关于临床科室药占比与绩效工资挂钩的研究决定

第一篇：关于临床科室药占比与绩效工资挂钩的研究决定

关于临床科室药占比与绩效工资挂钩的研究决定 为了响应国家卫生部的有关规定，依据医院管理年的工作要求，结合我院的实际工作需求，为进一步提高医疗质量，并改善我院药占比过高这个不合理的现象。依据2012年5月16日院务会研究决定，由医务科制定了各临床科室药占比标准，并将控制药品比例工作与绩效工资发放相结合，从而全面提高临床科室工作人员的的积极性。具体如下：

一、各临床科室药占比标准：

内科45%；外科30%；针灸科25%；文化路分院40%。

二、药占比超标准处理规定：

在3%以内的（含3%）扣绩效工资10%；超出3%但未超5%（含5%）扣绩效工资30%；超过5%但未超10%（含10%）扣绩效工资60%；超出10%以上的绩效工资全扣，并且科主任、护士长及科室不得参加当年任何方面的评优评先，同时所在科主任护士长在评定岗位级别时一律最后考虑。

三、药占比超出规定标准后，财务科在核算各科总绩效工资后将其按科室人均分为医护两部分后，只扣除医师绩效工资部分。

四、所扣的绩效工资全部做为奖励资金，奖励给药占比控制成效最明显的科室。

五、本规定自2012年6月1日起正式执行，药占比结果由医务科在接到财务科通知后及时书面提交至财务科。另外本规定将依据医院药占比控制情况进行适时调整，从而达到制定本规定控制药占比的目的。

阿克苏市中医院

2012年5月18日

第二篇：绩效与工资挂钩,利大于弊 辩论赛要点总结

绩效的定义：组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

工资：雇主或者法定用人单位依据法律规定、或行业规定、或根据与员工之间的约定，以货币形式对员工的劳动所支付的报酬

对方可能提到的观点：

1、绩效管理涉及到企业许多方面，如果在各方面不太成熟的情况下，将考核全面推开，或套用理论上或成熟企业的做法，都起到不作用，考核也得不到落实，BSC、MBO、KPI只能是水中花。也就是说并非所有的企业在任何阶段都适合上绩效项目

答：因地制宜、因时制宜。根据实际情况通过简单的绩效来激励。最简单的劳动模式，多劳多得，实际就是一项绩效激励机制。

1、绩效考核的目的是管理，通过企业文化等等也可以达到目的。

答：对方辩友，不是每一个人都是形而上的圣人。另一个角度来说，如果能将企业文化等等也列入绩效范围之内与工资挂钩，也可以加深对企业文化……的认同感等等

2、一个不好的绩效计划可能会降低公司员工的积极性，等等类似从计划本身的不好造成的后果来说的

答：造成员工积极性降低的原因是计划的不充分不合理，而非绩效与工资挂钩这项机制。我相信一个好的绩效计划，符合当前单位、企业发展的绩效计划，是可以达到目的的。

3、有效激励除了工资这种最直接的方式以外还有很多。

物质激励（除工资外）如期票、购物卡、健身卡、电影票；晋升激励 更多的晋升机会；培训激励 外出培训或深造等等。

答：没错，对方辩友所说的一切都是有效的激励机制，但是在这些激励机制已经存在的情况下，再增加工资与绩效挂钩这一项直接关乎薪酬的措施，不正是对激励机制的一种完善吗？

4、绩效考核到底该不该与工资挂钩？这好像不应该成为一个问题。如果绩效考核结果不和薪酬挂钩，绩效考核往往流于形式；很多企业即使挂钩，还是被流于形式了；更多的企业不但流于形式，还成为激发矛盾的导火索。

按照正常逻辑，绩效考评结果应当和薪酬挂钩，因为考核结果反映了员工对企业的贡献程度，挂钩使得员工收入与付出能够对应。很多企业也的确是这么做的，但真正做到企业员工都满意的，说实话，不多。

在中国国情下，准确衡量员工的工作绩效几乎是“不可能完成的任务”。影响绩效的因素有很多是员工控制不了的；很多绩效是长期才能体现出来的；越重要的东西越难衡量……

答：还是要完善绩效考核制度。

对方可能存在的对绩效的误区，都是一些绩效本身计划不合理导致的 以下内容百度 供参考

过分强调目标的明确性

当企业过分强调目标的明确习惯，尤其是强调员工个人目标的明确性时，往往会促使员工寻求狭窄的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效。为了目标明确，设计考核指标时，我们经常要求指标的量化，如客服人员接听客服电话的工作，为了做到量化，要求“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”。指标倒是量化了，我们却无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，也可能是，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失。

过于强调目标的规划性

企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去，然后遵照执行，认为这样是最为公平的，而且企业可以对工作进行把控。但是实际工作中，有计划但更有变化，目标无法弹性设计时，往往会使员工不去做额外的努力。

以某企业为例，企业建立了相对规范的绩效考核办法。目标也是层层分解到部门和个人，其中要求销售部门下订单必须留出60天的生产期，因为按公司实际情况，交货期最少也要60天。一天，销售部门接了一个紧急的订单，交货期只有50天，但这是一个非常重要的客户，如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估时，生产部和采购部说什么也不同意接这个订单，他们的理由很充分，一是公司有制度，二是确实有实际困难，如果做不到还会被扣分。闹到最后，总经理出面，答应这个订单不列入考核之后，各部门才同意了接下订单，最终生产部通过极大的努力，后来也按时完成了订单。

过分强调目标到人

过于强调目标分解到个人，就容易导致削弱协作文化，使夹缝中的工作无法实现，集体智慧难以发挥作用。

曾经有学者通过研究发现，专注于自身的利润最大化，会让人们不愿意帮助他人。同样，如果人们专注于自己的某一目标，就可能会减少目标范围外的行为，例如帮助同事，最终影响协作。而且全球协作大背景下，企业内部更是分工协作形式完成工作，即使是对个人能力要求极高的研发设计人员，也更多的需要团队协作实现任务，而不是个人英雄主义式的。在这样的一个背景下，如果企业过于强调目标要到个人，所谓的多劳多得一定要严格体员工的每项工作中，而较少考虑必须依靠集体智慧完成的工作，或者说通过集体而不是个人更能够高效高质完成的工作，或者是夹缝中的工作，就很容易出现个人绩效高而整体绩效低的现象。比如说团队研发的工作，可能每个人都能够从自身的角度或者是分配给自己的工作的角度进行高质量的设计，但是整个团队面向的问题不一定是通过每个人的集合就能实现的，而是需要相互之间碰撞，最终实现“性价比”的最优。

企业过于依赖目标

企业过于依赖目标对员工进行管理，根据目标完成情况兑现奖惩，就难以引导员工设置更为挑战性的目标，企业会发现，在于员工讨论目标标准时，员工总是强调可能的困难，不愿意接受更有挑战性的目标，即使是管理者也尽量争取给自己和属下设置更容易实现的目标，而不是应当争取的业绩。

答

目标分解：严格执行从上而下

目标在分解的时候一定要强调自上而下的分解过程，首先制定公司的发展目标，明确实现该目标企业需要采取的措施，部门需要承接的目标，部门为了实现这些目标，又需要采取什么样的措施，只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去。如上面提到的交货期问题，目标的设定要不能仅是从各部门的职责角度出发，生产部就是按时保质生产，而应该从上而下的分解而来，就要求生产部能够保证订单的满足。这样就可以部分解决“过分强调目标到人”的问题，让企业中的每个人把自己的工作与工作的最终目的（企业目的）结合起来。

指标设定：上紧下松

指标的设定应尽可能的量化和明确化，但不能为量化而量化。在设定绩效指标时，越是高层越能体现总体绩效，他们的指标应该是量化的，明确的，甚至说是硬性的，因为他们工作的产出就应该是最终的结果。但是对于有些基层员工，他们的工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行为表现对公司而言更有意义。这样对于这类的基层员工，对他们的评估就可以表现出一定的主观性，就可以是量化指标和非量化指标的结合。这样就可以解决“过分强调目标明确性”问题，通过定量与定性的结合，鼓励员工的长期行为，鼓励员工的额外劳动。

结果评估：计划与总结相结合

在制定绩效计划时，企业总是强调这是企业与员工的契约，既然是契约就要事前规定好，让员工知道如何努力，做到什么程度会有什么样的结果。但在实际的工作中，我们很难会预料可能发生的所有工作。但是没有列入绩效计划的工作，员工就不愿意做，如某企业的某项产品质量检测标准根据生产的实际情况需要改进，但是这项工作没有列入当期的绩效计划中，员工不做，而只能放入下一个考核周期。所以绩效评估时，可以是事前计划与事后总结相结合的方式，避免出现未计划的工作不做的问题。

结果计算：个体与团队挂钩

团队的良好绩效是全体员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成团队绩效的一部分，员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。所以，企业在制定绩效考核政策时，对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。一方面，能促进部门内部的团队协作意识的培养，强化员工对本部门的责任心和荣誉感，另一方面，也能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

结果应用：与公司效益挂钩

大河没水小河干，可以将企业绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂钩，企业的整体绩效好，发给员工的总的绩效奖金就多，反之亦然。

通过上面提到的方法可以帮助企业解决“团队绩效与个人绩效之间的差异”，实现企业绩效与个人绩效的平衡，避免“员工绩效好，企业未得利”的尴尬。

二辩：攻辩环节问题

1、按照出题者的意图，对方辩友认为绩效与工资不该挂钩，工资不应该出现等级划分，应当均分。那么请问与平均主义（平均主义思想否认社会主义客观存在的人与人之间的劳动差别和个人收入差别，结果必然是鼓励懒惰和落后，挫伤劳动者的积极性和创造性，使劳动者滞留在共同贫穷的水平上，导致生产力的破坏和社会风尚的倒退，与科学的社会主义格格不入，因而是一种落后、有害的思想。平均主义不是社会主义。）又有何区别？是否我不论劳动成果的多少好坏，贡献大小，都可以一律得到同样的收入和享受同样的待遇？我为什么还要努力工作？

并非每一个人都是不为五斗米折腰的陶渊明。

2、良禽择木而栖。一个企业或单位如果不能给予优秀者更高的工资待遇，那么如果有更好的平台，优秀者为什么还要选择留在这里？在保护弱者的同时，是否考虑到那些对优秀的人而言也是不公平？面对优秀员工的流失，企事业及政府部门该如何有效发展？

对方可能会说给予荣誉、晋升机会什么的

我们的辩题不是非此即彼，强调工资与绩效挂钩肯定的情况下，是利大于弊

3、

第三篇：药学部与临床科室沟通协调工作制度

平昌县第二人民医院

药剂科与临床科室沟通协调工作制度

为了认真贯彻执行《中华人民共和国药品法》、《处方管理办法》，维护广大人民群众的根本利益，调整医院药品收入结构，建立科学、规范、合理的用药机制，指导临床用药，增强与临床工作的互动，及时反馈临床药物功效以及药物的不良反应，确保临床用药和药物安全 有效，结合我院工作实际，特制定药剂科与临床科室沟通协调制度。

一、药剂科每月到临床各科室至少一次，征求临床科室用药需求及对药剂科工作改进的意见。

二、药剂科每月组织一次到临床各科室检查，检查内容包括麻醉药品、一类精神药品、高危药品、急救药品等的使用、管理及药品的有效欺、存放是否符合规定等。

三、临床药师在工作中发现的问题及时与临床科室沟通、整改，指导临床合理用药。

四、临床药师与科室沟通内容：

1、对不合理处方点评中发现的问题：包括不规范处方、用药不适宜处方及超常处方。

2、合理用药方面：围手术期预防性抗菌药物的应用、住院病人药物使用分析、抗菌药物使用分析中发现不合理用药的，及时与临床医师及科主任沟通、整改。

3、临床科室需要药物咨询服务等其他需要解决的问题。

五、沟通方式：

1、与各科室主任面对面沟通；

2、与临床各科室医生面对面沟通；

3、与各科护士长面对面沟通；

4、与个别护士和患者面对面沟通。

六、沟通原则：

诚实守信、互相尊重、达成共识、持续改进。

第四篇：新医改背景下公立医院临床科室绩效工资分配改革的探索

新医改背景下公立医院临床科室

绩效工资分配改革的探索

摘要：公立医院作为政府投资设立的非营利组织，它的服务宗旨不是利润最大化，而应当切实体现公立医院的公益性质。但是公立医院在市场经济大背景下又面临激烈竞争，亟待提高管理效率和服务水平，从而提高医院运营效率。为解决这一矛盾，不仅需要政府加大对公立医院的财政投入，同时需要推行科学合理的绩效管理，改革工资分配制度，改变医务人员的趋利行为，建立多指标于一体的综合考核体系，这也是公立医院挖掘内部潜力，解决这些问题的关键所在。本文指出了目前医院在绩效管理中存在的主要问题，探讨提高医院绩效管理与工资分配改革的对策和建议。

临床医生是医疗服务的提供者，其行为直接影响医疗服务的数量和质量，影响医院的市场竞争力。因此, 新医改方案指出, 公立医院要完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。为了提高医院的声誉和可持续发展能力，必须健全临床医生的绩效考核指标和薪酬激励体系。公立医院在设计临床医生的绩效考核指标体系时，应注意引导临床医生的行为，使其向提高社会效益的方向上努力。在保证社会效益的前提下，在生产和消费过程中，确保服务质量，降低成本消耗，合理使用资源，实现投入产出的补偿达到服务病人、合理补偿、发展事业的工作目标。公立医院绩效考核与薪酬分配存在的主要问题

改革开放以来，为促进卫生事业发展，各级财政在比较困难的情况下，不断增加对卫生事业的投入。但各级卫生部门均普遍反映政府财政补助不足，政府筹资比例在卫生总费用中比例也急剧下降，出现越补越不足的现象。政府筹资比例下降的同时，我国卫生资源使用效率呈现低下的状况。随着政府拨款份额的萎缩，医院的生存转向找米下锅，药品回扣开始流行，医院的分配也转向经济杠杆。公立医院普遍实行了院科两级核算，完善收支项目，形成了以(收入-支出)×提成比例为基础的奖金分配方法。

公立医院运营市场化以来，医疗机构之间创造经济效益的竞争并没有成为提高医疗服务质量的动力，其中一大原因是过分强调创收的绩效考核制度。一些医院以实施绩效工资为名，对科室和医生个人下达业务收入指标，把按劳分配变成了按收分配，医生的工资所得与其医疗经济收入直接挂钩，形成了医生的绩效与创收相结合的不合理的激励机制。对于相对固定而低廉的基本工资，奖金成为医生薪酬的重要来源。

公立医院片面追求创收的激励机制与公益性相矛盾, 违背了以病人为中心的服务宗旨，诱导了医生的逐利行为。部分医生在利益驱动下在医疗过程中违背职业道德，导致不合理检查、不合理用药、不合理收费等三不合理问题严重；同时，药品回扣等灰色收入成为部分医生收入的重要补充。数据显示我国公立医院总收入的50%至60%是药品销售收入。正是医院这种以药养医的模式，加剧了看病贵，也带来了过度医疗、小病大治、大处方等行业不正之风。

当然, 以药养医模式和药价虚高现象的存在，与政府医疗投入不

足、医院公益性定位模糊、药品销售中间环节层层加价等密切相关，但关键的一点不容忽视，那就是医院的收入结构扭曲。一方面是没有任何技术含量且群众反映强烈的药品差价收入成为医院的主要收入来源；另一方面是体现医疗技术价值的医疗服务收入却不赚钱，也无法真正调动医务人员提高医疗技术与服务的积极性。推行以公益性任务指标考核为导向, 调动医生积极性的绩效工资制度

维护公立医院的公益性,调动医务人员的积极性,是医改的根本方向和核心任务。推行绩效工资制度的主要目的之一,就是扭转公立医院的趋利倾向, 保证其公益性质。公益性在医院绩效体系中的反映,包含在医疗服务数量、质量、效率、均次费用和社会满意度等方面。考核临床医生的工作绩效,不能简单看其创收能力,要从经济考核回归至专业考核。公立医院要将社会效益和病人预后效果作为考核的主要方面,弱化经济指标的考核,将工作重点转移到提高技术和改善服务上来, 避免医生的经济收入与其为医院创造毛收入直接挂钩,通过重建规章制度和创建医院文化氛围相结合,杜绝过度诊疗；抓好临床医生的薪酬激励,建立以医疗服务质量为主要依据,综合技术难度、劳动数量、岗位风险、医德考核评价等因素的绩效考核制度,使之成为激励临床医生通过提高诊疗水平和遵守医德规范来提高收入,体现医疗工作技术价值和社会价值的手段。

第一，要充分认识医疗行业的特点, 使技术价值在医生薪酬上得到合理体现。临床医生的职业特点,主要有五个方面:专业性强、心理压力大、拥有医疗决策优势、医疗内容的非标准化和职业风险系数高。基于上述认识, 医生自身的发展和薪酬理应被高度重视,并得到公平合理地解决。医生职业的高风险性和高技术含量性决定了医生应当有

较高的收入。因此，要充分肯定医生技术和信息的价值, 并支付符合市场要求的薪酬。如果医生自身的正当利益不能得到完善保证,那么也难以调动其工作积极性。所以,临床医生的绩效考核结果要与临床医生的薪酬、职称晋升、工作调配和解雇等人力资源管理决策建立起紧密的联系。只有这样,才能够使绩效考核与临床医生自身的利益、荣誉、尊严息息相关,才能够真正引导临床医生的行为,有效的激励临床医生,实现医院的整体战略目标。

第二，把握薪酬设计导向, 将医生积极性调动到提高效率、改善服务和成本控制上来。

首先，医生薪酬设计要以技术含量的高低、风险程度及工作强度的大小为导向。由于医疗属于特殊行业, 医务劳动的计量标准不能简单地以门诊接诊人次,住院天数,手术台次、拍片、化验次数、开检查治疗单、处方数量作为考核标准, 要结合对病情轻重,诊断的难易程度,治疗中存在的风险和技术复杂程度,所需医疗技术水平,诊断符合率、治愈率、危重患者抢救成功率、医疗安全和成本控制等作为考核标准。

其次，绩效考核必须与医生培训、晋升、调级以及薪酬分配等其他措施相互配合、配套推进, 才能起到作用。同时, 考核周期的确定、考核沟通方式的选择、考核结果的公布、体系的完善等, 都需要结合岗位及临床医生的实际来制定, 只有把考评的方方面面考虑到, 才能发挥绩效考评在管理中的作用。

医院应根据科室发展潜力和科室过去情况,确定经济总量、成本开支总量和人员薪酬总量,将预算分配到每月进行管理,通过预算管理控制薪酬变动范围,遏制以药养医和不合理的创收。医院核算部门应将药占比、耗材占比考核与绩效挂钩。医生的绩效工资在科室可供

分配的额度内进行个人绩效考核, 把工作量、工作质量、医德医风、经济成本全部量化计分考核,然后全科医生总分与可分配总额折算出分值, 再计算出个人的绩效工资。

第三，医生的绩效工资必须与服务水平和医疗质量挂钩。医生是医院最重要的资源,建立合理的薪酬体系是医生激励机制最重要的内容之一。医院的薪酬制度应以岗位和绩效为导向,遵循效率优先、兼顾公平、按绩效分配、多劳多得、优劳优酬的原则,向关键岗位和优秀人才倾斜。医院绩效考核体系要从以医疗为中心的多收多得变成以患者为中心的鼓励创新和多劳多得。绩效激励目标要明确,透过工作量价值与分配,体现收入、风险、技术、质量等价值,调动医生积极性,快速提升医院收益,为社会提供质优价廉的医疗服务, 更好地服务于百姓。此外，对医生的考量还应有专业技术和职业道德方面的内容, 这也应是衡量其薪酬的标准。专业技能是医生的执业本领, 绩效考核工作必须引进专家对医生技能水平的专业评价；同时,医疗服务水平、患者满意度、医疗成本等综合指标也应成为考评的重点。

公立医院要在为患者提供合理、科学的诊疗服务的前提下,采用关键绩效指标对医生进行考核,综合考虑医院总体战略目标,将医院战略目标分解到临床科室和部门,各临床科室再分解到临床医生个人。临床医生的考核指标体系主要包括:工作态度、工作能力、工作业绩、工作行为等指标。通过考评,根据临床医生的服务态度、能力、业绩和行为指标的得分, 按照权重, 进行奖金发放；根据医生各项指标的得分,按照权重,给予的荣誉及精神鼓励,提出职位及职称晋升等方面的依据。公立医院要善于运用非经济薪酬中的成就感、参与感、尊重感等方法对主体方案予以补充,使方案变得更全面,既实现公益性又兼具经营活力。

总之, 临床科室作为医院医疗服务的第一线,是医药卫生体制改革的主力军。建立完善的工作与报酬相配套的制度和合理的激励机制能使医生有动力为病人提供最大价值的医疗服务,同时从病人的满意中实现自身的价值。医生的绩效工资考核要与落实公立医院的公益任务相结合,把绩效考核重点放在医疗工作数量、质量、服务方面,弱化部分经济指标,以增加指标的约束性,以此引导医生主动为患者提供高质量、高效率、适宜技术及低费用的服务。从而，通过绩效工资分配及相关配套制度改革,引导医生向凭借医疗技术和服务获取报酬方面转变。