第一篇：绩效管理面前一线管理人当摆正心态
绩效管理面前一线管理者当如何摆正心态
————水尧小学覃忠运
时下在我县各中小学里，最受老师们关注的，同时又最使老师们感到捉摸不透的，且因而有压迫感的莫过于绩效工资的管理。有压力感是好事，因为有压力才会有更大的动力，而有压迫感并非好事，这种压迫感是一种不利于正常工作、正常生活的焦虑与不安。因此，应当尽快消除。
要使绩效工资的管理真正产生有利的动力，我认为除了管理制度的真正透明以外，更重要的是一线管理者首先要摆正心态。
我身处非管理阶层，因此，已初偿变异绩效管理的怪味。困惑过后，不免要思索，一夜难眠之后，我认为一线管理者只要能把以下绩效管理的“十是十不是”认识到位，并公正地付诸行动，那一切困难亦将会迎刃而解。
一、是激励老师争取；
不是迫使老师放弃。
老师的绩效工资，是用以刺激老师更好地完成工作任务，促使老师工作不留余力。也避免个别只出工不出力，干好干坏一个样。但绝不可在领取绩效工资的道路上布满关卡和障碍，让老师可望而不可及，望而生畏，望而却步。
二、是使老师振奋；
不是让老师消沉。
绩效管理是一种新生管理机制。经实践证明，只要操作得当 1
即是一种行之有效的的管理。而在我们身边，一提到绩效工资，多数老师都会情绪低沉地叹气：“物价上涨工资也涨了，可这钱由这邦人支配，最终不知是有还是无喔！”因此支配者当是能严以律己，不徇私，不搞特殊化，能以德服人之人。
三、是让老师心悦诚服；
不是使老师无奈屈从。
绩效的管理制度毕竟是新生事物，这方面的经验我地区的学校在管理经验上都尚处空白阶段，尚须要不断的摸索，此过程难免有失误或错误。人非圣贤有过则改呗，因此在管理上除了公开正外。尚须敢于正视不妥与失误。敢于承认敢于修正，而不是死要面子或碍于所谓的领导威严，而拒不修正。以权压人。
四、是挖掘老师潜能；
不是纠住老师辫子。
作为管理者，目标应当明确。应当从学校较长远的大局出发。要智慧地把老师的潜能最大限度地挖掘出来。绝不小家子气地以揪住老师的辫子、打击老师的弱点来展示自己的管理之能，显示自己之威。随着社会的进步这样的管理者相信要不了多久必将淘汰。
五、是点燃老师活跃思维的火花；
不是扼杀老师工作激情的冰块。
成功的管理当让老师有“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的发挥空间，发展空间。有片适合老师智慧大树生长的沃土。而不该
给老师戴个紧箍咒，让老师头痛难受地不得不听从指挥。
六、是让老师携手并进的动力；
不是无能管家施展淫威的法宝。
绩效工资放到学校支配，当使学校更具活力。当使群情振奋，当使大家更信心十足地同心协力的把学校的工作做好。做出特色。绝不该使之成为个别心胸狭窄且无能的管理者，用作经济筹码，以随意左右“不听话”老师的尚方宝剑。
七、是推动工作积极性的手段；
不是领导节支增收的途径。
绩效工资是多劳多得制度的一种体现，是用以肯定和鼓励多能者多付出者的物质。这经费不等同于办公经费。它是工资。绝不允许个别管理者提留，或通过对老师的所谓“严格管理、严格要求”，多找岔子，“多扣分，多扣款”等变向的方式增加管理者的收入。若不然，将来必将本末倒置，适得其反。
八、是工作上你追我赶的添加剂；
不是私下里民怨沸腾的导火索。
一所管理得当的学校，本就应有一股蓬勃向上的活力。再加上绩效工资以辅佐，当使之更加活力四射。定当有长足的进步。而一名窝囊管理者所管理的学校，可能会在绩效的出台后，不但没有以上效果，反而会使学校的矛盾更加明显、更加激烈。
九、是促进工作的良方；
不是公泄私愤的利器。
学校是育人的地方，要创建和谐社会，创建和谐校园当不容忽视。若领导班子尚且常戚戚，老师何以坦荡荡？老师尚且常戚戚，学生何以坦荡荡？管理者必学会克己奉公，必须学会心胸坦荡宽广，能以大局为重，不搞小团体，不以权谋私。否则后果之恶性将不堪设想。
十、是引起良性竞争的机制；
不是制造恶性对抗的源头。
在量化评定上衡量尺度要统一，在做到公开、公正、公平。要做到领导班子不搞特殊化，领导的亲信不搞特权化，不厚此薄彼。要保证积极健康的良性竞争机制。若出现明显的等级制，个别小群体优先制，则必有人心不平，对抗亦必然。
总之，在学校的绩效管理上，一线管理者也应当用社会主义科学发展观的理论思想来武装、来充实自己的头脑。要具体情况具体处理。要坚持以人为本的管理原则和理念。还要有共产党人吃苦在前享乐在后的境界。勤于管理，要有不怕麻烦、不怕劳累、精益求精的精神。最起码要把老师当人看，而不是只为怕出乱子，怕控制不了局面，甚至为了勉去自己本就该履行的分内工作职责，要把老师机械化、呆板化、愚民化。
只有如此，才能把当前形势下的工作做，若不愿如此，或害怕如此，那就退位让贤吧。误国误民误人子弟的昏官迟早是要被淘汰的！
个人邮箱：463228327@qq.com
第二篇：当绩效管理撞上企业文化建设……
当绩效管理撞上企业文化建设……
绩效考核制度得不到落实，一个很重要的原因就是企业文化。
时间很快，转眼我这个贴已经连载到第九章了，所幸的事情是通过这个贴结识了很多朋友，要不然我也只能去感叹年华老去的悲哀了。
今日和公司文化组织管理部门的领导在谈话中，谈及企业文化建设和人力资源管理的关系的问题，因为我这个贴是谈绩效管理，我们也便缩小点范围，谈谈这个企业文化建设与绩效管理的关系吧。
在我们绩效管理讨论版块以及身边在企业工作的朋友们，问及为何很好的制度得不到落实的问题不少，在为这些朋友解答疑难的同时，我也一直在反思和总结，绩效考核制度为何得不到落实，原因不外乎两个层面，第一个我们从制度本身排查原因，从考核周期、考核指标、考核结果核算方法、核结果反馈流程、考核结果申诉流程等环节个个击破，从现在网络信息的发达程度看，制定一个漂亮的绩效考核制度文本不是难事，随便搜一搜网上世界五百强企业的KPI，BSC等资料到处都有，所以这方面的原因今天不是我们聚焦的重点，我们要谈的是第二个方面的原因，制度外的原因，制度之外的原因有人的，有流程的，有办事习惯的，有企业所处行业、环境、地域等方面的，我把这些统统归结为文化层面的原因，这就像我们文化组织管理部的领导说的那样，企业文化如同空气，充斥着整个企业管理的每一个角落。
我是到企业工作之后才越来越实在的感受到企业文化的含义的，就如我明白企业战略、执行力、企业的管理基础等虚幻的概念的重要性一样，走进企业慢慢的开始体会到这无形的手的强大力量，这种感觉如何形容？在如在风中行走，顺风时会觉得脚下生风，如鱼得水，逆风时你会步步维艰，却看不到阻拦你进步的东西，无论你前进的脚步多么坚实，总会被风力拖住脚步，如此时仍然逆风而上，再坚实的步伐，总会有疲劳的时候。
上周有朋友跟我说了这件事，和大家分享一下，2006年，公司老总当时也是下了很大决心才花大价钱请的一家国外管理咨询公司做的方案，但是两年下来，方案执行的效果很差，老板也知道效果不好，可是花了钱放在那里不用觉得可惜，所以一直拖着用到现在，因为竞争压力越来越大，公司业绩持续下滑，老总终于撑不住了，所以又一次下决心要整改考核方案，这位朋友也是我们社区的，因为看了连载的前几部分内容，于是找到了我，很感激这位朋友对我的信任，同时也觉得压力挺大的。进入企业之前，本人也从事管理咨询行业，做过数量不少的咨询方案，人员测评、绩效薪酬、职位分析等都有涉及，公正的说，管理咨询机构做的方案，从专业度来看，是非常专业的，内容、外观都很漂亮，项目组成员确实也是专业的人力资源管理专家，其中不乏博士、海归、教授，但是管理咨询项目特别是人力资源管理咨询项目，最致命的一点伤是：时间跨度短，成果多，诊断报告内容差异性不大、很难点出问题的核心所在，从现在咨询公司工作模式，不外乎是人力资源诊断、出诊断报告、项目建议书、项目调研访谈、阶段成果反馈最后到最终成果汇总几个步骤，从诊断步骤开始，管理咨询公司就很难进入公司内部，就算拿到公司所有的材料，也难以以一个主人翁的身份去体会当前公司的人心、氛围、士气、非正式沟通渠道、非正式组织等这些在制度里看不到的东西。而这些却是你做的项目到底能不能落地的关键因素，在某些企业甚至是决定性的因素，所以再好的方案得不到很好的贯彻实施，我想问题应该都是出在软环境上吧！
企业文化建设工作，和人力资源管理工作相比，在很多HR和公司管理层看来，都会觉得企业文化这个太虚了（这句话您看了不要有异议，扪心自问，你内心深处难道不是这样觉得？）在进入公司工作之前，至少我是这么认为的，当时我有同学分到一家国企做企业文化，我们全班都以很同情的眼光看着他，包括同学自己也显得很无奈，为什么？因为自己都不知道做企业文化做两年有更好的出路。到今日，真的是觉得以往的想法多么愚昧无知，因为健康良性的企业文化是人力资源管理工作得以发挥作用的基础，企业文化建设和人力资源管理可谓是殊途同归。说到底，我们的工作结果都是要作用于人的心理层面，员工认同企业文化，才会认同人力资源部做的种种努力，员工不认同企业文化，人力资源部做的事情在员工看来也只是黄鼠狼给鸡拜年，没安好心。
所以说，如果想要绩效制度得到很好的贯彻执行，协同文化建设部门，同心协力，理顺人心，只有企业里的空气健康了，其他的生物才能得以存活。
良性的企业文化应该是孕育绩效文化的温床，员工应该是在鼓励竞争鼓励主动沟通鼓励积极思考和勇于创新的，领导和管理层在做好本职业务之外应该是被要求跟进和监督下属员工的工作进度，指导下属工作中出现的疑难问题的，整个公司是鼓励公平竞争，资源共享，敢于自我批评和自我否定的，用几个关键词来形容这种健康的绩效文化至少包括以下内容：公平，公开，公正，进取，竞争，尊重，信任，活力，沟通、互动，反馈。
只有在文化层面做好了这些铺垫，绩效管理制度才能得以推进。
（未完待续）
此文原创于我的好朋友颗颗，本人将以连载的方式与大家分享，如有转载，请注明【 原作者 ：颗颗 】
颗颗谈绩效管理
（一）也谈绩效管理
颗颗谈绩效管理
（二）绩效管理的理念和基本方法
颗颗谈绩效管理
（三）绩效管理与人力资源管理体系
颗颗谈绩效管理
（四）绩效难题答疑
颗颗谈绩效管理
（五）逆境中如何推行绩效管理
颗颗谈绩效管理
（六）关于KPI的那些事
颗颗谈绩效管理
（七）如何构建KPI体系
颗颗谈绩效管理
（八）谈谈考证那点事儿
第三篇：一线员工绩效管理文献终稿综述
大连工业大学
管 理 学 院 本 科 生
学 年 论 文
题目： 一线员工绩效管理文献综述
专业： 人力资源管理指导教师： 黄兴原
学生姓名：彭嘉译班级学号： 人力081-2
22011年8月
一线员工绩效管理文献综述
摘要：企业中，工作在一线的员工占绝大多数，一线员工就如同高楼大厦的地基，对于他们的任何管理都不容忽视。本文就一线员工的管理进行了探讨分析，结合国内外的管理模式对中国企业一线员工绩效管理加以评述。
关键词：一线员工绩效管理人本管理
一、前言：
如若把人力资源管理比作一盘棋，那么HR的任务就是为每个棋子定位清晰明确的角色，在博弈的过程中发挥各类棋子的特性和优势。在众多棋子中，有一个很普通——兵。既没有“车”的凌厉，也没有“马”的威风，更没有“炮”的屡出奇招。可是它却又是那么的不普通，因为它也许就是你或我，是这个宇宙独一无二的生命体。
兵的特点是勇往直前，决不后退。企业里的普通员工就像它们一样，虽然普通，却一样有着自己的追求；虽然本领不是很大，却一样有自己的梦想。他们的本职工作或许只是负责组装一个零件，或者只需要管理一盒文件，但是在整个企业的重要性却是不言而喻的，中国有句名言：问渠那得清如许，为有源头活水来。如果企业获得了生机勃勃的一线员工，拥有了可持续发展的人力战略资源，还怕没有辉煌的未来吗？
二、国内外对一线员工管理的演变
（一）国外对一线员工的管理
1766年，亚当·斯密出版了《国富论》，宣告了古典经济学的诞生，其最大的贡献就是人性的假设——经济人——趋利避害，个人利益最大化。
美国学者兼职业经理人泰勒根据这一人性的假设，认为工人是“经纪人”，工人工作只是为了挣取工资，为此它改进工艺流程，实行标准化
和计件计酬。1911年它公开出版《科学管理原理》，该书的出版，在管理史上是意见划时代意义的事件，它不仅改进了管理手段，而且开辟了管理科学发展的道路，此书的出版宣告了管理学正式独立于学科之林，并创立了管理学中最重要的派别——科学管理学派[1]。泰勒的科学管理仅重视技术性的因素，忽视了人群社会因素。他的科学管理加快了脑力及体力劳动的分离，加剧了劳资之间的矛盾，同时，使分工越来越细，管理越来越专横，工人感到乏味，渐渐成为机械的附属品。
1933年，美国的哈佛大学教授埃尔顿·梅奥等人在“霍桑实验”的基础上提出了“人群关系理论”，并且在他《工业文明中的问题》一书中，还原了人是“社会人”而不是“经济人”的本来面目，使管理理论由最初的“以物为中心”上升到“以人为中心”的阶段[2]。
随着心理学和经济学的发展，关于人性的研究不断进步，管理学也随着人性不断发现而更新换代。马斯洛的需求层次理论和奥德佛的成长理论详尽地描述了生存与自我实现之间的关系；赫茨伯格的双因素理论是通过一项研究，重点在于阐明员工重视与工作绩效有关的要求；美国心理学家弗洛姆研究了需要与目标之间的规律，提出了期望理论，他认为人在预期自己的行动会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来；美国心理学家、管理学家波特和劳勒在期望理论的基础上引申了一个更为完善的激励模式，他们认为努力程度取决于报酬的价值加上他个人认为需要作出努力和获得报酬的概率[3]。
在管理学逐渐成熟之后，美国出现了A模式，代表了西方的管理模式。A模式的管理理论属于理性主义的管理范畴，而对理性的盲目崇拜，对物质的迷恋，对定量化和技术手段的依赖，造成了企业管理“灵魂的缺失”。当代管理理论提出了以人为本，以价值观塑造为核心的价值观管理模式。彼得·德鲁克认为，管理本身也是一种社会价值和信仰[4]。而今美国及西方流行“绿色管理”，但仍没有摆脱经济主义和功利主义的本质。
日本出现了Z模式。Z模式不同于“性本恶”的X理论，也不同于
“性本善”的Y理论。Z理论是“既追求效率又尽可能减少当局与员工的对立，尽量取得行动上的统一”。Z模式是明显地优于A模式，具体表现在以下方面：
1、终身雇佣制。长期雇佣员工，即使经营不佳，一般也不解雇工人，要采取别的方法渡过难关，对员工的的职业保证会使人更加积极地关心企业利益。
2、缓慢的评价和晋升。对员工要经过较长时间的考研再做全面的评价。
3、分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售一线员工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，最后再由上一级领导经过调查研究后作出比较正确的决策。
4、含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制定出解决问题的方案。
5、融洽管理人员与员工的关系。全面关心员工生活，把对生产任务和工作涉及的要求同员工劳动生活质量结合起来，让员工在工作中得到满足，心情舒畅。
6、让员工得到多方面的锻炼。不把员工局限在狭窄的范围内，既注意培养员工的专业知识能力，又注意使员工获得多方面的工作经验，对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查[5]。
（二）国内一线员工的管理
1、人本管理——上世纪八十年代初兴起的一种新型管理模式，人本管理最早应用于西方的一些企业，继而得到广泛传播。我党十六届四中全会已经指出“以人为本、全面协调可持续的科学发展观，更好地推动经济社会发展。”它在企业管理实践中都较好地得到了体现[6]。例如，“尊重人、培养人、激励人”的海尔人力资源管理体系。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境，另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与一线员工对话，要求员工要有长远的打算，并不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者[7]。
2、柔性管理。随着知识经济时代的发展，柔性管理已成为现代企业人力资源管理的必然发展趋势，并受到人们广泛重视和研究。所谓柔
性管理是针对员工刚性管理提出来的。员工刚性管理强调以规章制度为中心，用规章制度实行强制管理；员工柔性管理则注重以人为本，对员工实行人格化管理。采用非强制性的方法手段对员工形成一种潜在说服力，从而使企业运营、组织意志转化为员工自觉行动的管理模式[8]。
3、绩效管理——人本管理与科学管理的完美融合企业管理理论大部分源于泰勒的科学管理，但自20世纪80年代以来，面对新的世界经济竞争，欧美、日本等国家开始对经营管理思想和模式进行了深刻的反思与变革，一种新的经营管理理论——人本管理便应运而生。欧美企业奉行的人性化管理，日本精益生产管理推崇“减少员工智慧的浪费”，TQM（Total Quality Management）推行的全员参与、全面提升质量管理[11]……先进的管理理念里无不饱含着对所有员工的重视，对所有员工智慧的关注。属于企业管理中重要的绩效管理，也面临着这样的一个问题，绩效管理应体现人本管理思想还是科学管理思想？
从大环境来分析，中国的贫富差距已经逼近了社会容忍的红线，在调整收入分配格局过程中，如何协调劳资关系同时又能化解成本压力是企业经营者和人力资源管理者不得不面对的难题。以通过延长劳动时间、降低人工成本来获取企业的利润，这条路恐怕已经走到尽头。因此，企业的绩效管理需要在以绩效导向和以人本导向之间寻求一个平衡点，实现将科学管理和人本管理理念的有效嫁接和融合，实现企业与员工发展的和谐一致。也只有在这种情况下，才可能使员工的智慧、才能更多地贡献于公司的发展和价值增值，这与公司的效益最大化的价值取向仍然是相协调的，也能使得员工个人本身获得持续发展。
FSC（Frontline Score Card）绩效管理结合人本管理与科学管理的思想，在两种经典的管理思想中选取一个平衡点，把对一线员工的物质激励、精神激励作为其目标。通过对发展指标和业绩指标的考核，注重绩效改善，培养考核关键人物和建立双向、积极的沟通来解决企业中普遍存在的一线员工绩效管理问题。其中发展指标体现了人本管理的思想，业绩指标体现了科学管理的思想，通过二者完美的融合，来达成企业与
员工的持续发展，创造互赢：企业能从业绩指标的达成降低成本、提高利润，员工因此而获得物质的奖励；在发展指标中，全体员工的智慧激发出来的“金点子”将持续改善项目，会给企业带来巨大的成本节约，员工也因参与感的提升获得自我成就感的满足，获得精神激励[9]。
三、总结
欧美资本主义国家在经济人理论风行后，深刻反思其管理模式，现在已经进入了对人性的尊重阶段，其“血汗”阶段已经过去。但当中国变成世界上的制造王国时，我们的一线员工也因此走上了一段相当长的血汗路。有些制造业视一线员工为机器、廉价劳动力，剥削其剩余价值，以求不断提高成本、降低利润，却忽视了对他们的人性对待。企业没有把员工当成有血有肉、会哭会笑的人，而是一台机器，一台在制造线上不断重复劳动的人工机器。“低成本、低工资、低利润、高效率、高运转、长加班、人海战术、机械管理”是许多制造企业降低成本的最大手段。这种视员工为机器的企业注定赢不了未来。目前，一线员工更多地是80后、90后，他们不仅仅有对良好薪酬的需求，还希望工作与生活平衡、有更多的发展机会，有学习和成长的空间…….这些“追求、价值观、理想”等精神需求印证了社会人的假设。当“刘易斯拐点”和“民工荒”现象出现时，当一线员工频繁流失、抱怨迭起时……管理者不得不清醒地认识到这一基本问题：一线员工不是机器而是有血有肉、有追求有想法的人。同时，应在基于深刻理解人性的基础上去制定和实施管理措施。
2010年初，美国《时代》周刊评出2009年人物，排在第二名的，竟然是一个群体——中国工人，而入选理由是，正因为中国有着千千万万勤劳坚韧的中国工人，才能抵抗国际金融风暴的冲击，实现社会经济快速发展，并成为带领世界经济走向复苏的中流砥柱[10]。关注一线员工的管理是企业管理的精髓，努力提高一线员工的素质，充分发挥他们的潜能，激发他们的热情，才能不断增强企业的向心力和凝聚力，进而不断提高企业的经济效益。，参考文献：
1．[美]弗雷德里克·泰勒．《科学管理原理》，中国社会科学出版社，1984
2．梅奥．工业文明的社会问题 [M] ．北京：中国社会科学出版社，1987
3．阎雨．《中国管理C模式》，北京：新华出版社，2010．3
4．[美]彼得·德鲁克．《卓有成效的管理者》，北京：机械工业出版社
5．威廉·大内．《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》
6．王晓波．《论现代企业管理中的“人本管理”》，东方企业文化CEO，2010．9
7．陈述文．《海尔的人才资源管理之谜》 [J] 《企业改革与管理》
8．稻香．柔性管理 [M] ．北京：中国纺织出版社，2006
9．肖建楚 周勇 谢凤凰等．《破冰之剑——FSC一线员工绩效管理》．《人
力资源管理》2011．1
10． estic/shiyong/2009/12/17/7198184.shtm1
11．Alvero，A.M.，Bucklin，B.R.Austion，J.，An Objective Review of the
Effectiveness and Essential Characteristics of Performance Feedback in OrganizationalSettings(1985-1998).Journal of Organization Behavior Management，2001，21：3-29
12．何银基．让一线员工昂起尊贵的头.中国石化，2008．6．35．
13．王育琨：一线员工是企业最大的财富.华人世界，2008，10．25．
14．张路萍．以绩效考核为载体提升管理水平[N].中国石化报，2008
15．黄剑峰．如何对基层班组实施绩效管理 ．《运营Operation》 ．2010．9
16．尹丽英．基于柔性管理的人力资源管理模式．商场现代化，2007（12）
17．刘轶．重读麦格雷戈的告诫——评麦格雷戈《企业的人性面》
18．刘冬梅．基于心理契约的基层员工绩效管理．《合作经济与科
技》．2011 ．6
19．李妮．对科学管理与人本管理关系的思考．《企业科技与发展》．2008．6
20．苏钧． 现代企业人力资源管理．[M ] ． 中国致公出版社,2007．
21．张当民．浅析人力资源管理中的人本管理．《人力资源管理》．2008．7
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