第一篇：老板重用这样的员工-高效复命,要以结果为导向
老板重用这样的员工-高效复命，要以结果为导向摘自：作者：小小日期：2011-11-30
如果想让老板喜欢你，对于他交代你做的工作，你不仅要毫无怨言地去做，做到让人无可挑剔，还要及时向老板汇报。及时高效复命会在你的职场发展道路上起到很重要的作用，因为只有好的工作结果和高效复命的工作方式的人才能做老板最贴心的人。看看下面这段老板与一位员工的对话:
老板:昨天我留给你的那个问题，有进展了吗?
员工:噢，哪个?你没告诉我它原来是那么.难。一开始我到图书馆去，但是很难找到资料，而且在那里又没有人可以帮我解决。
老板:那你还做了哪些方面的努力?
员工:嗯，因为平日里你似乎不怎么关心资料的问题，所以我以为那并不重要，至少没有重要到你再问一次。
老板：那你怎么不来问我?
员工：你没要求我去找你啊。
从来不主动向老板提出问题或提前把事情做好，不喜欢向老板汇报的员工，就像个经常需要教育和指导的孩子，无论他有多聪明，都是习惯于依赖他人的往往是不存在的总希望有个人来帮助他。但在职场>中这个帮助他的人这样的员工自然也不会被老板委以重任。在工作中，你要习惯于向老板复命，及时报告自己的工作进度和结果。当你觉得老板不重用你时，不妨们心自问，你平时都会主动向老板报告工作情况吗?在你复命的时候，你能够做到表达到位吗?
人们在工作的过程中，总会受到一些事情的左右，这时老板就会担心你是否能够把工作做好。作为企业的领导人，有这种担心是必然的。因为老板也不方便总是 催问下属，所以此时你最需要做的就是高效地向老板复命，更要及时沟通，以避免工作中出现失误。要知道，老板不问是给你面子，而你主动向老板复命，不仅会让 自己更有面子，也会让老板感到安心。因为老板最害怕的就是下属一直说没问题，到了最后却发现事情做得一塌糊涂或者不能如期完成任务。这时候损失的就不仅是 时间了，还可能是企业的资金和信誉，即使下属会负起一部分责任，老板的损失也是很大的。
就算是老板很累的时候，你及时向他复命，他也会认真地听你说，因为这关系着他的利益。
一位助理在老板刚下飞机回公司的路上，就在车里一直向他报告工作情况。老板尽管很累，但还是认真倾听助理的汇报，包括下一场会议的会场布置和请哪些 人，老板也都做出了回应，并对助理报以微笑。这位助理做得很成功，如果助理等老板闲下来询问工作状况时再汇报，那么他的处境就堪忧了。
你应该养成主动向老板汇报工作的习惯，以便让老板知道你在做什么，做到什么地步。如果有偏差，老板自然会指出，及早发现失误同样会提高你的工作效率。在向老板汇报的过程中，老板可能会提出一些问题，这时你要谨慎回答他的提问，千万别沉默或吞吞吐吐。因为面对提问你如果沉默了，老板就会觉得你不善于沟 通，同时也会觉得你没能力，连本职工作都做不好，这样你就会失去证明自己的机会。当然，你还要记住，老板最重视的是结果，所以高效复命的前提是以结果为导 向，千万不要只说过程如何精彩，在结果上却让老板失望，这同样是老板不重用你的原因。
第二篇：工作要以结果为导向
工作要以结果为导向
--读《请给我结果》有感
思想决定出路，结果改变人生。什么样的思路决定什么样的出路。如果你一定要成为世界冠军，你很可能就会真的成为世界冠军，如果你只想成为全国冠军，很可能你就成为不了世界冠军。所有的世界冠军获得者他们都有一个共同点，那就是一定成为世界冠军，有这样一个想法，并且一直努力着。什么样的结果决定什么样的人生，你的结果是世界冠军，那么你就是这个领域的世界第一名，你就是别人崇拜的对象，你将得到别人无法取得荣誉和利益。如果你的结果只是全国第一名，你得到的将无法与世界冠军相比，你的人生也不同。今天我们在增员，你的结果是成为了主管，你将得到是主管的待遇，你没增的人，你的结果是零，你得到的也将是零。今天我们做曾员这个项目，我们要的结果就是能增到人，能够发展壮大团队。我们所有的工作思路和工作方法都应该围绕着这个结果而努力，每天下乡去增员，都在想每天的目标是三个准增员名单，围绕这三个准增员，我每天大量的去拜访，在陌生的地方通过村干部、教师、开店的为圆心，向外不但的辐射，通过介绍、转介绍拜访了大量的客户，积累了不少的准增员名单。在这些名单中能够愿意上岗参训的却很少，有一个原因就是在这个过程前期没能够突破收费这个坎，总是想把难题留在后面，留到公司面试的时候再解决，却没有想到这个坎早过比晚过要好，早解决，就不会浪费太多的时间，就不会出现前期形式不错，收获时却大吃一惊，颗粒无几。直到叶总一语道破天机，才使我这条偏离航道的船，重新回到航道继续远洋。当我们想达成某个目标时，你要的是目标是这个结果，而不是为了完成任务。现在我们做曾员这个项目，我们的目标是增员的人数，是要组建一个团队，这就是我们要的结果，而不是要各天的任务的过程。“结果并不重要，重要的是过程”，这是失败者给自己找的借口。我们的工作都应该以结果为导向，只有得到了我们想要的结果才是真正的完成任务，达成了目标。
结果是我们每个人所需要的，并且结果是掌握在自己手中的。因为结果是靠我们自己的行动来实现的，所以我们自己的行动决定着结果，有什么的行动就有什么样的结果。正确的行动带来好的结果，错误的行动带来不好的结果。如果你想看日出你的行动必须是向东方走，如果你向西，你就不能看到日出，就得不到你想要的结果。现在我们增员，想要得到组建团队这个结果就必须采取行动，出去拜访、出同业引进、去招聘，只有采取正确的行动才会得到我们想要的结果。在这次增员中我采取了大量的行动，去拜访，去引进。在这些行动中有些是不好的，遇到一些人的抗拒点时，常常是以降低自己的要求来解决，最常见的就是遇到“我没时间”，我常常是以“我们可以做兼职的，时间很自由，不用天天上班的”，来解决。其实每一个成功的业务员都是全职的，都是把保险当一份事业来做的。今天降低要求招他进来，是为了明天让他离开，还不如不招。
行动决定着结果，而心态又决定着行动，有什么样的心态就有什么样的行动，如果你的心里都不想把这件事做好，你就不会采取好的行动来做这件事，你也肯定得不到好的结果。如果在你心里都一定要把这件事干好，你就会想尽办法来做这件事，你就会在最短的时间里采取最大量的行动。就可能达成目标，得到想要的结果。每一个成功的人不仅有一颗渴望成功的心，更重要的是他们会在最短的时间里采取最大量的行动，别人还没开始时，他们已经行动了。乔吉拉德看一场棒球赛都会撒出几千张的名片，坐公共汽车也会发名片，正是他在最短的时间内采取了最大量的行动，让更多的人来认识自己，让他成为了世界上最伟大的推销员之一。
当我们想要某个结果时，你不一定会成功，当你一定要某个结果成为你的心态时，你就会全力以赴，不给自己任何借口，会想尽办法达成这个目标，会在最短的时间内采取最大量的行动，会把每件事情执行到位，会恪守认真第一，聪明第二，会毫不畏惧失败。一定要成功的人，相信世界上没有失败，只有暂时停止成功。在这次的增员项目中，我一直以结果为导向，采取了大量的行动，虽然没有取得丰硕的成果，取的经验的对于以后的工作有很大的帮助。作为四级机构的综合柜员，我要以客户的满意为结果，以服务第一的心态投身到自己的工作岗位，以太保的形象为标准，认真做好每一件事。
第三篇：管理外包员工要以共赢为本
管理外包员工要以共赢为本
人力资源管理外包是指企业通过委托外部服务商，连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是由企业的人事行政部门从事的人力资源管理活动。实践证明，如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力，那么把一些外部服务商做得更好的事情，毫不迟疑地外包出去。这样，企业便可以专注于自己的核心竞争力，从而能够极大地提
升自己在人力资源管理范域的竞争能力。
根据有关媒体报道，2001年以来，一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”显然，这批大学毕业生就是以外包人员的身份进入摩托罗拉(中国)电子有限公司工作的。并且，除摩托罗拉自己的员工外，与亚太兰特外包员工在同一场所内工作的人员，还有另一家外包服务提供商——汇通公司派遣的员工。
不过，亚太兰特外包员工的薪水，要略高于汇通公司派遣的员工。2004年12月，摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2005年1月11日，摩托罗拉又召开会议，要求这17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。
对于此举，亚太兰特的外包员工揣测道：“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。”结果也正如这些外包员工所揣度的那样，1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同。
当然，亚太兰特是不会吃这个哑巴亏的。这样，又经过一番波折，直到3月25日之后，才如摩托罗拉所愿，原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来，事态的发展是不甘受辱的亚太兰特，祭起了法律的武器，将摩托罗拉推上了被告席。于是，2005年5月，在北京市海淀区人民法院，才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。
北京亚太兰特信息咨询有限公司称，它与摩托罗拉（中国）有限公司签订的合同，有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日，摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作，却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为，摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下，继续使用亚太兰特的员工为其工作，侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。
假如这个媒体报道基本属实，北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期，并且，这些工程师并没有通过自己积极主动的努力，在法律的框架下，与亚太兰特达成解除合同的共识，而摩托罗拉（中国）有限公司却强行将他们留用，肯定是非法的行为。因为，只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下，合情合理地解除劳动合同后，摩托罗拉才能聘用他们，否则是不能聘用的，更何况还是明知对方合同尚未到期。
姑且不论亚太兰特与摩托罗拉孰是孰非，但是，由该案例中引致的外包员工管理，确实让人深思。根据媒体报道，从上班第一天起，亚太兰特外包员工就发现自己胸前的厂牌是绿色，而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位，又没有就此与摩托罗拉进行管理沟通，或采取相应对策，加强对外包员工进行相关课题的培训。
这样一来，亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视，当在情理之中。所以，每次在食堂吃饭，员工就自然而然地分成两派：白牌一派、绿牌一派。亚太兰特外包员工如是地说道：“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”
更加让人觉得不可思议的是，尽管亚太兰特的外包员工每天都在摩托罗拉工作，但是，来自于摩托罗拉的各种暖人心活动，却无法惠及到这些外包员工。可是，对于人力资源管理外包后产生如此严重的员工隔阂，摩托罗拉中国区人力资源总监竟然会声称，对外包人员管理的职责主要在于一线经理，对此她不了解，不便发言。
其实，早在1994年美国人力资源管理协会的年会上，Galeparker主席就已经明确地指出：“人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。”
众所周知，在知识经济时代，企业核心竞争力不竭的源泉是人才。当前，随着经济全球化的发展，市场竞争无论是朝向经度还是朝向纬度，都愈演愈烈。为了应对如此激烈竞争的外部市场环境，企业必须提升自己的核心竞争力。于是，随着人才战的愈演愈烈，员工在企业中的地位越来越重要。
任何一个组织要拥有比竞争对手学得更快、更好的能力，必须永续不竭地开发组织所拥有及可能拥有的一切人力资源。那种关于将“人力资源外包”，理解为“既然外包出去了，就将一切都撒手不管”等诸如此类的想法，是极其错误的。
而事实上，在人力资源管理外包后，企业的人力资源管理
者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源开发与管理工作。从这个意义上说，即使是实行外包管理业务的组织，企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色，设法让自己的工作，投组织所拥有的一切员工之所好。
并且，还要在此基础上，设法以组织所拥有的良性企业文化去凝聚企业员工与外包员工，携手朝向企业所
拥有的共同愿景一道成长。还要特别注意，在外包管理活动中，人力资源管理部门担当员工群体沟通的作用不是弱化了，而是要大力强化起来。因为在外包活动中，要牵涉到发包方与受包方两个对等的行为主体，并且人际交往又是一种非常微妙的关系。
特别是在人力资源外包后，务必要坚持以人为本，加强与外包服务商的双方沟通与互动，来管理外包员工。只有企业的相关管理部门在职能上做出相应的改变，并努力提升自己，争取成为决策层重要的智囊团，人力资源外包后的优势才能得到淋漓尽致的发挥。
人才成为企业唯一持久竞争优势的来源已经是大势所趋，若要获得人才资源的可持续性发展，就必须要尊重知识、尊重人才。毕竟，人力资源管理外包中更多牵涉到的是人，而不是物。并且，人才的概念并不是静态的、固化的。所以，现代企业的人力资源管理部门在运营时，更多考虑的是人的因素。
考虑到员工不仅需要得到公平合理的报酬，而且也需要得到提升自我与发展自我的充分表现。这样，在满足员工工作生活质量的前提下，人力资源管理者必须对企业员工职业发展的管理，做出更多的思考和理性的规划。
倘若要深究起来，亚太兰特诉摩托罗拉案之所以发生，还是在于摩托罗拉(中国)电子有限公司，不能平缓自己的心态，立足于双方都能做强做大、共赢发展的正确理念。以前，业界对人力资源管理外包，大多都是持盲目的乐观态度。受此引致，流行的人力资源外包管理业务，泛盖到人事代理、员工招聘、培训教育、薪酬管理、职业规划、社会保险、福利、津贴等多个领域。
然而，随着亚太兰特诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生，业内将会以更加理性的眼光，来审慎地看待人力资源外包这一西方舶来的管理创新品。并且，在人力资源外包业务越来越普及化的今天，企业的管理部门也在面临着巨大的挑战。能不能由组织的“权力中心(PowerCenter)”，变迁为组织的“服务中心(ServiceCenter)”，正在成为问题的关键。
与此同时，人力资源管理外包业务的格局，也正在得以重整。传统观点认为，组织应选择那些不涉及企业机密的繁琐事务性工作，外包给外部专业运营商。而对于那些涉及到组织秘密的管理业务仍然由企业内部组织去处理。但是，随着组织与外部服务商双方共赢格局的建立，外包业务将渗透到组织人力资源管理的各个层面，包括制度规划、设计与创新、流程整合、员工满意度、薪资及方案设计、教育训练、员工关系、企业文化建设等方方面面。
第四篇：以结果为导向的员工绩效提升训练(新)
以结果为导向的员工绩效管理提升训练
此提纲为通用提纲，具体课程经过沟通后另出针对性的具体提纲。单元一以结果为导向的管理原则
第一讲、企业存在的前提是要有利润结果
第二讲、企业的可持续发展要有阶段性的结果
第三讲、没有预设的结果就谈不上真正的管理
第四讲、只有依据结果，我们才能制定发展的规划
单元二优秀员工的绩效改善分析能力
第一讲、影响绩效结果的自我信念因素
第二讲、工作分析与绩效改进
第三讲、个人软势力分析
第四讲、个人的有效执行
单元三优秀员工应有的管理理念
第一讲、工作使我们获得个人成功
第二讲、学会用目标进行管理
第三讲、企业中领导与管理
第四讲、优秀员工自我管理
单元四成为职场有正向影响力的人
第一讲、积极的思维模式
第二讲、积极主动的承担责任
第三讲、成为积极正向的人
第四讲、个人风采
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