2）主管人员对员工的工作与目标计划之间出再的偏差进行纠正。

3、绩效考评和反馈阶段——目的：为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评介，同时，还应就出现的问题进行分析，并共同确认下一阶段的改进重点

4、考评后的绩效改进和在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。

六、绩效沟通的技巧

1、沟通时态度坦诚，给员工以信任和安全感，不可使用威胁性词语，以这询问的方式进行

2、沟通时尽量获取与员工绩效相关的具体信息

3、沟通时鼓励多于批评，不仅看到问题，也要看到员工的成绩

4、沟通应及时

5、沟通应具有建设性，管理者应提出建设性的意见帮助员工更好的调整自己。

第三节 绩效考评方法的应用

第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制

一、绩效考评的效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准。效标可以分为以下几种：

1、特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特征。它是最常用来考评绩效的特征，容易设置，但是并不是非常有效的绩效衡量指标。

2、行为性效标：考量员工如何执行上级指令。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3、结果性效标：考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，结果性效标最常见的问题是若干质化指标较为量化。

二、绩效考评方法的种类：

1、行为导向型 主观 考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法。

2、行为导向型 客观 考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。

3、结果导向型 考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法

4、综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法。

三、绩效考评方法的比较

1.品质主导型：优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养。缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用范围：变化大，需要大量知识能力作为业绩支持的行业，如IT业

2.行为导向型：优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。缺点：受主观影响较大，需要经常关注员工的行为 适用范围：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化或在团队中完成工作的人。

3.结果主导型：优点：实施成本低廉。缺点：短期效应比较强。适用范围：销售人员等容易单独量化计算的职位。

四、绩效考评误差的识别

1、分布误差：1）宽厚误差（负偏态分布，即大多数员工被评为优秀）2）苛严误差（又称严格、偏紧误差，结果呈正偏态分布，即多数员工被评为不合格或勉强合格）3)集中趋势和中间倾向（又称剧中趋势，即评定结果相近。）——克服分布误差的最佳方法是强迫分布法。

2、晕轮误差：又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。

 这种误差的表现：1）带着成见或凭最初或最近的印象来评定员工的绩效2）缺乏明确的评价标准3）考评者没按标准进行评定。 解决办法：1）建立严谨的工作记录制度2）评价标准制定的要详细具体明确3）对考评者进行适当培训。

3、个人偏见

4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息来做出总体评价，容易出现以偏概全的偏差。近期效应指考评者根据下属最近的绩效信息来做出总体评价，可能出现以近代远的考评偏差。-----------解决的办法就是撑握全面的数据资料后再考评

5、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己理解标准或按自己觉得恰当的标准进行评价。具体表现分为两种，1）对比偏差（甲员工被认为表现差，那么如果乙表现一般，也容易被评为较好。）2）相似偏差（这个人与榜样下属相似能得高分，与极差的员工相似容易得低分。）——解决的方法与晕轮误差相同。

6、后继效应：又称记录效应，上一次考评结果对这一次产生影响。原因：考评者不能认真地按照评价标准且不受上期影响，对每个员工独立进行每一次的评价。解决办法：训练考评者一次只评价全体员工的某一方面。然后再评价另外一方面，最后将结果汇总。

7、评价标准对考评结果的影响

五、避免考评误差的方法：1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以准确的数据资料和历史数据为前提，制定出科学合理切实可行的评价要素指标和标准 体系。2）根据企业的实际情况，选择恰当的考评工具和方法，并不断总结成功经验，汲取失败教训3）绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4）为了避免个人偏见等错误，采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与。5）必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6）重视纯净考评过种中各个环节的管理。

六、考评者的培训——员工的上级管理者是最常见的考评者。

1、考评者培训的目的：1）使考评者认识到绩效在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。2）统一各个考评者对考评指标和标准的理解。3）使考评者理解具体的考评方法，熟悉考评中使用的各种表格、程序4）使考评者了解消除误差与偏差的方法，避免考评者误区的产生。5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

2、考评者培训的内容：1）考评者误区培训2）关于绩效信息收集方法的培训3）纯净考评指标培训 4）关于如何确定绩效标准的培训 5）考评方法的培训 6）绩效反馈的培训

3、考评者培训的时间：1）管理者刚到任的时候——与各类管理技巧一起培训。考评者培训是重头戏 2）进行绩效考评之前——实际范例作为教材，有针对性的短时间讲授。3）修改绩效考评办法之后4）进行日常管理技能培训的同时。

4、考评者培训的具体形式：分两种：

1）与日常的管理技能培训同时进行----这类管理技能培训时间不超过一周，一般按排一天讲有关绩效考评的内容。直接授课，外加5小时的实战现场培训，或不加也可。

2）以独立课程的形式举办。——对象是接受过一般性基础管理技能培训的人员，安排2-3天时间，内容包括绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训和培训总结三个方面。

第二单元 360度考评方法

一、360度考评方法的产生与发展:360度考评方法产生于20世纪40年代，开始用于英国军方，50年代工商企业用于工作岗位分析以及管理人员的能力评价、筛选与安置，80年代成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。1、360度考评方法的概念：360度考评方法又称为全视角考评方法，指由被考评者上级、下级、同级、自己及客户担任考评者，从多个解雇对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到必变行为，提高绩效等目的的考评方法。

二、360度考评方法的优缺点：

1、优点：1）具有全方位、多角度的特点。考评信息全面，得到的考评结果较客观、科学，误差较小。2）不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的结果更全面，深刻。3）有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更和谐的工作关系，一方面能帮助管理者发现问题，另一方面能够防止被考评者的短期行为。4）采用匿名的考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了结果的有效性。5）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性6）充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创新性。7）促进员工个人发展。

2、缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量业绩评价较少。常与KPI相结合才能使评价更全面。2）信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的，同时也增加了收集和数据处理的成本。3）在实施360度考评过程中，如果处理不当，可能会造成组织气氛紧张，影响成员的积极性，甚至带来企业文化的震荡、组织成员的忠诚度下降等现象。

三、360度考评的实施程序

1、考评项目设计：1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。

2、培训考评者：组建360度考评者队伍（考评者选择和上级指定两种方法）并对考评者进行培训。

3、实施360度考评：1）实施考评2）统计考评信息并报告结果3）对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。

4、反馈面谈：1）确定面谈的成员和对象2）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评者改进自己的工作。

5、效果评价：1）确认执行过程的安全性。2）评价应用效果3）总结考评过程中的经验和不足。

四、实施360度考评需要注意的问题。

1、确定并培训从事360度考评的管理人员

2、选择最佳时机进行360度考评，面临士气问题、处于过渡期或走下坡路进，不宜采用。

3、上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

4、防止考评过种中出现作弊、合谋等违规行为。

5、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响

6、对考评者的个别意见保密

7、不同的考评目的决定考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。

第三单元 基于信息化的绩效考评——大型企业常用手段

一、基于信息化的绩效考评：依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。有利于采取易于使用的程序使员工方便快捷地通过电子方式提交各种绩效评价报告，并访问有关绩效管理的内部站点，及时获取组织绩效管理政策，更重要的是，提高了人力资源部门的工作效率。

二、基于信息化绩效考评的优势与不足

1、优势 ：1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题2)信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3）保持了整个考评过程的适时性和动态性。4）降低了考评成本5）增加了绩效考评的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影响大，存在信息安全隐患。

三、基于信息化的绩效考评系统的构成

1、绩效考评后台系统 ：是基础平台，主要功能如下：1）要搭建组织架构2）要构建考评体系3）明确考评权限4）设这运算方法5）管理考评结果。

2、绩效考评实施系统：主要功能：支持绩效数据的录入，帮助考评者对考评对象进行打分，以及计算绩效考评分数。

3、绩效结果分析系统

四、基于信息化绩效考评的实施流程——

1、绩效考评体系的构建：重点工作主要是将绩效指标体系、标准、权重以及权限等设置清楚，通过高度确保绩效管理系统能顺利运行。

2、实施绩效考评：登陆帐号，可以看到自己的绩效考评指标体系，明确自身的任务，还可以看到自己所要评价的对象和指标。

3、考评结果分析：这种分数是上级、同级、下级对自己的打分情况。对下属员工绩效的比较包括：不同员工总体绩效的比较，不同员工单项指标的比较，个体员工绩效数据的历史比较。

第四单元 考评结果的反馈与应用

一、绩效面谈的类型:单身劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈

1、单向劝导式面谈：又称单身指导型面谈，对改进员工行为和表现有效，特别是对参与意识不强的下属有效，但这种面谈容易堵塞上下级的沟通言路，下属难申诉，使沟通渠道受阻。这种方式要求主管具有劝服员工改变自我的能力。

2、双向倾听式面谈：没有严格的程序和格式，先下属回结自己工作，后主管根据下属的自评报告和其它的考评意见，提出自己的看法，并作总体评估。采用这种方法可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪，这种形式的主要缺点是难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

3、解决问题式面谈：为解决上述两种方式的问题而产生的。具有一定的难度。

4、综合式绩效面谈：将上述方式综合使用。为了实现绩效面谈的多重目标，该方式十分有效。单身劝导式适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。

二、绩效考评结果的应用范围：绩效考评是人力资源管理的环节，它的结果可以为招募和甄选、培训与开发、职业变动和解雇退休、薪酬福利做依据。具体为：1）用于招募和甄选2)用于人员调配3）用于人员培训与开发决策4）用于确定和调整员工薪酬。

三、绩效考评结果的效标作用：

1、用于计算人员选拔的预测效度：人员选拔的效果决定了人力资源的初始质量，是最困难和最重要的决策之一。

2、用于进行培训评估：运用效益差额法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相关情况没变时，收益能通过培训前后绩效评价结果的差异表示出来。

四、绩效考评结果反馈体系设计

1、绩效反馈面谈的八步骤：1）为双营造一个和谐的面谈气氛2）说明面谈的目的、步骤和时间3）讨论每项工作目标考评结果4）分析成功和失败的原因5）与被考评者讨论考评结果6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同设定下一阶段培训开发的目标。7）对被考评者提出需要支持的问题进行讨论，提出建议。8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。

2、绩效反馈面谈的技巧：1）被考评者一定要摆好自己的位置，双方应当具有共同目标，具有同向关系，是完全平等的交流者。2）通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处。3）要提前向被考评者提供考评结果。4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的见解等。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

五、绩效考评结果的具体应用（很多，只介绍最主要的两种）

1、基于绩效考评的培训开发：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效

2、基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两方面。

第五单元 绩效管理体系总体评估

一、绩效管理系统总体评估的内容：

1、对管理制度的评估：如哪些制度得到落实，哪了些难以贯彻，哪些需要修改。

2、对绩效管理体系的评估：如体系在运行中有什么问题？子系统健全程度和相互配合情况。

3、对绩效考评指标体系的评估

4、对考评全面全过程的评估

5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估：主要观察其与培训、薪酬、先进评选、人事变动的衔接是否得当。

二、绩效管理评估的指标：

1、被评估的人数

2、绩效等级的分布：体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高过低或趋中。绩效等级分布可以按照业务单元划分或监控。

3、信息质量：绩效评估问卷中开放式问题中所收集信息的质量。

4、绩效面谈的质量：通过匿名调查了解。

5、绩效管理制度满意度：通问卷调查的形式了解，常见的调查内容 有制度的公平性、满意度、准确性等。

6、总体成本/收益比

7、单元 层次和组织层次 的绩效。具体的指标有顾客满意度、单元或组织层次的财务指标。一般来说，绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。

三、绩效管理系统的评估方法:为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下四种方法？

1、座谈法：召开座谈会的方式

2、问卷调查法：节约时间，减少员工之间的干扰

3、查看工作记录法：检验的是适用性和可行性。

4、总体评价法：聘请专家成立评价小组，对企业绩效管理系统进行总体评价，评价中应从以下内容入手调查分析

 总体的功能分析，检查系统在人事决策与员工开发方面的作用。

 总体的结构分析，检查本系统从准备到实施、考评、总结、应用开发等的实际运行情况。 总体的方法分析，检查各种考评方法的准确性、有效性、适用性和可行性。 总体的信息分析，检查信息的传递手段、方法和渠道等  总体的结果分析, 检查所涉及的活动和结果的有效性。

四、绩效管理评估问卷的设计：评估问卷是最常用也最有效的工具。一般绩效管理评估问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。

第五篇：绩效管理

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1、复习资料答案由班委整理上传，仅供参考，2、请学生打印模拟试题考试后作为作业上交

绩效管理试卷A

一、简答

1．简述绩效管理的基本流程。

现代科学的绩效考核是一套完整的程序。其全过程包含计划、实施、结果应用三部分。

1）绩效计划与指标体系构建：绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。

2）绩效管理的过程控制：绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。

3）绩效考核与评价：工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和考核。

4）绩效反馈与面谈：通过面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。

5）绩效考核结果应用：考核结果为薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依据。主要是制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系。

2．简述行为锚定等级评定表法的优点。

为锚定业绩评定表法是将图表评定法与关键事件法的优点结合起来的一种考评方法。它既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化。

行为锚定等级评价法的优点：（1）对工作绩效的计量更为精确。（2）工作绩效评价标准更为明确。（3）具有良好的反馈功能。

（4）各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性。

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（5）具有较好的连贯性。

3．试比较汉堡法与BEST法两种绩效面谈策略的异同。

当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。其实就是表扬---批评-----表扬，是在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者要适时地“刹车”，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。是按照以下步骤进行：① Behavior description（描述行为）② Express consequence（表达后果）③ Solicit input（征求意见）④ Talk about positive outcomes（着眼未来）

二者的根本区别在于：汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。

二、论述

1．企业如何构建一套科学、合理的KPI体系？（具体见书P192—198）参考答案：

KPI是通过对组织内某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

导入KPI应具备以下必要条件：（1）筹集并分享背景资料。包括企业本身和市场环境在内的企业内外信息，其中市场环境信息包括企业的经营环境、经营模式、组织模式以及运营情况、人员状况、行业资料以及竞争对手资料等。（2）确认使命、远景和战略。使命界定了一个企业的核心目标，远景描绘了一份企业未来的蓝图，战略则是为了达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。（3）建立支持环境。包括以绩效为导向的企业文化的支持，良好的人力资源管理平台

年级________；层次________；专业________；姓名________ 复习资料，仅供参考，补充整理打印，试后上交 的基础建设，各级主管人员在绩效管理中的分工，绩效沟通制度的建设以及绩效考核结果与价值分配的挂钩。

构建KPI的程序包括：（1）工作产出的确定，即界定某个个体和团队的工作结果是什么，一般以顾客为导向。确定工作产出的原则为：增值产出原则、顾客导向原则、结果导向原则以及确定权重原则。一般可以通过绘制客户关系图，明确工作产出。（2）设定评价指标。首先确定关键绩效指标的类型，一般越是高层管理的KPI越少，结果性越强、量化性越高，越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性兼有。其次，提炼评估指标的方法，一般包括以战略为导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、以综合业务流程设计评估指标。（3）设定评价标准，标准是指各个指标上分别应该到什么样的水平。一般要设计基本指标与卓越标准。（4）设和关键绩效指标。从以下七方面进行：第一，工作产出是否为最终产品；第二，关键技校指标是否是可以证明和观察的；第三，多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否确的一致；第四，这些指标的综合是否可以解释被评价者80%以上的工作目标；第五，是否从客户的角度来界定关键绩效指标；第六，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；第七，是否留下超越标准的空间。

KPI（Key performance indicators），中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。

1）工作产出的确定：主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。2）设定评价指标：我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作产出。

3）设定评价标准：主要设定绩效指标与绩效标准、基本标准与卓越标准。4）审核关键绩效指标，主要从一下七个方面进行：略

三、案例分析

罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工

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作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。

罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：

1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格

2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效

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评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。问题：

1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？ 答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。

（1）绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。

（2）绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。（3）绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。

（4）招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。

2、为什么专家建议使用排序法？

答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。

3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？

该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：

1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。

2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。3）采取基于能力的工资制度。

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绩效管理试卷B

一、简答

1.简述绩效考核与绩效管理的区别。

1）绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理，绩效考核是只是这个系统中的一部分

2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是阶段性的总结。

3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。

4）绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的一个手段

5）绩效管理重视能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小

6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的的气氛和关系。2.列举并简要说明5种常见的绩效考核主观偏差。

1）晕轮效应偏差：是指当一个人在某一特性上受到很高或很差的评价时，就会影响到人们对他的其他所有特性的评价，从而产生以点代面、以偏概全的现象；

2、印象性偏差：考核者对被考核者的原有主观印象会给绩效考评的结果带来相应的影响，从而影响到考核的准确性的客观性；

3）对比效应偏差：在考核评价一个现象时，经常会受到其对前一个对象评价的影响；

4）趋中化的偏差：评价个人时，经常会把个人向集团平均水平方面靠近，使被考核者的成绩都集中在同等水平线上，而与人员之间的实际工作情况并不符合，也称中心化倾向；

5）过宽或过严倾向：有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价，从而出现了绩效考核中过宽倾向。

6）定势反映偏差：当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。

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7）近期效应偏差：也叫最近表现偏差，是指考核中根据最近的表现作出评定而导致的偏差；

8）直线管理者角色定位错误偏差：是指直线管理者没有很好的认识自己在绩效管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案不能很好的融合在绩效管理中。

9）自我比较错误偏差：指考核者常会将自己对员工的主观好恶、态度和感情等不同程度地渗透到考核工作中，从而可能大大破坏绩效考核的客观性； 3.简述绩效面谈的策略。

1）贡献型员工面谈策略：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。

2）冲锋型面谈策略：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。

3）安分型面谈策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。

4）堕落型面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。

二、论述

1．目标管理考核法有什么优点？你认为应该如何在企业中推行目标管理考（P175）

目标管理的优点：（1）形成激励，当目标成为组织的每个层次、每个部门、每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。（2）有效管理，因为目标管理是结果管理，会迫使组织的每一个层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个员工的目标完成时，组织总目标也实现了。（3）明确任务，目标分层次制定后，同时明确了各层次的职责，使得主管人员也知道，为了完成目标，必须给予下级相应的权力，实现分权管理。（4）控制有效，目标管理是结果控制的管理方式，组织高层在目标管理过程中经常检查、对比目标、进行评价，看谁做得好，如果有偏

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差就及时纠正。

导入目标管理的必要条件：（1）要有明确的战略。（2）组织要有团队精神。（3）开放式的组织结构。（4）有效的反馈机制。目标管理的推进步骤：（1）绩效目标的设定。（2）确定目标达成的时间框架。（3）实际绩效水平与绩效目标。（4）设定新的绩效目标。

2．目前绩效考核结果主要应用于哪些方面？

（1）绩效改进：绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工实现工作的考核，不能将这两个环节割裂开来考虑。A.明确绩效改进的前提和理念。B.目标设定，包含绩效目标和能力发展目标。C.制定完成目标的步骤。D.解决能力发展中存在的问题和障碍。E明确指导者的行动.F绩效改进方案的实施。

（2）绩效奖金的分配：A.绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工所获的的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。B.绩效奖金：员工实际得到的奖金=奖金总额ⅹ奖金系数。C.特殊绩效奖金认可计划：员工的努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或者做出了重大贡献时，企业给与他们的一次性奖励。

（3）员工职业发展：与员工职业发展结合，创造一个高效率的工作环境；职业生涯发展是吸引和留住员工的重要因素；绩效评价结果可以为员工的工作配置提供科学依据；对员工进行全面教育培训提供科学依据。（4）其他应用：开发员工潜能；为奖惩提供标准。

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绩效管理试卷

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一、简答

1.简述标杆管理的五步骤推进模型。

1）内部研究与初步竞争性分析：要发展标杆管理计划决定以什么为标的的第一步就是认定谁是顾客以及顾客的需求，界定标杆管理顾客，就是要明确是谁要使用标杆管理的咨询。

2）组成标杆管理团队：最基本的原则是必须要有这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。

3）选定标杆管理伙伴：标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关咨询的组织，也就是要选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴。4）搜集及分析资讯：包括实地搜集及分析标杆管理资讯。

5）采取改革行动：这个阶段，企业会根据前一阶段所提出的改革行动计划书来变更实际的流程。

2、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？

在员工工作绩效考评体系的设计过程中，既需要根据绩效考评的目的来确定合适的评价者和评价标准以及评价者的培训等问题；也需要选择适合企业自身情况的具体考核方法。员工绩效考评的标准可能是员工的行为表现，也可能是员工工作的结果，还可能是员工的个人特征。员工的工作绩效考评方法有很多种类，这些考核方法又可以划分为客观类的评价方法和主观类的评价方法。另外，在考核体系设计过程中，还需要决定员工绩效考评的周期长短。

3、简述绩效指标体系设计中应注意的问题。

1）指标的原则是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或者控制点程度等都应当是准确、清楚地。

2）指标的有效性：不能提倡“指标越多越客观”或者“定量指标比定性指标更客观”等做法，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻找平衡点，以求简化绩效考评体系。

3）在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。4）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。5）重视绩效考评指标及其结构“本土化”问题。6）注意国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别。

二、论述

1．BSC的四个角度是什么？（具体见P208）BSC在我国企业的应用效果如何？

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四个角度分别是：（1）财务，BSC应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，最终实现长期经营目标。（2）顾客，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处获得的利润率。（3）内部流程。生产制造过程的业绩衡量可以沿用财务指标，产品设计开发可以采用新产品销售额在总销售额占用所占的比例、专利产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用所占营业利润的比例等指标。对售后服务的衡量，则可以从时间、质量和成本几方面入手，比如公司对产品故障反应的速度、售后服务一次成功的比例等。（4）学习和发展。关键的因素是人才、信息系统和组织程序。公司必须重视、采纳一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法，因为他们是离企业内部工序和企业客户最近的人。要存进企业的学习和发展，还要加强对员工的培训、改善企业的信息传导机制、激发员工的积极性、提高员工的满意度。

相比之下，BSC在国内的应用与研究显得比较淡薄，目前，应用BSC的本土企业主要有万科、鲁能、联想、用友、东软等，但这些公司推行BSC的经验及效果没有详细的报道和研究。国内学术界关于BSC的文章和著作多是基于外国时间和理论成果展开的。不过，孙永龄博士对BSC本土化问题的研究还是得到了大家的公认。造成这一现象的原因在于，对BSC认识不够深刻、全面，国内企业一些管理上也存在妨碍BSC实施的问题。

三、案例分析

光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？

（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。

参考答案：

绩效考评的类型及管理人员的考评方法：

①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。(3分)

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②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。

（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。参考答案：

公司管理人员考评表

【基本资料】

考评岗位：()所在部门：()

被考评者：()考评者：()

【考评说明】

考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：

5表示95%～100%都能观察到这一行为;

4表示85%～94%都能观察到这一行为;

3表示75%～84%都能观察到这一行为;

2表示65%～74%都能观察到这一行为;

0表示0～64%都能观察到这一行为;

NA表示从来没有这一行为。

【考评项目】

团队精神

(1)大方地传播别人需要的信息;()

(2)推动团体会议与讨论;()

(3)确保每一个成员的参与经过深思()

(4)为他人提供展示其成果的机会;()

(5)了解激励不同员工的方式;()

(6)若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。()

【等级划分标准】

A：06～10分：未达到标准;

B：11～15分：勉强达到标准;

C：16～20分：完全达到标准;

D：21～25分：出色达到标准;

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E：26～30分：最优秀。

本考评项目等级：()

【签字确认】 考评者： 被考评者：

日期： 年 月 日