总裁检讨十大名篇之五：我们是这个行业中犯错误最多的人

第一篇：总裁检讨十大名篇之五：我们是这个行业中犯错误最多的人

瀛海威信息通信有限公司总裁 张树新

［编者按］张树新被称为“中国信息行业的开拓者”，她创建的瀛海威在短短一两年的时间内，为中国公众完成了互联网知识启蒙，唤起了公众、政府和社会资本对这一新兴产业的关注。但先驱未及辉煌即变身先烈。

我们在一个非常残酷的行业里被训练了3 年多，每天面临着生存的压力，很多事情想得比别人多一点。可以说，我们是这个行业里犯错误最多的人，无论是经验还是教圳，都是宝贵的财富，希望对同行能有益处。

现在回过头看，瀛海威不幸生得太早。从美国的网络产业发展历史看，网络服务供应商是信息产业高度细分的产物。它的电信基础设施是开放的，网络服务供应商没有必要自己去“盖房子”(搞基础设施建设)，也不用自己去生产信息内容，只要去组织“资源”就可以了。而在中国，几乎每家网络服务供应商都要投入巨资去铺线路或租线路，还要自己投入力量开发相应的软件……如果一家企业什么都要靠自己去做，就更像一间作坊，而在作坊里是不可能形成产业的，更谈不上信息产业。

我国的信息服务业几乎与国外同步，然而缺乏必要的生态环境，使网络服务供应商更多的精力不是放在内部经营上，而是去呼吁电信政策、呼吁法制建设、呼吁资本市场等。中国的企业家很累，不但要管企业内部的事情，还要不断地去影响环境。除了外部的原因，我认为自己在企业的资源组合、资本结构、价值链设计等3个问题上有失误。

1、我们没有掌握相关资源。现在我们认识到，从事这个行业必须掌握某些资源，而瀛海威是在没有任何资源的情况下凭空建起来的。为此，我们付出了许多心血和巨大的代价。现在“活”得比较舒服的网络服务供应商都是立足于原有行业的基础上，向网络业伸出触角。

2、我们这种企业依赖银行贷款是死路一条。因为整个行业还远未成熟，收入的增长是缓慢的，需要资金的长期支持和培养，但结果却发现全年的收入总额还不够付银行利息，怎么可能活下去呢？

在美国，网络服务是典型的风险资金支持的产物，要是靠自己进行原始积累，永远不会发展到现在的规模。但中国没有风险投资机制。从远期来看，瀛海威根本不会缺钱，但瀛海威眼下就是缺钱，于是只能引入风险资本。当我们被金钱资本绝对控股后，就注定了我今天“去职”的命运。

3、我对企业价值链的设计有误。对这个行业的成熟期估计得过于乐观了，对环境的残酷性估计不足。结果是，这家公司商业模型的设计和营业价值，都来自唯一的远期目标，即投资的回报期过长。当你在服务上的收入需要三五年甚至更长的时间才能覆盖盈亏成本的时

候，中短期的收入能否弥补？而当我们注意到这个问题的时候，我们已经无力扭转了，我们调整不动了。

首先，整个资源结构成型了，成本是刚性的，很难取消；第二，财务结构成型了，5000 万元以上的银行贷款，需要支付的利息摆在那儿；第三，当重新设计价值链时，没有任何资金进行启动了。

第二篇：总裁检讨十大名篇之：我们是这个行业中犯错误最多的人

总裁检讨十大名篇之：我们是这个行业中犯错误最多的人

摘要：如果做企业没有困难的话，那肯定是一个平庸的企业。真正经营企业的人，要有一种理念：有困难我们要克服；没有困难，我们创造困难，以便于下一步去征服它。在这个方面，王石做得很好，当登上珠峰，得到“王石面前再无峰”的褒奖后，自己又开辟航海征途。

总裁检讨十大名篇之：我们是这个行业中犯错误最多的人

瀛海威信息通信有限公司总裁张树新

［编者按］张树新被称为“中国信息行业的开拓者”，她创建的瀛海威在短短一两年的时间内，为中国公众完成了互联网知识启蒙，唤起了公众、政府和社会资本对这一新兴产业的关注。但先驱未及辉煌即变身先烈。

我们在一个非常残酷的行业里被训练了3年多，每天面临着生存的压力，很多事情想得比别人多一点。可以说，我们是这个行业里犯错误最多的人，无论是经验还是教圳，都是宝贵的财富，希望对同行能有益处。

现在回过头看，瀛海威不幸生得太早。从美国的网络产业发展历史看，网络服务供应商是信息产业高度细分的产物。它的电信基础设施是开放的，网络服务供应商没有必要自己去“盖房子”(搞基础设施建设)，也不用自己去生产信息内容，只要去组织“资源”就可以了。而在中国，几乎每家网络服务供应商都要投入巨资去铺线路或租线路，还要自己投入力量开发相应的软件……如果一家企业什么都要靠自己去做，就更像一间作坊，而在作坊里是不可能形成产业的，更谈不上信息产业。

我国的信息服务业几乎与国外同步，然而缺乏必要的生态环境，使网络服务供应商更多的精力不是放在内部经营上，而是去呼吁电信政策、呼吁法制建设、呼吁资本市场等。中国的企业家很累，不但要管企业内部的事情，还要不断地去影响环境。除了外部的原因，我认为自己在企业的资源组合、资本结构、价值链设计等3个问题上有失误。

1、我们没有掌握相关资源。现在我们认识到，从事这个行业必须掌握某些资源，而瀛海威是在没有任何资源的情况下凭空建起来的。为此，我们付出了许多心血和巨大的代价。现在“活”得比较舒服的网络服务供应商都是立足于原有

行业的基础上，向网络业伸出触角。

2、我们这种企业依赖银行贷款是死路一条。因为整个行业还远未成熟，收入的增长是缓慢的，需要资金的长期支持和培养，但结果却发现全年的收入总额还不够付银行利息，怎么可能活下去呢？

在美国，网络服务是典型的风险资金支持的产物，要是靠自己进行原始积累，永远不会发展到现在的规模。但中国没有风险投资机制。从远期来看，瀛海威根本不会缺钱，但瀛海威眼下就是缺钱，于是只能引入风险资本。当我们被金钱资本绝对控股后，就注定了我今天“去职”的命运。

3、我对企业价值链的设计有误。对这个行业的成熟期估计得过于乐观了，对环境的残酷性估计不足。结果是，这家公司商业模型的设计和营业价值，都来自唯一的远期目标，即投资的回报期过长。当你在服务上的收入需要三五年甚至更长的时间才能覆盖盈亏成本的时候，中短期的收入能否弥补？而当我们注意到这个问题的时候，我们已经无力扭转了，我们调整不动了。

首先，整个资源结构成型了，成本是刚性的，很难取消；

第二，财务结构成型了，5000万元以上的银行贷款，需要支付的利息摆在那儿；

第三，当重新设计价值链时，没有任何资金进行启动了。

第三篇：总裁检讨十大名篇之：巨人的四大失误

总裁检讨十大名篇之：巨人的四大失误

摘要：如果做企业没有困难的话，那肯定是一个平庸的企业。真正经营企业的人，要有一种理念：有困难我们要克服；没有困难，我们创造困难，以便于下一步去征服它。在这个方面，王石做得很好，当登上珠峰，得到“王石面前再无峰”的褒奖后，自己又开辟航海征途。

总裁检讨十大名篇之：巨人的四大失误

前巨人高科技集团董事长现巨人网络董事长兼CEO史玉柱

［编者按］史玉柱是中国最大起大落的企业家之一，他本人对巨人的成败有过多次总结，但均未成文，本文根据他在不同场的反思整理，有所删节。

第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。

第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖垮了整个公司。巨人的主业—电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。

第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立了董事会，但那是空的。我个人的股份占90%以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。

第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989年的M-6401桌面排版印刷系统、1990年的M-6402文字处理软件系统，到1993年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视

了技术创新这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系统。“巨人”二次创业的失利与此有很大关系。

在反思自身四大失误的基础上，史玉柱还总结了民营企业的13种“死法”。第一种死法是不正当竞争。“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一家企业。诬告、打官司等破坏你声誉的方法很多。”

第二种死法是碰到恶意“消费者”。湖北有位消费者，身体某个地方骨质增生埋怨厂家的产品有问题。

第三种死法是媒体的围剿。“比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。”

第四种死法是对产品的不客观报道。在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能100%有效，如果90%有效，产品已属优秀，但“如果媒体只报道那10%无效的，产品马上完蛋。”

第五种死法是主管部门把企业搞死。“产品做大了，哪怕只有万分之一的不合格率，但被投诉到主管部门，就有可能整个产品的批文被吊销了。

第六种死法是法律制度上的弹性。“很多事，你这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违法犯罪。再加上法律制度的不完善，使你不得不违规。”第七种死法是被骗。有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振。尤其是对民营企业来说，法律的保护很有限。

第八种死法是红眼病的威胁。“红眼病多，谣言就多”。有关企业的谣言还算是好的，最怕就是关于产品的谣言，谣言一起，产品也上就卖不出去了。第九种是黑社会的敲诈。企业做好了，就会有黑社会的敲诈，除非是特别大的企业。

第十种死法是因得罪了某一官员，该官员利用手中的权力给企业发展制造障碍。

第十一种死法是“得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。”

第十二种死法是遭遇造假。

第十三种死法是企业家的自身安全问题。我本人就接到不少恐吓电话。

第四篇：总裁检讨十大名篇总裁检讨十大名篇之：没有注意脚下的石头

总裁检讨十大名篇之：没有注意脚下的石头

摘要：如果做企业没有困难的话，那肯定是一个平庸的企业。真正经营企业的人，要有一种理念：有困难我们要克服；没有困难，我们创造困难，以便于下一步去征服它。在这个方面，王石做得很好，当登上珠峰，得到“王石面前再无峰”的褒奖后，自己又开辟航海征途。

总裁检讨十大名篇之：没有注意脚下的石头

石家庄造纸厂厂长“承包国有企业第一人”马胜利

［编者按］马胜利是一个极具符号意义的标志性人物，因承包石家庄造纸厂而成为“承包国有企业第一人”，而迅速扭亏而四处承包，因“一包就灵”而被誉为“马承包”。虽然后来因承包过多过滥而经营失败，但在国有企业经营模式探索道路上，马胜利是当之无愧的历史标杆。

第一大失误：搞集团

那时候太急于求成，脱离实际盲目扩大企业规模，且是跨地区、跨省，鞭长莫及，管理失控，不仅未搞成集团，还累及大本营。当时只想着承包潜力很大，前景很好，那时候让我停下来，不发展，是不可想象的。

第二个失误：个人英雄主义

我当时太突出了个人，没有突出企业产品。从1984年到现在，14年了，马胜利这个名字许多人还记得，而石家庄造纸厂有什么产品可能就鲜为人知了。第三个失误：忙于应酬疏于管理

我因为出名，到外面作报告应酬太多，企业为此而失去了许多发展的机遇。我先后做了一千多场报告，牵扯了我很大的精力。在产品方面，譬如卫生巾产品，我们那时也搞了，而且是中国第一家。但我们没有好好地把握这一机遇，结果让其它企业抢占了这一巨大市场。

第四个失误：用人有误

那时提倡干部年轻化，我头脑一发热，把老的全换下来，从而使科级中层年轻人达到95%以上，而事实上年轻人有闯劲，却经验不足，合理的领导结构应该是老中青相结合。

第五个失误：花钱不够细

在职期间，虽然我没有用职权谋私利，在经济上清清白白，这一点，在我退后的审计结果可表明。但我比较一下后来当私企经理的经验，办什么事情都是一分钱恨不能掰成两半花。相比之下，做厂长时在花钱方面大有潜力可挖，当时审批时，十万、八万批得轻松，因为不是花自己的钱。

第六个失误：上项目头脑发热

上项目有时不太慎重。我是由一个工人成长起来的经理，在办事上，爱凭经验和直觉，有时不太注重科学决策，而一些项目上了后不仅未产生效益反而成了负担。

第七个失误：骄傲自满

任厂长初期，利润一年一个台阶，而且上台阶幅度较大，荣誉也很多，新闻单位一片叫好，使我开始骄傲自满，有时难以接受别人的意见。太骄傲自满了，就会相信过去的经验可以解决未来的问题。有时候成功也是失败之母，过去的经验拿到现在就是过时的。

第八个失误：债务处理不当。

在处理集团解散的债务承担上，过于被动。有些是完全可以不赔的，结果被动赔了300多万元。

第九个失误：承包本身有失误。

那时搞集团，100多家企业归于一体，由于地域不同，我对这些厂子实行层层承包，结果权力看起来大，却失控了，出现了承包中的短期行为。第十个失误：大集团管理经验缺乏

管理小厂子，我们经验丰富，但集团做大之后，对大集团管理就出现问题。当时有100多家跨省、市企业组成集团，为了管理好集团，我当时想还得从大本营派人去，于是从1000多人的“大本营”里一下子派出了100多人下到各企业去当厂长、经理，这些人大都是“大本营”里的班组长，下到各企业去后，有的可以任用，有的还不如原领导，工作开展不起来，弄得焦头烂额。

第五篇：总裁检讨十大名篇之四：巨人的四大失误范文

前巨人高科技集团董事长 现巨人网络董事长兼CEO 史玉柱

［编者按］史玉柱是中国最大起大落的企业家之一，他本人对巨人的成败有过多次总结，但均未成文，本文根据他在不同场的反思整理，有所删节。

第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995 年10 亿元，1996 年50 亿元，1997 年100 亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。

第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖垮了整个公司。巨人的主业—电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。

第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立了董事会，但那是空的。我个人的股份占90％ 以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。

第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989 年的M-6401 桌面排版印刷系统、1990 年的M-6402 文字处理软件系统，到1993 年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996 年，“巨人”才推出了M-6407 桌面排版系统。“巨人”二次创业的失利与此有很大关系。

在反思自身四大失误的基础上，史玉柱还总结了民营企业的13 种“死法”。

第一种死法是不正当竞争。“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一家企业。诬告、打官司等破坏你声誉的方法很多。”

第二种死法是碰到恶意“消费者”。湖北有位消费者，身体某个地方骨质增生埋怨厂家的产品有问题。

第三种死法是媒体的围剿。“比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。”

第四种死法是对产品的不客观报道。在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能100％有效，如果90％有效，产品已属优秀，但“如果媒体只报道那10％无效的，产品马上完蛋。”

第五种死法是主管部门把企业搞死。“产品做大了，哪怕只有万分之一的不合格率，但被投诉到主管部门，就有可能整个产品的批文被吊销了。

第六种死法是法律制度上的弹性。“很多事，你这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违法犯罪。再加上法律制度的不完善，使你不得不违规。”

第七种死法是被骗。有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振。尤其是对民营企业来说，法律的保护很有限。

第八种死法是红眼病的威胁。“红眼病多，谣言就多”。有关企业的谣言还算是好的，最怕就是关于产品的谣言，谣言一起，产品也上就卖不出去了。

第九种是黑社会的敲诈。企业做好了，就会有黑社会的敲诈，除非是特别大的企业。第十种死法是因得罪了某一官员，该官员利用手中的权力给企业发展制造障碍。第十一种死法是“得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。”第十二种死法是遭遇造假。

第十三种死法是企业家的自身安全问题。我本人就接到不少恐吓电话。