SAP学习心得1

第一篇：SAP学习心得1

SAP学习心得

在一片抱怨声中，我们迎来了华丽丽的小学期。相信这样的抱怨不止出现在学生群中，老师一定也有无处所说的苦衷。不过牢骚归牢骚，小学期还是得继续。如今，小学期即将过去，我觉得有必要把自己学习SAP系统的一些心得写下来，最起码也是纪念那段极其有意义的时光。

毒辣的太阳，教室里居高不下的温度，这一切着实让人感到很烦躁。不过，老师很是善解人意，没让我们在原定教室里受一点罪就及时把我们转移到了有电脑更有空调的地方。漂亮的老师，外加舒适的环境，我们没有理由不好好学习。这样看起来，小学期也就没那么惹人厌了。

第一节课老师就为我们介绍了SAP系统的强大之处，当时应该只算是感性的认识。后来通过亲自上机实践，尽管自己接触到的只是它的“冰山一角”，但还是被它那强大的功能所震撼。总感觉SAP像一个庞大且精密的“机器”，一环紧扣一环，其几乎把所有的细节都考虑到了，十分人性化，同时越学越觉得其深奥无比。

在这次的学习过程中，除了在对SAP的认识上有了提高以外，也总结出不少的收获：

1、学习需要主动、积极的态度，只有将所学的东西看成是自己的爱好，才会享受起整个的学习过程，效率会很高，学的也更快。

2、问题记录很重要，好记性不如烂笔头。由于私下里没有机会可以自己操作SAP，所以上课的时候，我们都会详细的记录下老师讲解的操作步骤，以便于我们课下能看着笔记也能大概回忆出操作路径来。一个小学期下来，发现自己记笔记的速度还真是提高了不少。

3、做事不仅要用心、专心和细心，还要有良好的团队协作精神。虽然只是一个两个人组成的小组，但还是让我深刻体会到了学会与人协作的重要性。一个成功的项目离不开集体的协作，离不开大家的互相帮助。在合作的过程中，学会奉献，分享也是一种收获 对于SAP的初步认识还不够深入，相信只要有兴趣、有恒心，一定能有更多的收获。

教学建议：希望老师能在第一次课的时候向同学们介绍清楚教授课程的模式。因为接触的类似的操作课程不多，所以自己第一次上课的时候，老师教了老半天，我都不知道要记笔记或者跟着老师的操作步骤走，半天没反应过来自己应该抓住点什么。平时学习的大多数课程都是仰着头认真听老师讲，偶尔埋头记一下笔记。所以个人觉得这门课的学习方法和其他课程还是有很大区别的，所以希望老师能先向同学们介绍一下你教授的方式和学习方法。

第二篇：SAP软件学习心得

我们学习的使用的软件SAP起源于Systems Applications ,and Products in Data Processing，由德国的SAP公司开发，SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。由于其购买价格高昂，国内购买这个软件的企业很少，主要购买的该软件的是大型企业如中石油。

但是随着中国信息化建设如火如荼的全面展开，SAP作为这一领域的技术先驱和市场领导者，其业务必将在中国更加迅速的发展起来，SAP公司以及众多与之相关联的合作公司、企业用户都将会需要大批SAP专门人才，SAP应用人才在人在市场上出现了供不应却，价高人少的局面，因此其学习对我们未来的就业有莫大的帮助，对企业发展的重大影响也是不可忽视的，一般企业使用的是SAP business，我们学习使用的是SAP logon。对于我们开设的这门课程我们主要学习的是人力资源管理，即SAP HR。在老师讲授课程当中我们学会了从建立组织结构，到录入员工记录，修改员工记录，时间等一系列工作。系统的的了解了企业使用人力资源管理系统的基本步骤和注意事项。

具体而言我们学习了SAP人力资源管理的层级结构，SAP员工行政管理，SAP招聘工作的实施，SAP培训工作的实施，SAP时间管理的实施，SAP绩效评估的实施。

个人感觉在学这门课程的时候对于软件的操作掌握的不是很好，有时候会经常卡住，但是自我认为学到最多的是对于思维方式的改进。外国人和中国人的思维方式方面存在很大的差异，在进行操作的过程中我们可以很明晰的了解到每一步为什么需要这么做，思路明晰透彻，易于理解，合情合理，做的很人性化。很方便我们举一反三，因为在学习过程中不可能面面俱到，我们只能掌握基本的步骤，一个软件设计的很重要的一步就是在我们掌握了基本操作步骤的时候我们可以根据自己的逻辑思维推断出下一步应该怎么做。这方面国内软件还有很大的程度需要改进。

第三篇：SAP学习心得

ERP学习心得

经过在北京一个多月的培训，我对SAP管理理念有了初步的认识。SAP管理理念是将公司各种资源，如财务资源、人力资源、资产资源、物料资源、供应商资源、客户资源等进行最优化的配置管理，使各种信息数据能够得到即时的传递到财务，财务对各种数据进行处理，生成相应的凭证，从而得到相关的财务报表数据。

SAP操作理念是把我们平时工作内容进行细化并分成若干业务单元，然后针对每个业务单元进行模块化操作处理并生成财务需要的凭证或数据，然后财务再对各模块的数据进行汇总处理、运算并生成相应的财务凭证，从而得到相关财务报表数据。每个单元的业务处理是以主数据为基础的，主数据是该软件的识别及自动后续处理计算的关键。当我们要做各项业务之前，必须到相应的主数据中去创建它(按照主数据中的固有格式进行)，这样系统才能认可它、自动处理它，从而计算得到我们想要的各种数据。所以我们要充分认识到数据的重要性，并做好每个数据的收集工作，做到收集的及时与准确性，为以后工作打好基础。

由于以前对SAP没有接触过，所以我们底子比较薄弱，造成我们在实际操作时对好多新知识掌握较慢。如账务的处理：SAP的凭证账务处理方法与操作界面打破我们的传统观念，而是采用细化的信息界面，在细化的内容选项中填写凭证的相关数据及凭证信息。SAP凭证处理时界面，及凭证类型、记账码、业务处理的事务代码（T-code）等都是我们之前没有接触过的，且每一样都有好多，特别是事务代码（T-code）有上百种之多。这些需要我们在实际操作中熟练掌握并应用，做到在什么情况下用哪个事务代码处理凭证最简单有效，其对应的凭证类型、记账码又是什么。

另外，在SAP中，凭证具有较宽泛的意义，与我们现在凭证概念有一定的区别，如后勤模块的产生的收货单据，在SAP中也称为凭证，发票也称凭证，因此我们在实际操作中应注意区别。还有就是凭证的类型也与我们平时有很大的区别，在我们传统的会计核算中，将凭证的类别分为收、付、转三类或直接像我们一样就一类记账凭证。SAP对凭证的分类基本上也遵循收、付、转三类的原则，即总账凭证（类似转账凭证）SA，与供应商有关的凭证（类似于付款凭证）：KR（应付供应商的凭证）、KG（供应商转来的红字发票，SAP称为贷记凭证）、KZ（付款给供应商的凭证），与客户有关的凭证（类似于收款凭证）：DR（开具发票给顾客的凭证）、DG（开具红字发票给顾客的凭证）、DZ（向顾客收款的凭证），与固定资产交易有关的凭证AA等，这要我们在学习与应用中熟练的掌握。

还有在SAP系统中，对于会计分录的顺序，不是完全按照借贷的顺序来显示，有时可能是贷借，虽然不会影响到整个分录的准确性，不太符合会计核算的要求，对于新学习的同志有点不习惯。所以我们要在学习时要抛开传统思想，建立起新的理念，这样我们才能更快的掌握并应用SAP。

我们在学习SAP操作时发现好多管理理念可以在我们实际工作使用，例如： 1.根据未清项可以有效的分析供应商与客户的账龄

在供应商与客户的收付款时进行未清管理，支付与收款时选择具体未清项进行核销管理，再根据依据基准日期（可以是收付款与发票入账日期）对应没有清账核销的金额就是账龄的日期与金额，直接用TCODE命令查询单位账龄分析表。2.资金与费用的预算管理的应用

按成本中心、成本要素进行预算计划管理，将计划作为考核的指标，月底可以在SAP系统中生成按成本中心、成本要素的计划额和实际发生额的比较报表，可以有效的管理与控制企业计划的执行情况。

3.标准成本估算与分析的应用

根据销售订单进行放样、套料后原材料明细估算出工程标准成本，再根据实际发生的生产成本与标准成本之间的差额进行成本分析，定位差异原因并进行指导生产工作。4.成本费用的分摊

创建一个分摊循环，将某个成本中心的初级成本要素按一定的比例（根据实际统计指标）分配给其他成本中心，这样每月末执行时，就可以很好地反映次级成本要素的流向情况。5.产成品的核算处理

SAP是根据生产订单在不同成本中心的工序进行报工，然后根据相应成本中心实际成本计算出作业价格，再根据生产订单工时计算出发生的直接与间接费用，这样核算会相对提高产品成本的准确度。

第四篇：SAP 财务模块 FICO学习心得

FICO学习心得

2011-10-09 15:39:07|分类： |标签：|举报 |字号大中小 订阅 有很多的人在进入SAP之前一直会在问，学什么模块，如何才能更快地掌握SAP？有1月速成班吗？ 答案是否定的，可能有1年的入门班。

年龄永远不是问题，30岁迟吗？不迟，想必我已经是进入了不惑之年之后才转到SAP的。文采不好，大家不要笑。

不管是ＩＴ背景或是财务背景，这些都不重要，重要的是这两种背景的人转成FICO都花了难以想像的功夫，只是人家不轻易告诉你。学习SAP确实需要一些悟性，但总的来说，每一个人背后花的功夫是不得了的。所以如果你自己觉得自己不是足够聪明的人，你花的功夫应该更多。

如果你公司不用SAP，则学习SAP真的有点难。但不代表没有可能，不是有一句说，天生我才必有用吗？如果你真有一定的SAP基础，机会来时还是能碰到的。

1）要有IDES环境，4.71差不多，ECC6要8G内存的机器才行。

2）刚开始看SAP Library还是非常吃力的，也不太容易看懂。因此找一些有图形的。记得我当初学SAP的时候，从网上找的一个R2的英文视频，哇啦哇啦听了很长时间，还是没听懂，后来公司用SAP，但我没机会学，只会安装GUI，搞个用户登进去，啥也不会。因此SAP不是一个好玩的软件，它完全是一个业务管理系统。

3）最早的SAP的中文书，我买过好几本，什么技术与实现，SD销售与分销，又什么什么的....买了，都是文字，看得云里雾里。所以一定得搞有图形的书。

4）有人教是好的，我做IT是从来没人教的，我学SAP也是从来没人教的。对没人教的你，想转到SAP，就自学吧。

OK，废话少说，讲点有用的。

1）《100小时学SAP》，照着走几遍。我是配置过3遍。后来书又翻过2遍，现在还放在电脑中，有时还会查一下。对没有任何SAP基础的你，真的能走通吗？能懂吗？答案是否定的，根本不可能懂。但你得走。这就是对SAP的第一次全部接触。

2）科目懂吗？借贷懂吗？别说你一看就懂。我是不相信的。认真去听《初级会计实务》吧。即使懂得借贷，也不差10万8000里。

3）学完了《100小时学SAP》，算是对SAP有点认识吧，仅此而已，不是打击你，做SAP顾问的人都是实在的人，会忽悠的那是后来社会风气带坏的。

4）找点IDES的example 做做吧，全部模块吗？不是。只做FICO吗？也不是。学FICO的人，多少要懂MM与SD及PP的。还是了解一些MM与SD吧。

一晃3－5月过去了，才感觉自己SAP已经有点入门的味道了，这是正常的，别以为你已经成为FICO高手了，这是哪里跟哪里的事呀。

5）网上的PA视频，想学SAP的就去买吧。听FICO，一遍吗？不是的。别以为像看电视剧那样，要做笔记的。我曾经听过3－4遍。笔记上画的是满满的。

6）学点query吧，学点数据库的基础知识吧，我是有软考的数据库工程师证书和N年的VB.net 的开发经验的。FICO是需要经常出报表的，如果你不懂做query,是很难混得开的。

可能学了这么多，你应该可以有机会找个SAP的内部顾问做做了。这里面的汗水与你的SAP水平是成正

比的。

7）如果有机会进入SAP内部支持的行列，再看下面。

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8）《SAP财务大全》那本书你看了吗？

9）SAP的方丈作品你还是要看看的，因为比较薄一些，在你听过CO的视频后，当温习一下。分配与分摊还是不懂，把会计科目打印出来吧，慢慢去体会那些有成本要素的科目。

10）屠夫的1000多页的作品集与BLOG，看看。全掌握是不可能的。

11）《SAP 财务与控制》，讲的是后台配置，你买了吗，网上是有英文扫描的，但不清楚。

12）必要的网上资料，有时还是需要下载的。

13）FICO还有新总帐，《SAP ECC 5.0/6.0总帐系统应用指南》，要有前面的基础才能看懂，都是银子买的书。

差不多了，学完了，大概相当于小学3年级水平，一般小学毕业就可以出去混了。更多的知识，需要到社会上去学，需要做外部顾问才能学到。

初中毕业一般就是高级顾问了，不过那通常是要有跨模块的知识的。屠夫的水平我感觉是大学毕业的那种，因为他是开发ERP出身的，加上他说他最擅长的就是英文，还有若干年的开发经验，没法比

（转！）

第五篇：SAP公司——HR作业1

SAP：少了自负，多了成功

一、公司简介

1.公司概览

SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，根据市值排名为全球第三大独立软件制造商。在全球120多个国家拥有105,000个企业客户，并在包括欧洲、美洲、中东及亚太地区的50个国家雇用52,921名员工。公司总部位于德国沃尔多夫。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。

另外，SAP还提供与其软件相关的咨询、维护和培训服务。SAP历来坚持与客户及独立业务合作伙伴建立紧密合作，共同进行软件开发。

SAP是一家上市公司，其股票在包括法兰克福证券交易所、纽约证券交易所等全球多家证交所挂牌上市。2.公司起源

1972年，正是IBM大型主机风行的时代。而当时所谓的应用软件市场，例如企业用的财务管理软件，才刚在起步阶段。虽然IBM销售出超大型计算机时会“附赠”这种软件，但通常研发应用软件是客户自己的工作。每位客户都得重新设计相同的软件，花费重金聘请计算机顾问。因此，每次为企业的编程开发都是一次庞大的重复劳动。

五位SAP的创始人当时都是IBM德国分公司的软件工程师，他们建议IBM为大企业项目编写现成的软件供企业自由选用，但IBM拒绝了这项建议而执意采用定制软件。

在自己的“少数派报告”被忽视后，五人决定离开IBM自己创业，开发标准软件。1972年4月1日，SAP公司成立。当时，没有人会想到有一天它会成为世界最大的企业应用软件供应商。

五位创始人(Dietmar Hopp, Hans-Werner Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira, and Claus Wellenreuther)于德国曼海姆初创时的公司名为Systemalyse und Programmentwicklung，后根据Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung(“Systems, Applications and Products in Data Processing”)将公司名称缩写为SAP。

3.公司历史

（1）1972 – 1981: 前10年

SAP公司的建立以及在随后数年中的快速发展。SAP的底层架构、最初的一些软件模块，以及SAP R/2系统构成了公司第一年的收入。获得了德国以外的第一个客户，并第一次参加了展会。（2）1982 – 1991: SAP R/3时代

公司拥有了4个64MB存储服务器。雇用100名员工，签订的第1000个客户。收入达1亿德国马克，业务不断向国外扩大。公司研发出了SAP R/3。所有这些具有里程碑意义的事件成就了SAP R/3时代。（3）1992 – 2001: 电子商务时代

SAP年销售收入达到了60亿美元，并雇用超过24,000名员工。在各种 展览和峰会亮相。完成了公司整体上市，并开发出了新技术和平台。SAP独步电子商务时代。

（4）2002 to Today: SAP的今天

SAP的故事还在继续。SAP研发了NetWeaver平台，这是一个横跨信息流域系统架构的平台，能全面整合企业及其员工队伍，并能无障碍地建立市场间连接。在这个阶段，SAP的技术创新和创业精神继续得到极大的发展。

4.SAP在中国

SAP公司早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经验。1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。

10年间，SAP本着将国际先进的管理知识同中国实际相结合的宗旨，充分满足了中国企业追求管理变革的要求。SAP以信息技术为核心不断推出适应企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案，并汇同合作伙伴帮助中国企业进行管理改革，增强竞争力。作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额已经达到30％，业绩以50％以上的速度递增。

SAP在中国拥有众多的合作伙伴，包括中国石化、IBM、HP、Sun、美盈森、埃森哲、毕博、凯捷中国、德勤、源讯、汉得、高维信诚、神州数码、东软软件、汉普、新波信息科技、北京龙象信益、清华紫光，方正科技、华软新元、广东新盛通、明基逐鹿等。SAP在众多的项目中与这些伙伴密切合作，将先进的管理理念和方法转变为切实帮助中国企业成功的现实。

自1997年就已开始从事软件开发的SAP中国研究院于2003年11月正式成立，同时升级为SAP全球八大研究院之一。作为SAP全球分支机构中发展最为迅速的机构，目前已有来自全球的1000余名研发人员。通过与SAP全球研发网络的紧密合作，SAP中国研究院目前的工作范围覆盖了企业应用级解决方案研发流程的全部环节，并致力于为中国，亚太区乃至全球的客户提供创新的、全面的企业应用级解决方案。

目前SAP中国研究院的工作重点在：成长型企业解决方案、SAP最佳业务实践、Linux应用、供应链管理及制造相关解决方案、企业战略管理解决方案、企业业务流程革新、SAP ERP财务和SAP ERP人力资源管理解决方案和其它战略性研发项目。

随着在上海浦东软件园的全新的SAP中国研究院建筑群的建设，SAP中国研究院将进一步加强其对区域和本地市场的承诺，继续保持高速增长目标2009年达到1500人左右的规模，持续成为世界一流的研发中心。

优秀的IT技术人才、经验丰富的行业专家和成熟的管理团队构成了SAP中国研究院在中国众多的国际与国内研发机构中，独特的地位和在企业级商务应用软件领域无可匹敌的竞争优势。将全球先进的研发经验、先进技术和创新精神相融合，通过持续不断地加大在技术和人力资源上的投资，同时作为SAP在亚太区的解决方案和技术中心，SAP中国研究院将致力与SAP本地和全球的客户共同发展，走向成功。

SAP中国咨询服务部于1995年年底正式成立。SAP中国咨询服务部是您最理想的合作伙伴，与SAP的合作能够保障您的投资得到快速和持续增长。我们传递的商业价值来自于全球近84,000家客户在30年间最佳业务实践的智慧结晶。我们在技术上的领先和对于客户的忠诚降低了客户的业务风险。

SAP中国咨询服务部通过与SAP产品开发部门的密切合作以充分调动SAP的资源，帮助客户享有SAP客户服务、网络的全面支持，以及来自SAP各方面服务合作伙伴的支持。

自1998年开始在中国开设顾问学院培训课程，SAP中国培训部已成功地为中国本土培养了逾千名认证咨询顾问。在关注合作伙伴专业实施团队SAP技能提高的同时，SAP中国培训部更把帮助本地客户完成产品认知作为工作的重中之重。除日常提供的标准公开培训课程外，更注重结合客户的具体项目实际，针对客户不同目标听众群，提供定制化的培训服务，从而保证了客户在项目启动的第一时间段完成对产品的基本认知，并在项目中把握自己项目的主动性，与咨询公司更好地互动，省时高效地完成项目的实施与维护。另外，在培训手段的灵活性上，SAP中国培训部也在不断地开展相关改革，除传统的教室教学外，又将增设在线培训，infopak培训工具等，旨在帮助中国客户更快更优地掌握SAP产品的使用。

SAP于2004年在上海和大连投资一千万欧元建立继爱尔兰、西班牙、奥地利和印度后的第五个全球支持中心，完成了7×24SAP全球支持网络的重新布局。以该全球支持中心为中枢，SAP不仅向中国客户提供基于中文的远程产品支持，也以英语、日语和韩语支持亚太地区的其它四千多客户。支持中心现有130位高素质员工并在继续增长。SAP中国全球支持中心的建立是SAP在中国十一年业务成长后的又一里程碑。中国本地化支持部门是SAP全球支持部的另一重要组成部分。它在全球支持中心提供的产品支持的基础上，主要针对中国本地客户加强个性化和现场服务能力，确保客户顺利实施复杂应用并协助客户持续改进现有解决方案。从1997年建立的大中国区远程支持团队发展演变至今，该部门现有40名熟悉本地客户并精通产品的员工，并将继续增长以适应SAP中国市场的迅速发展。

二、人力资源管理对战略制定的影响 1.战略制定的五个组成部分(1)使命

表明企业的特定行业和领域，企业在所处行业中其产品与市场的地位是否占有优势。为了清楚地表达企业的共同经营主 线，产品与市场范围常常需要分行业来描述。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中 的机床行业等。

（2）目标

企业从现有使命向未来使命移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前使命的态势。增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多种经营四种。

（3）内部分析

选用SO 战略的企业技术竞争优势强, 面临的外部机会多, 以进攻为主要特征。主要战略包括:(1)以专利信息数据库和专利信息服务网络为主的专利信息调研战略;(2)以开拓型研发为主的专利研发战略;(3)以基本专利、专利网、抢先申请、分散申请为主的专利申请战迷;(4)以独占实施、专利有偿转让、专利收买、专利回输、专利与产品结合、专利与商标结合、专利与技术标准结合为主的专利实施战略。

选用WO 战略的企业专利竞争优势薄弱, 但同时又面临着机会, 因此该战略要力求进攻, 不忘防御。主要战略包括:(1)以专利信息调查为主的专利信息调研战略;(2)以实用新型、外观设计专利开发为主的追随型专利研发战略;(3)以绕开对方专利为主的专利申请战略;(4)以专利引进、失效专利利用为主的专利实施战略。(5)以取消对方专利权文献公开为主的专利防卫战略。

（4）外部分析

选用ST 战略的企业具有一定的专利竞争优势,但同时又面临着威胁, 因此该战略可以以攻为防,要攻防兼顾。主要战略包括:(1)以专利信息调查为主的专利信息调研战略, 辅以专利信息数据库建设;(2)以失效专利开发、改进专利开发为主的追随型专利研发战略;(3)以专利网、抢先申请、绕开对方专利为主的专利申请战略;(4)以交叉许可、专利共享、专利回输、失效专利利用为主的专利实施战略;(5)以专利诉讼、取消对方专利权、文献公开为主的专利防卫战略。

选用WT 战略的企业专利竞争优势薄弱, 但同时又面临着威胁, 因此该战略要以防御为主。主要战略包括:(1)以专利信息调查为主的专利信息调研战略;(2)以外观设计专利开发为主的追随型专利研发战略;(3)以专利引进、绕开对方专利为主的专利申请战略;(4)以失效专利利用为主的专利实施战略;(5)以取消对方专利权、证明先用权、主动和解为主的专利防卫战略。

（5）战略选择

它是体现战略要素具体内容要求的重要的政策、行动方案、预算、程序的组合，也称战略文本。它是把战略目标与实施计划(中期计划和短期计划)连接起来的纽带，处在战略制定和战略实施两个阶段的中间位置，同时兼顾了两个职能(战略制定和战略实施。2.战略规划与HRM之间的联系

人力资源规划是根据组织的发展战略和经营计划,评估组织的人力资源现状及发胀趋势,收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料,预测人力资源供给与需求的发展趋势,制定人力资源计划 培训与发展计划等政策与措施。培训开发是为了促使员工在工作岗位上提高工作效能，对新工人或技能较低的人员开展岗位培训，大多是有针对性的短期培训，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面认识、熟练技能和应变能力。工作绩效评价是由员工个人对照工作岗位职责说明书和工作任务进行自我总结，然后交直接管理部门审核并打分，最后做出工作绩效评价，这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等，而且定期进行，并与奖惩挂钩。开展工作绩效评价的目的是调动员工的积极性、检查和改进人力资源管理工作。职业生涯管理是组织有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，有助于人力资源管理部门对员工实施有效的帮助和指导，促进个人发展计划的顺利实施并取得成功。工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍的重大问题，人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。企业人力资源管理应在工作分析的基础上，通过薪酬和绩效管理两个工具，把握好招聘、员工关系管理的具体环节，建立公司合理的人才储备，最终推动企业的战略实施；薪酬是员工个人在本企业的职业行为的引路灯；绩效是企业经营战略推进的实施过程；招聘、员工关系（包括行政性事务）是强调细节的把握，成为企业运行的润滑油，适当的人才储备是基础，同时把培训应是企业的加油站。人力资源管理职能是相辅相成，彼此互动的。人力资源管理正是通过这些职能来协调和管理组织中“人”的资源，配合其他资源的使用来实现组织效率和公平的整体目标。

三、ＨＲＭ在战略执行中的作用

现代企业人力资源管理的一切活动,在某种意义上说,都是围绕着企业人力资本库(human capital pool)的建设而进行的。随着中介市场的形成,企业越来越倾向于将一些具有高人力资本属性的管理活动外包,例如将高层管理者和高级技术人才的获取活动外包给猎头公司,这显然不同于一般交易性活动,而属于核心人力资本库的存储行为。依据人力资本含量的不同,人力资源获取活动也就具有了功能性的差异。例如,对一般员工的招募属于交易性外包,因为企业将这种职能外包大多出于规模经济所产生的潜在成本节约的考虑;而对高级人才的获取显然是为了通过外部供应方以获得专业人才的优质服务,属于战略性的人才储备和使用行为。显然,是否将对高级人才获取的任务委派给外部,各企业持不同的态度,因为它与企业战略之间有着不同寻常的关系,甚至直接决定了战略的成败。

1.对智力资源开发管理的影响

如果将HRM 外包纳入知识管理的框架之中,对外包是否能够促进隐性知识在组织内部的积累、显性化和企业的内在化,争议较大。一种观点认为,人力资源管理的效果(如员工的工作积极性、上进性和合作性等表现)依赖于组织内部的隐性知识。而根据核心资源的定义,企业是“资源的独特集合”,其长期的竞争优势主要来自于企业所拥有的和控制的特殊资源,或战略资源。因此,可以获得超额利润的企业,是因为它们拥有特有的稀缺资源,依靠这些资源可以产出较之其他企业的成本低或者质量高的产品。这种资源存在于企业内部,而不是外部,它们具有无形性、难以模仿性、企业专属性、异质和高效等特点。如果企业具有不断产生这种资源的内在动力,则企业可以持续保持其竞争优势。

在知识经济时代,企业的核心资源是以智力资源为代表的。根据现代资源管理理论,当企业实施人力资源的内部管理模式时,拥有隐性知识的管理人员可以通过指导下属的工作来实现隐性知识向显性知识的转化,即使有些下属当时不能完全理解或执行其指导,经过一段时期后,通过管理人员的灌输和努力会使这种知识在员工之间内在化。而在外包情形下,尽管可以在契约中将一些目标具体化,但是以隐性知识为基础的管理难以进行有效地传递和交流,并不可避免地产生资源配置和人员管理的低效。

因此,一个通常的观点是,HRM 外包比较适合在传统的制造业和劳动密集性产业中,而对于具有较强隐性知识特征的企业,HRM 外包的风险大,效益受到质疑。

2.对员工职业开发和管理的影响

在新的外部竞争环境下,人力资源管理的核心任务之一是实现对员工的绩效激励。这种激励作用表现在两个方面,其一,引导员工行为绩效向企业要求的目标靠近;其二,抑制员工不利于组织绩效的行为发生。

在实施内部人力资源管理时,员工追求自我或本部门目标而牺牲组织整体利益的事情时有发生,从而产生组织管理成本。对该问题的解决有赖于控制机制和控制程度。一般认为,通过建立有效的内部劳动力市场是一种有效的途径。具体而言,它因为强调内部晋升机制,重视为员工的职业生涯发展提供通道,从而灌输了一种管理意图,员工对组织的持续贡献将获得更多的晋升和个人机会;企业也会通过员工的忠诚而降低内部管理成本。

在HRM 外包策略的驱动下,这种设计缜密的内部激励机制有可能受到瓦解。因为随着组织的扁平化和组织边界的模糊,“员工比组织长寿,员工对个人职业发展的忠诚必然高于对组织的忠诚”成为新一代知识员工的职业理念。正如20 世纪90 年代中后期提出的“无边界生涯观(Boundary less Career)”和员工的自我开发模式所解释的那样, 员工的职业生涯选择会依据其技术专长, 充分利用同一组织内部不同工作或不同组织、不同职业的资源去实现自身的职业发展目标。“无边界生涯观”的提出突破了组织对员工职业发展的障碍, 较有说服力地解释了在当今社会, 雇员不断转换工作和职业,在企业间频繁流动, 搜寻职业发展资源的原因与途径, 也唤起对HRM 外包的文化思考。因此, 随HRM 外包而出现的员工组织忠诚度降低和流动率升高的问题, 往往被认为是HRM 外包的弊端之一, 而且随着一些全面外包形式的发展, 例如员工租赁等,愈发显示出对员工激励和企业文化的负面影响。

四、结论

人才是科技的发明创造者、运用者和传播者。人才是可再生资源、可持续资源、资本性资源。人才是一种无法估量的资本，是一种可给企业带来巨大效益的资本。企业只有把人的智慧作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须加强人力资源管理，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展对人才的需求，才能实现经济的快速发展。