企业实施绩效工资制的优缺点是什么

第一篇：企业实施绩效工资制的优缺点是什么

企业实施绩效工资制的优缺点是什么

绩效工资（英文：Performancerelatedpay，简称PRP）

绩效工资又称绩效加薪、奖励工资（Meritpay)或与评估挂钩的工资（Appraisalrelatedpay），是以职工被聘上岗的岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。绩效工资制度有其优越性的一面，但也有不足之处。

优点

1.将个人的收入同其本人的绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让不断改进员工的能力、方法，提高员工绩效。

3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，也有充足的人才储备。

缺点

1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺。对那些一定需要团队

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合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对做出很多免费服务承诺，为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害的利益。例如，保险的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违的宗旨，同时也会损害的形象。

4.在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.绩效工资的意义

1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。

2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去。

3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。

实施绩效工资的好处

实施绩效工资的好处是显而易见的：

1、由于将个人的收入同其本人的绩效直接挂钩，因此，这种方法会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，该方法让不断的改进员工能力、方法，提高员工的绩效。

3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能获取/保留绩效好的员工。

4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，也可以不炒人/少炒人，这样一方面，让员工又安全感，增加员工的忠诚度；另一方面，当经济复苏时，也有充足的人才储备。

第二篇：计件工资制的优缺点

计件工资制的优缺点

优点：员工的薪酬与工作业绩密切挂钩，多干多得，少干少得，对于操作人员有较好的激励作用。

缺点：对企业的生产管理水平有一定的要求，生产基础资料要完善，能够进行企业所有工序的生产工时定额。

第三篇：关于绩效工资制的思考

义务教育阶段率先实行绩效工资制，体现了国家对教育以及教师工作的重视与肯定。但自实施以来，这一改革举措成为热议的话题。这一方面折射出人们的思想自由和社会的民主进步，另一方面也反映了这一制度本身值得深思的一些问题。

1.工资与绩效工资的区别

工资是企业、事业、机关、团体、个体经济组织等用人单位依据国家有

关规定或劳动合同的约定以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬。工资是劳动者劳动收入的主要组成部分，是劳动者完成一定数量和质量的劳动后，按预先规定的绝对数德额定期支付。工资分配一般有计时工网资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资或延长工作时间的工资、特殊情况下支付的工资等多种方式。

绩效工资又称薪给工资、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

绩效工资制是工资制的一种形态，它的最大特点便是通过对于具体工作质量的细化衡量与对应性强调，激发工作人员对于高效工作的努力追求，进而实现工资发放主体价值目标的理想实现。

2.教育绩效工资制的初衷

义务教育学校实施绩效工资是党中央、国务院做出的重大决策，体现了坚持教育优先发展的坚强决心，体现了对广大教师的亲切关怀，具有十分重大的现实意义和深远影响。其关键词是“提高、不低、激励、均衡、促进”，而最大的特点便是“激励功能”。它旨在确保教师平均工资不低于当地公务员平均工资，建立义务教育学校绩效工资总量与当地公务员津贴补贴同不同幅度的长效联动机制，健全教师工资经费保障机制，依法保障教师的工资水平，建立分配激励机制，重点向一线教师、骨干教师和做出突出贡献的其他工作人员倾斜，充分调动教师的积极性，进一步提高教师社会地位，吸引人才，鼓励教师长期从教，终身从教，同时促进区域义务教育均衡发展，为推进人事制度改革奠定基础。

3.教育工作与教师工作绩效量化

就本质而言，教育是文化的一部分，是文化的一种现实形态。学校教育工作的对象是人，每一学生都是具有不同基因、不同生活背景、文化背景的鲜活的生命体，学生的成长发展总是诸多因素影响的结果，而且教育效用不仅有显性与隐性之分，即时显效与延迟显效之别，更有多种因素促进单项发展与单个因素促进多方面发展的差异。所以，对于教师工作，很难实现全面的量化评估。而从人的发展与教育科学的视角而言，过多的追求显性和即时教育效果，不仅是对教育内在规律的背离，更会严重影响学生的可持续发展。因此，在教育管理的过程中，我们不但要致力发挥教育评价过程对于教育所产生的规范引领与促进作用，同时也要防止教育评价过于强调量化可能给教育带来的消极影响。也正是这一原因，教育部专门指出：“ 教师工作的有些任务难以量化，有些效果不能够马上显现，关键是找到一些合适的载体，坚持定量与定性评价相结合，通过简便易行的方式把教师工作数量和质量体现出来。”

4.激励机制与学校教育工作

教育面临诸多新的挑战，时代与民众也寄予教育更多更高的期望，时代需要学校教育不断焕发自己的生命活力，它也理所当然的需要相匹配的激励机制。现在的问题是，教育中有没有激励机制？教育需要怎样的激励机制？教育中缺不缺激励机制？首先，我们现行的教育中有激励机制，而且有多项机制：一是教师准入与试用期机制，二是学考核机制；三是职称评定机制；四是评优机制。这些激励机制的实际效度如何？应当说在经过了长期的调整完善后，总体是合适有效的。当然，这些机制也确实需要作进一步的修正。那么在一个工作系统中，是不是激励机制越多越好？同类机制能否产生积极的叠加效应呢？祖国的传统哲学告诉我们，凡事适度为佳，应当避免“过”与“不及”。显然，过多的激励机制很有可能成为一种干扰，用现代流行的说法便是会增强教师的“被激励”感，无意引导教师过多的关切原本自觉主动的习以为常的教育工作，“造成教师斤斤计较个人利益的现象”，很有可能因此弱化教师的责任心与使命感。

5.绩效工资制与学校教育

绩效工资制度作为一种管理技术，最早产生并成熟于企业管理之中，长期的实践证明，绩效工资制在企业管理中依然彰显着它的激励效应。每一种失败都有原因，每一种成功都有理由。绩效工资制之所以在企业界大显身手，很大的一个原因便是工人的绩效是可以充分量化的。不仅评价者可以做到条分缕析，被评价者也可以与评价者一样对自己的业绩一

清二楚。因此，作为来自企业经验的绩效工资制，要成功有效地移植至学校教育管理，我们不仅需要全面深入地评估，而且需要科学有序的改造。现在，义务教育学校实施绩效工资工作已全面展开，作为一项积极的改革和探索，有问题是正常的，我们不仅要在绩效工资实施的技术层面不断地加以完善，同时要在思想认识层面加强必要的学习与调适，更要在宏观层面对绩效工资

制与学校教育这样重大问题进行全面研究。

改革源自变化了的现实，改革的本质是调整，调整的目的在于更好地面向全体，更有效地服务工作目标。作为现代人，对于改革应当始终抱有积极的心态，因为改革的不断到来也即意味着社会的不断发展。所以，积极参与、理性参与应当成为我们共同的姿态。

第四篇：岗位绩效工资制的特点

岗位绩效工资制的特点

1、从制度上破除了技能工资的潜能性，直现科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能；

2、减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能 ；

3、引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用 ；

4、把员工工资与企业效益捆在一起，使员工和企业形成了利益共同体。

第五篇：绩效评估优缺点

几种常用的绩效评估方法

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。

二、结果导向型绩效评估方法

业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。

业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

个人平衡记分卡(BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。

主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

三、行为导向型的绩效评估方法

与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。

关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。

行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。

360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。

四、特质性绩效评估方法

除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。

图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。

其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。