2013年下半年中山大学《绩效评估》第一次作业

第一篇：2013年下半年中山大学《绩效评估》第一次作业

2013年下半年中山大学《绩效评估》第一次作业

1.简述行政机关在政府绩效评估中的角色与作用

1)．管理公共事务和治理公共问题

2)．管理行政系统内部公共事务

3)．建立政府与公众之间的信息沟通机制

2.简述关键绩效指标法的实施步骤。

答：（1）确定工作产出：明确组织目标，自上而下逐步确认增值产品，绘制客户关系图，为岗位各项工作产出设置权重；

（2）建立关键绩效考核指标：针对不同的工作产出确定使用的指标类型，利用SMART原则设计考核指标，为各项考核指标划分权重；

（3）设立考核标准：确定由谁来进行考核，明确如何对各项标准进行考核；

（4）审核关键绩效指标：审核指标和标准的客观性；指标和标准的全面性；指标和标准的可操作性，提供回馈及修正信息。

3.简述构建政府绩效评估指标，应遵循的几个原则。

1．综合、全面性原则

2．系统性原则

3．“硬”指标与“软”指标相结合、定量与定性相结合的原则

4．可操作性原则

5．与职能行使保持一致的原则

6．导向性原则

7．独立性与差异性原则

4.谈谈如何推进政府绩效评估的开展并发挥其作用？

要使政府绩效评估措施能够在实践中得到有效实施并发挥积极作用，就应当着眼于转变观念、消除体制障碍。营造观念与体制环境是推进政府绩效评估发展并发挥其作用的有效途径。

（一）促进政府绩效评估理论研究和实践应用的科学化

（二）实现管理与服务、管理技能与国家意志的统一

（三）积极营造政府绩效评估有效施行的环境条件

（四）着力推进行政业务流程再造

（五）立足我国国情，渐进推行政府绩效评估

中国政府开展绩效评估必须立足国情，深入研究，渐进推行。要根据我国政府公共管理的历史传统、实际面对的问题和制度环境等现实情况，提出政府绩效评估稳妥可行的实施方案，选择恰当的评估范围，构建科学的评估指标体系，形成科学化的政绩观念。在此基础上，进行充分论证和试点，分步骤、有重点地实施。

在绩效评估的具体指导思想上，我国政府绩效评估要坚持经济建设与社会公平并重、管理职能与服务职能兼顾、发挥政府部门的主动性与行政权力的适度制约相结合。在我国近期阶段，还要强化寓社会管理于公共服务之中的职能行使；

在评估指标体系的构建上，开展政府部门绩效评估，应当按照政府部门的职能进行分类设计绩效评估指标体系；开展公务员绩效评估，应当按照公务员的不同类型（包括管理类、专业技术类和行政执法类）进行分类设计绩效评估指标体系。

在具体方法和步骤上，就全国范围来看，根据社会经济发展的不平衡性，要大体区分东、中、西部地区在实施中不同水平和进度的要求，并体现绩效标准、评估指标等方面的明显差异。就一个地区来说，其各个地方在实施中也要允许差别，体现差别。从行政层次上说，中央、省、市（地）、县（市）、乡（镇）五级政府机构，各个层次的绩效指标要有明显区别。要选择比较贴近实际、贴近社会、工作比较具体的部门，先行开展政府绩效评估工作；在同级政府部门中，要选择行业化、专业化强，易于进行量化评估的部门首先进行标准化的政府绩效评估试点，以便从中取得经验，带动一般。在此基础上，总结各地政府和部门那些科学化、公正化、操作性强的方案和具体方法，形成具有指导作用的一般性原理，并逐步向其他部门推行。同时，要总结政府绩效评估实践中存在的原有体制对推行政府绩效评估措施的障碍，及时采取配套措施，从而使政府绩效评估措施有效发挥作用。

政府绩效评估是一项综合的系统工程。要使绩效评估形成长效机制，就要建立科学合理、结构完整、措施配套、操作易行的评估体系。这一体系既要关注政府绩效的总体部署、战略目标和规划，又要选择适当的绩效评估模式；要体现出分部门、分项目、分层次、分地区、公务员分类管理的特点，还要完善配套措施和规章制度，建立绩效评估报告制度、问责制度、奖惩制度等。

第二篇：中山大学国家公务员制度-第一次作业

国家公务员制度第1次作业

一、简答题：（每小题12分，共60分）

1、简述我国公务员的定义和范围。答:

公务员的定义主要有3类: 1.行使行政职权，履行国家公务，从事社会公共事务管理的人员

2.一般是指通过非选举程序而被任命担任其政府工作的国家工作人员

3.在中央和地方各级国家行政机关中任职的工作人员。

公务员的范围:

1.我国公务员包括各级政府的组成人员。

2.我国公务员还包括其他行使行政管理职能单位的工作人员。

按照公务员法的规定，公务员包括以下七类机关工作人员：

(1)中国共产党机关的工作人员。(2)人大机关的工作人员。(3)行政机关的工作人员。(4)政协机关的工作人员。(5)审判机关的工作人员。(6)检察机关的工作人员。(7)民主党派机关的工作人员:

2、简述我国公务员制度的基本原则。

答:

1.公平竞争原则：公平竞争原则是国家公务员制度的基本原则之一，是社会主义民主政治在干部人事制度中的具体体现。

2.功绩制原则：这既是国家公务员制度的一项基本原则，也是激励国家公务员勤奋和创造性工作的重要手段。

3.党管干部原则：党管干部原则是我国人事制度中不可动摇的根本原则，是党的民主集中制组织原则在干部管理工作上的体现。

4.依法管理原则：依法管理原则是国家公务员制度的一个基本特征。

3、我国公务员的管理机构有哪些？

答:

从纵向来看，我国的公务员管理机构可以分为两类：一类是中央人民政府设立的公务员管理机构，即国务院人事部门（现国家公务员局），以及国务院稳中有各部门设立的公务员管理机构，即国务院各部、委、办、直属局、部委归口管理局等内设人的事局；另一类是地方人民政府设立的公务员管理机构，即县级以上地方各级人民政府的人事部门，主要包括省、自治区、直辖市人民政府的人事厅

（局），计划单列市和设区的市、盟、自治州人民政府的人事局（处），县市、旗人民政府的人事科（局）等，以及地方各级人民政府稳各工作部门设立的公务员管理机构，即各部门内设的人事处、科等。

从横向来看，我国的公务员管理机构也可以分为两类：一类是各级人民政府设立的综合性的公务员管理机构，即各级人民政府的人事部门；另一类是各级人民政府的各工作部门设立的执行性公务员管理机构，即其内设的人事司（局）、处、科等。

4、我国公务员考核的内容和方法是什么？ 答:

公务员考试的内容是：

1.知识测验，包括基础知识和专业知识测验

2.能力测验，包括智力和技能测验

3.心理测验，意志、兴趣、性格、人格、神经反应等。

公务员考核的方法：

1.笔试2.面试3.模拟演作试4.技术操作试

5、我国公务员奖励要遵循哪些原则？

答:

1.实事求是原则

2.公平得当原则

3.对工作表现突出，有显著成绩和贡献，或者有其他突出事迹的公务员或者公务员集体，给予奖励。奖励坚持精神奖励与物质奖励相结合，以精神奖励为主的原则。

二、论述题（每小题20分，共40分）

1、什么是职位分类？职位分类有哪些优点？ 答:

职位分类:是以职位为对象，以职位的工作性质难易程度、责任大小及所需资格条件为评价因素，把职位划分成不同的类别和等级，作为人事管理基础的一种人事分类方法。

职位分类的优点：（1）它在调查评价的基础上，明确规定每个职位任务和工作标准以及应具备的条件，这为公务员的录用、考核、奖惩、职务升降等提供了客观依据。（2）它对确定设置的职位按照工作性质、难易程度、责任轻重等因素进行类别和等级划分，对现有全部职位进行纵向和横向排列，使浩瀚杂乱的职位

井然有序，形成科学的人事管理结构。（3）它要求在进行职位的类别和等级区分的同时，要根据每一职位职责程度的不同，明确规定不同的工资额度，形成合理的工资木结构，以调动工作人员的积极性。（4）它有一套严格的管理程序，有一套严谨、客观、准确、完整的法规文件，如职位说明书、职级规范、职等标准等，有助于克服人事管理中的主观随意性。

2、试述我国公务员奖励的种类和权限。答:

公务员奖励的种类有嘉奖、记三等功、记二等功、记一等功、授予荣誉称号等五种形式。

我国公务员奖励的权限由公务员所在机关或者上级机关按照下列权限批准：①嘉奖、记三等功，由县级以上党委、人民政府或市（地）级以上党委、人民政府工作部门批准。②记二等功，由市（地）级以上党委、人民政府或者省级以上人民政府工作部门批准。③记一等功，由省、自治区、直辖市以上党委、人民政府或国务院工作部门批准。④荣誉称号由国务院授予的，经国务院人事部门审核后，由国务院批准；由省、自治区、直辖市人民政府授予的，经本级政府人事部门审核后，由省、自治区、直辖市人民政府批准；由国务院工作部门授予的，经国务院人事部门审核同意后，由国务院工作部门批准。⑤地方各级人民政府给予本级人民政府代表大会选举或者人民代表大会常务委员会决定任命的人民政府领导人员奖励，应当报上一级人民政府批准；对政府工作部门领导人员的奖励，由本级人民政府批准。⑥审核机关在给予公务员奖励时，应当按公务员管理权限，征得主管机关的同意。

第三篇：绩效评估

绩效评估

一:绩效的定义

绩效评估是对员工的工作行为与结果进行考察、分析、评估与传递的过程。它包括企业的绩效评估，部门的绩效评

估，员工的绩效评估。员工的绩效是指他们那些经过评估的工作行为、表现及其结果。绩效评估本质上是评估组织成员对组织的贡献。二：绩效的特性

1.多因性。一个员工绩效的优劣受制与主客观的多种因素。并不是所有影响因素的作用都是一致的。2.多维性。需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。3.动态性。绩效是一个动态的过程。

三：绩效评估包括1.评估：偏向定量角度进行分析，具有客观性。2.评价：偏向定性角度进行分析，具有主观性。

（内涵而言）1.人员素质评价：评估对象性格、知识、技术、能力、适应性等方面进行评估。2.业绩评定：工作态度评定和工作完成情况评定。四：绩效评估的原则 1.公平的原则。

2.严格的原则。明确绩效评估标准，有认真绩效评估态度，严格绩效评估制度，科学而严格的程序及方法等。3.单头评估的原则。对员工的评估需由被评估者的直接上级来进行。4.结果公开的原则。5.结合奖惩的原则。

6.客观评估的原则。建立在客观事实基础上，避免主观性和感情色彩。7.反馈的原则。反馈给被评估者本人。

8.差别的原则。等级之间应该有差别和界限。五：绩效评估结果运用

1.员工任用的依据。员工任用的原则：因事择人，用人所长，容忍之短。2.员工调配与任用的依据。3.确定薪酬的依据。

4.员工激励的途径。科学和严格的绩效评估可以作为奖惩的依据。六：绩效评估的内容

1.工作业绩：工作完成量大小、工作的差错率、工作质量的好坏、工作是否按时完成、工作成本费用以及在工作中的改进和提高等创造性成果。

2.工作能力：a知识：文化水平、专业知识水平等。b技能：操作、表达、组织、等能力。

c智能：记忆、分析、判断、综合、创新等能力。d体能：年龄、性别、健康状况等。

七：绩效评估的方法

1.图尺度评估法（等级评估法）,应用最广泛的评估技术之一

2.排序法（排队法）,交替排序法常用

3.配对比较法

4.目标管理法,广泛应用,是一种程序或过程

<1>目标设立原则

a：这个目标必须是上下级一致认同的b：SMART原则：与绩效有关的题必写

1.具体的2.可衡量的3.可达到的4.相关的5.以时间为基础的<2>目标管理法实施步骤

a：确定组织目标

b：确定部门目标

c：讨论部门目标（需确定本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献）

d：对预期成果的界定（确定个人目标）

e：工作绩效评估（对工作结果进行审查）

f：提供反馈

九：评估前动员

1.向员工宣传绩效评估的科学性

2.宣传绩效评估的目的和意义。目的：帮助员工提高能力，提升业绩，扬长避短

3.向员工宣传绩效评估的公正性和方法的合理性

4.帮助员工了解整个绩效评估的程序和有关要求

十：评估前培训包括：管理人员的培训、员工的培训

A:管理人员的培训：加强他们对绩效评估的认识，学习如何避免在评估中出现的人为误差，掌握绩效评估中需要用的一些技术和方法。

绩效评估的误区（问：该企业存在哪些误区，答：题目中不好的话先写写再写以下5个误区）

1.评估的目的不明确

工绩效的提升

其次：评估的结果还可用于确定员工的晋升、奖惩和利益分配

2.绩效指标的确定缺乏科学性任务绩效：直接对其工作结果的评价（质量、数量、时效、成本、他人的反应等）评估周期短。

周边绩效：对工作结果造成影响的因素，但并不以结果的形式表现出来的，一般

为工作过程中的一些表现（用行为性的描述来进行评价）评估周期较长。

3.评估周期的设置不合理

4.评估关系有偏差（单头评估原则）

5.将绩效评估作为孤立的环节来看待（应将绩效评估放在完整的绩效管理过程中来看待）

B:

绩效评估的含义用途和目的2.企业各岗位绩效评估的内容

培训内容3.企业的绩效评估制度

4.评估的具体操作办法，评估评语的撰写方法，评估沟通的方法和技巧

5.评估的误差类型及其预防

十一：评估的时间和形式

1.时间：定期评估（阶段性评估）；不定期评估（平时评估）2.形式：公开、不公开、半公开

评估周期的选择上注意：评估期内，员工应该已经完成了他们的工作。

评估时间的选择上注意：避开员工的工作高峰。

十二：绩效评估实施的一般过程

1.绩效评估标准

2.实施评估：对员工的工作绩效进行评估、测定和记录

3.评估结果的分析和评定：通过对评估实施所获数据进行汇总与分类，利用数理统计的方法进行加工、整理、以

得出评估结果的过程。

4.结果反馈与实施纠正

十三：绩效评估表的设计原则

1.体现企业发展的要求和当前实际状况

2.通俗易懂的原则

3.完整简明的原则

4.适应通用的原则通用性：各个环节都要有所考虑适应性：针对各个环节的特点进行编制

5.灵活多样的原则

十四：绩效评估表的设计程序（案例题：四点后写一些内容）

1.创建全面的评估内容体系

a：运用问卷法、访谈法等方法对有关员工进行工作分析，了解绩效评估表使用范围的各类人员的职责权限、职务性质以及对各类员工工作业绩的特定要求

b：借鉴其他企业先进经验，结合企业实际情况，总结本企业的员工业绩评估的特定指标，汇总实践中评估人员进行的测评要素和常用语言表。

2.编制全面的绩效评估表.（先确定每一个要素的含义，而后对由含义引申出的诸多行为进行描述，如管理者的沟

通能力：定义为管理者能够主动地与下级沟通、向上级汇报）

3.筛选和修正评估内容.（要进行反馈调查，可为评估内容体系的整体设计、内容提炼等工作提供有效信息，而且

可为绩效评估表的使用提供认知基础）（修正后的评估表小范围试用）

4.确定绩效评估表.（最后阶段/完成阶段）（完善评估表）

十五：绩效评估表的设计

设计内容应包括：对所承担工作的完成情况；上级的指导意见及改进方向；考核评价。

十六：评估信息的收集与分析

1.收集评估信息的原因

a:可以提供绩效评估的事实依据，提供改进绩效的事实依据，能够发现绩效问题和优秀绩效的原因。

b:绩效评估是将员工绩效工作目标的达成情况与原定绩效目标进行对照，并作出绩效目标达成程度的判断。这一过程基本要求：客观、公正、公平。

2.收集评估信息的方法

a：观察法：主管人员直接观察员工在工作中的表现，并记录

b：工作记录法：从日常工作记录得到员工的某些工作完成情况

c：他人反馈法：未能直接观察，也无工作记录，可用此法。

3.收集评估信息的内容

内容：a：确定绩效好坏的事实依据

b：找出绩效问题的原因

c：查明绩效突出的员工背后的原因

d：为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据

信息来源：a：生产作业记录（生产、销售、加工、运输、服务的数量、质量、成本等原始记录和统计数据等）b：定期检查记录（出勤情况等）

c：关键事件记录（表彰、事故报告等

d：主管备忘录

收集过程注意：a：让员工参与信息收集过程

b：有目的地收集信息

4.评估信息的记录(收集过程的记录,记录哪些事物)

a：目标和标准达到或未达到的情况

b：员工因工作或其他行为受到表扬或批评的情况

c：证明工作突出或低下所需要的具体依据

d：对员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据

e：员工绩效面谈的记录

f：关键事件数据

5.定性资料的整理

资料整理就是对收集到的原始资料进行检查、分类和简化，使之系统化、条理化，一位进一步分析提供条件的过程。定性资料来源：a：从调查中得到的材料，包括无结构式访问和观察的记录

b：从文献资料中得到的材料，包括档案、文件、会议记录、调查报告、研究论文等以文字形式叙

述的材料。

对收集到的资料进行审查的目的：消除原始资料中的虚假、差错等现象，以保证资料真实、可信、有效。真实性审查（信度审查）的方法

a：据已有经验和常识进行判断，一旦发现与经验常识相违背，需再次进行核实

b：据材料的内在逻辑进行核实，若前后矛盾，就找出问题，剔除不符合事实的材料

c：利用资料间的比较进行核实，同一个问题的资料有多种来源，可将这些材料进行比较，以鉴别真伪

d：据材料来源进行判断，如当事人提供的材料一般比局外人提供的材料可信度要高一些

准确性审查（效度审查）：审查收集到的材料对于分析所研究的问题有效用的程度，对事实的描述是否准确

6.定量资料的整理

来源：a：实地调查得来的资料（问卷、访问和观察的记录）

b：统计资料

审查

a：完整性：资料总体是否完整

b：统一性：检查问卷、报表登记填报方法是否统一，数字所使用的度量单位、计算方法统一等

c：合格性：提供资料者的身份是否符合规定的调查对象的身份，提供的材料是否符合填报要求，填报的资料是否

准确无误。

7.评估信息的统计分析

统计分析是资料分析中最重要和应用最广泛的定量分析方法

＜1＞评估内容通常要统计的资料包括：各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀与不合格的比例各多少？不合格的主要原因是什么？是态度问题还是能力问题？是否出现员工自评和企业评估差距过大的现象？如有原因是什么？有无明显评估误差？如有是哪种误差？如何预防？胜任工作岗位的员工比例占多少？

＜2＞据评估的目的、标准和方法对收集到的评估数据进行分析、处理和综合。方法有：

a：划分等级：把每一个评估项目，按一定的标准分为不同的等级，如优、良、中、合格、不合格。

b：对单一项目的量化：如优10分、良8分、中6分、合格4分、不合格2分。

8．评估结果的计算

a：平均值

b：权重（加权系数）

评估标准的权重

a：数字表示法：结果表示的基本形式

b：文字表示法：用文字描述的形式反映评估结果的方法。较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。c：图线表示法：建立直角坐标系。正态分布的形式，中间较多，两端较少。

第四篇：绩效评估

绩效评估

开放分类： 科学、人力资源管理、企业管理、政治经济学

绩效评估（Job Satisfaction）

绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。

绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。

系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。

绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱

1、安排面试，却几乎不提供准备时间。

2、得出结论太迅速。

3、认为管理人员总是正确的。

4、几乎没有被评估者参与的单向对话。

5、封闭的“单方向”交流的氛围。

6、对社团或企业的要求与约束不敏感。

第五篇：绩效作业

浅析中小企业绩效管理的现状及对策

前言：中小企业是我国工商企业的主体，如何加强企业绩效管理，充分利用企业人力资源管理、培育核心竞争力、获取竞争优势，对中小企业实现可持续发展起着显著地支持作用。本文将分析中小企业目前绩效管理存在的问题，并针对中小企业的情况，为加强绩效管理提出参考意见。

关键词：中小企业绩效管理现状对策

1.什么是绩效管理

绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和产出与组织的目标保持一致的手段及过程绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。而目前我国中小企业的绩效管理体系还处于初级阶段，存在很多问题，严重影响绩效管理作用的发挥。

2.中小企也绩效管理存在的问题

2.1重视成绩，轻信息反馈，反馈速度慢

缺乏进取管理思想。对“人”的认识还停留在“工具人”的阶段，与当前人本管理思想相差太远。同时，企业的员工来自于不同的地方，文化层次也参差不齐，为了最基本的生理、生存需要，为了养家糊口，不得不超负荷地完成工作以完成企业下达的任务。这种高强度的工作确实给企业带来了很大的利润，员工也暂时在物质方面得到了满足。但员工的劳动和其产生的绩效是否体现了多劳多得、公平、公正值得怀疑。目前，企业对员工的考核结果很少反应给员工，这样，员工在经历了种种考核后，急于知道自己在领导心目中的形象、自己的业绩、自己的表现及晋升的可能等等却有无法知道时，就会对企业失去信心，对工作积极性不高，丧失工作热情等，有能力的员工则会另谋高就。

2.2没有完善的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的管理体系，有完整的流程和步骤。中小企业由于资金不足，管理者水平不高，很难建立起一套适合本企业的绩效管理体系。虽然一些中小企业引进了科学的绩效管理方法，但实际上并没有发挥多大的作用，企业也没有给予足够的重视。

2.3对绩效管理的认识不够

很多中小企业都对绩效管理的定位存在很大的差距，即便是定位了，从上到下也很少有人去重视并给予培训和学习。

2.4绩效管理与战略实施相脱节

很多中小企业在年底考核时，各个部门的绩效目标都完成的非常好，但公司整体的绩效却并不好，这与绩效目标的分解存在问题，也就是说各个部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，是自下而上的申报，而不是自下而上的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各个部门每年年末提出目标报公司审核，审核后就签订责任书，这种方式更多的是向部门内看，而不是紧密联系公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核时也没有参考公司战略，最终导致绩效管理的失败。

2.5相关部门缺乏合作。

一些中小企业的管理者认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，对绩效管理活动参与的积极性不高。其实绩效管理活动有效地开展，需要各个部门的通力合作，尤其是财务部门要参与进去，作为绩效管理的重要角色。财务部门具有核算和提供决策的功能，对于按照绩效评估结果制定具体的薪酬发放计划和提供福利待遇，起着重要的作用。人力资源部门和财务部门只有加强合作，制定更加合理的绩效考评指标，多方面多角度地评价员工的工作绩效，才能保证绩效管理活动的持续有效地进行。

2.6只重绩效考核，轻视绩效管理

目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，经常用绩效考核来简单的代

替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，没有认识到绩效管理的重要性。绩效管理和绩效考核却有着明显的差别:首先是概念不同，绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益、并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统是人力资源管理的核心内容，绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工的发展潜力，一期获得员工与组织的共同发展。绩效考核是时候的，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三维一体的系统。

2.7重员工技能培训，轻员工态度培训

中小企业会根据员工绩效考评的实际情况，组织员工进行培训，但是，中小企业只重视员工技能培训。许多管理者认为技能能够解决企业实际存在的问题，可以给企业带来经济效益，提高企业绩效等。但这种观点必然会给企业提升绩效带来一定影响，技能在转化工作业绩时会受员工工作态度和价值观的制约。

2.8忽视员工的参与和沟通

在许多中小型企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样惊醒的；考核指标是怎样的出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等，对于自己在工作中存在哪些问题，是什么原因造成的，该如何改进更是不了解了。也有一部分员工认为绩效管理与他们无关，是相关部门的工作。由于上下级间绩效沟通不足，导致上下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

3．解决中小企业绩效管理问题的对策

3.1正确理解绩效、绩效管理的内涵

就绩效管理的对象而言，员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综合；绩效管理管理的是绩效，是员工的绩效；管理员工的行为是促进产出的合理实现；管理员工的产出旨在形成目标导向。也就是说，绩效管理是对员工行为

和产出的管理，是通过对企业战略的建立，目标分解、业绩评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，来激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动，是以人为本的延伸。

3.2建全绩效管理体系

中小企业毕竟发展时间短，绩效管理的体系还不是很完善，管理人员的经验和能力有限，在企业成长过程中，若管理人员管理水平不能得到同步提升，势必会成为企业发展的障碍。中小企业对此可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平；从基础工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述为企业绩效考评的依据，进而建立内容全面、规范合理的绩效考评制度，为绩效管理活动的全面进行打下基础。

3.3更新绩效观念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大原因是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其根本目的是为了持续不断地提高绩效，使员工的能力和企业的和心力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。绩效管理是上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应承担相应绩效管理责任。

3.4保持绩效管理的灵活性的人性

中小企业的资金不是很充足，未来的获利情况也有很大的不确定性，所以中小企业不大可能以高额的工资作为企业激励的主要手段。但是企业可以根据自己的情况，采用灵活有效的激励方式，最大程度地为员工着想，设立弹性工作时间、制定针对员工家庭的职工福利计划等一系列旨在改善员工的生活、提高员工工作绩效的方式。在现代社会里，人们渴望通过工作满足不同的需求，员工对工作环境和公司额外福利的考虑也更加多，更多的人渴望通过自身的工作努力，获得更多的培训和教育的机会。这样中小企业在绩效管

理的过程中要更加地注重实际，保持灵活性和人性化，采用不同的激励方式激励员工，促使整个企业绩效管理水平的提高。

3.5建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；可以为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统、适应急剧多变的竞争市场、最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。

3.6既重技能培训，又重态度培训

中小企业可以根据岗位未来发展的需要的要求，有重点的选拔合适的人才到外企进行先进管理理论的培训学习，以促进观念更新；也可以利用有技能的人才进行内部员工的培训，来提高员工综合能力。企业还应对员工的工作态度、价值观进行有效培训，改造员工的世界观，强化员工良好的工作绩效心理基础，要具体问题具体分析。

3.7营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制

绩效管理的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，绩效管理更多的是偏向于激励性而不是处罚性。

绩效反馈是绩效沟通的重要环节，绩效反馈是为最终绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈沟通要讲究一定的技巧，不能一味批评，使员工丧失信心；也不能浮夸表扬，使员工过分自满，认识不到自己的缺点，避免给员工造成心理阴影。

总结: 总之，中小企业绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业建立良好有序的绩效管理系统，不是一蹴而就的，要中小企业不断地认识和了解自身特点和经营方式，注重在绩效管理过程中加强各个部门协调合作，加强沟通等，中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势，展现强大的生命力。

参考文献：

〔1〕 洪亮.有效的绩效管理.经营管理者.2003,4 〔2〕 付亚和，徐玉林.绩效管理.复旦大学出版社 〔3〕 我爱酒店网http://）〔4〕 百度文库（http://wenku.baidu.com）