绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效

第一篇：绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。绩效管理是实现企业目标的一种活动过程，同时还是一个强调沟通的过程。沟通是一切管理活动的根本，若是缺乏有效沟通，那整个管理也就不能称之为管理。本文主要通过绩效指标定制前、绩效指标定制中和绩效指标定制后的整个过程，来分步剖析沟通在绩效指标定制过程中的重要性。还引用了调查报告的形式来说明如果绩效指标缺乏了认可性，绩效指标缺乏了针对性，绩效指标缺乏了操作性，都将导致整个绩效考评面临失败的困境，以证明沟通在绩效指标定制过程中所起的作用。充分阐明了沟通是制定绩效指标的前提的观点。

The ultimate goal of the performance management is to fully utilize and make useofthe resources of each staff to improve the organizational performance.That means we aim to improve our organizational performance through improving the performance of staff.To some extent, the performance management is a process of meeting the enterprises goal ,and also a process of communication.While the communication is a basic essence of every management activities, if there is no effective communications, then the whole management cannot be called as the management.The essay, mainly through the whole process of customized performance guideline, analyze the importance of communication in the process during the performance guideline customizing.The essay also quotes the investigation report to prove that if the performance guideline less acceptance, less targets and less feasibility, the whole performance evaluation will face the failure ,and also to prove that the active communication function in the performance guideline customizing.To conclude, the essay explains the viewpoints of communication being a premise of customizing the performance guideline.

第二篇：为什么要让企业全体员工参与绩效管理推行中来

为什么要让企业全体员工参与绩效管理推行中来

现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。那么，为什么要强调全员参与呢？

一、绩效管理，全员参与的必要性

实行目标管理（MBO），有两种性质的指标：质量与超越。比如说每月有客户服务，那么MBO就卡你的服务质量。你今年达到的客户满意度是80%，那么明年你要争取做到85％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。

公司通过培训的形式把公司的战略和宗旨、全年的总目标、季度目标向全体员工不断地宣讲。部门也会把目标分解到每个岗位、每位员工，并通过反馈系统分析改进的方向，让每位员工都认可并通过具体实施参与到公司的管理中来，通过不同的工作形式来达成共同的目标。管理学有个著名的水桶原理：用一堆长短不一的木板来做一个木桶，那么这个木桶的容积将取决于最短的那块木板。

所以说，绩效管理就是要形成一个PDCA的有效循环，不断改进工作中的薄弱环节。全员参与，通过提高个人的绩效，进而提高整个组织的绩效，完成公司的经营和发展战略目标，实现员工个人和公司的共同发展。

二、绩效管理，全员参与的责权

绩效管理是一个CEO领导的系统工程，是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，在绩效管理推进过程中都承担着相应的绩效管理责任。

1、决策层的责权

作为企业的高层管理者和决策者，制定企业战略并上传下达，并为绩效管理配备必要的资源。确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，“风物长宜放眼量”，追求绩效管理的长期效果。

2、人力资源部门的责权人力资源部协助各部门的工作，负责公司的战略目标分解后的监督执行情况。制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，并提供必要的咨询和培训。汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对各部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议并进行人事决策。

3、实施部门的责权

1）部门直线经理：直线经理与人事主管担任的角色不同。绩效管理始于计划，是一个目标设定的过程，因此直线经理的任务是把企业总目标分解到本部门并向下分解绩效目标。并就目标值的完成措施及完成结果与员工进行充分有效的辅导与反馈。绩效考核根本的目标在于建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，协助员工解决工作上的问题，找到继续改善的方向。企业实行绩效管理，不仅是提高企业整体业绩，更多的是改变了直线经理的管理视角，使他们可以更具体的看到自己的业务活动是如何驱动企业战略目标变成现实的。

2）基层员工：基层员工是价值创造最重要的执行者。MBO最终要把每个指标分解到企业的末梢——员工。犹如一棵参天大树，要枝叶繁茂，生机盎然，生命之源就是延伸到主干地下分支的每个根须！著名的“破窗理论”揭示出一个道理：如果我们长期处在一个带有暗示性的纵容的环境里，无序就会变成一种习惯。习惯就会演变成一种思维，这种思维就会导致一种非期望的结果。因此，不仅仅是管理者，而是企业的每位员工，人人都要作“破窗”之人，把好的习惯、好的行为，作为一种共同的规范和价值取向的企业文化，形成企业源源不断的动力之泉。

三、绩效管理，全员参与的意义

我们必须了解，没有一套绩效管理制度适合所有的企业与员工，绩效管理需随着企业战略目标而改变。而且，绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好大部分管理问题提供了一个比较有效的改进途径。通过上级与下级之间的业绩目标合同，可以实现有效的工作授权；通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导（这对一些新入公司的员工尤其重要）；通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施；通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为奖罚和晋升的客观依据。这些方面，对员工、企业的业绩改善有利，对企业的目标实现有利。任何管理工具，不是管理的终极目标，它只是实现目标的一个过程。那么，作为企业的一员，有责任有义务为这个过程的推进用心做出自己的努力.

第三篇：项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，也是项目管理的重要内容项目绩效管理是以团队目标为导向，在团队负责人和团队成员之问就目标本身及如何实现而达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励成员实现预先设定的绩效，从而实现团队目标的过程。对项目团队的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程，就是团队目标实现的过程，也是团队中个体能力提升的过程。项目绩效管理不等同于绩效评价。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。

项目绩效管理是一个系统，是一个持续、循环的过程。其核心是通过提高团队成员的绩效，达到提高项目绩效以及整个组织绩效的目的。

第四篇：绩效管理是运用科学的方法对下一层级组织实际业绩及价值效能进行评价123

基层地税部门实行绩效考核是贯彻落实科学发展观的必然要求，也是人事制度改革的大趋势。近几年来，基层地税部门普遍推行了日常考核与年终考核相结合的绩效考核制度，实行了个人的工作业绩与干部的经济利益挂钩的奖惩机制，较好地克服了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的弊端，有效地加强了干部队伍的管理，提高了工作质量和效率，改进了工作作风，形成了奋发向上、争先创优的良好氛围。但我们也应清醒地看到，基层地税部门在绩效考核中不同程度地存在认识不高、制度规定不够完善、考核结果应用不足等问题，在操作过程中也存在一定的盲目性和随意性。如何进一步规范绩效考核工作有待进一步研究和探索。……

绩效管理是运用科学的方法对下一层级组织实际业绩及价值效能进行评价、衡量和奖惩的重要手段，是管理者与被管理者之间的有效沟通，也是管理者引导和激励被管理者取得优异成绩而实现组织目标的管理措施。将绩效管理理念引入并运用到税收管理领域，实现税收工作效率的最大化，既是新时期税收管理现代化的需要，也是是推进税收事业不断发展的重要课题。

一、基层税务机关实施绩效管理的必要性

市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。

国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。

二、市国税局在绩效管理方面的尝试

市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。

（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KPI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。

（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息发布、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。

（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考

（一）处理好三个关系，在推进中求深化

一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。

二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。

三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。

（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破

一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。

二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。

三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。

四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。

（三）把握好五项原则，在实效上下功夫

一是自上而下。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。二是突出重点。针对税对税收工作的主要内容与核心目标，违绕组织收入、税收执法、征收管理、纳税服务等绩效提升的难点和问题，着力提高行政执法和纳税服务的整体效能。三是简便有效。要将管理过程的复杂问题简单化，将考核项目的设置从繁琐的绩效表单、形式主义中解脱出来，提高绩效管理的可操作性。四是全员互动。要形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。五是以人为本。在绩效管理过程中实施人性化沟通，尊重基层干部的正当权益和诉求，听取干部对绩效问题的反映、说明、申诉。

第五篇：完工尚需绩效指数(TCPI)是指为了实现特定的管理目标(如BAC或EAC)

完工尚需绩效指数(TCPI)是指为了实现特定的管理目标(如BAC或EAC)，剩余工作实施必须达到的成本绩效指标(预测值)。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估算(EAC)。一经批准，EAC就将取代BAC，成为新的成本绩效目标。

因此，完工尚需绩效指数(TCPI)有两种计算方式：

一种是基于完工预算BAC的：

TCPI＝(BAC－EV)／(BAC－AC)

一种是基于完工估算EAC的：

TCPI＝(BAC－EV)／(EAC－AC)

PMP的一个概念:TCPI

CPI大家都很熟悉了,至于TCPI,PMBOK上并没有提.关于它的学习总结,与大家分享.TCPI定义:

未完成的业绩指数，即自状态日期起的剩余工作量和剩余资金之比，公式为

TCPI = [BACAC]。

我们知道的CPI=EV/AC;

TCPI的含义:

TCPI 值大于 1 表示需要提高项目剩余工作量的业绩以使项目保持在预算范围内（因此可能需要牺牲部分质量）；

该值小于 1 则表示可以降低业绩以使项目保持在预算范围内，因此可创造机会以提高质量或利润。

CPI与TCPI的关系:

1)CPI如果大于1,则TCPI一定小于1;表明目前的费用效率很高,在以后的日子,钱袋子可以放宽点,也不会超出预算;

2)CPI如果小于1,则TCPI一定大于1;表明目前的费用效率很低,在以后的日子,钱袋子要看紧点,以保证不超出预算;

3)CPI=0.8,TCPI=1.000001,则表明2)以外,还表明目前还处于项目的早期;