人力资源管理师复习试题三

第一篇：人力资源管理师复习试题三

人力资源管理师复习试题三(含答案)

2007-10-30 10:31:00来源：考试大频道：人力资源管理

一、单项选择题

1、绩效管理的对象是组织中的（）。

A 管理者B 一般员工C 特定部门的员工D全体员工

2、在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度应以（）作为信息的主要来源。

A该员工的同事B该员工本人 C该员工的直接主管D该员工的最高主管

3、在绩效管理的(),为提高人力资源和企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管

理体系进行一次全面的诊断分析。

A实施阶段 B考评阶段 C总结阶段 D应用开发阶段

4、绩效不佳的原因可分为()。

A总体原因和个体原因 B总体原因和组织或系统原因C个体原因和组织或系统原因 D总体、个体原因及组织或系统原因

5、从考评的效标上看，可分为()。

A实用性效标、行为性效标和结果性效标

B特征性效标、适用性效标和结果性效标

C特征性效标、实用性效标和适用性效标

D行为性效标、特征性效标和结果性效标

6、绩效诊断应先考虑()。

A总体原因 B个体原因 C考评者的原因 D组织或系统的原因

7、在绩效管理的准备阶段,除了需要明确考评者与被考评者之外一项重要的任务就是（）。

A培训专职工作人员 B培训一般考评人员C培训中层干部 D培训考评者和被考评者

8、在对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求时，主要应考虑的问题是()。A考评期限和工作程序的确定 B考评对象和考评时间的确定C考评指标和标准及考评时间的确

定 D考评时间和工作程序的确定

9、为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立()。

A公司员工间沟通系统和公司员工申诉系统B公司员工绩效评审系统和公司员工间沟通系统 C公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统D公司员工间沟通系统、公司员工绩效评审系统

和公司员工申诉系统

10、()是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

A选择阶段 B准备阶段 C总结阶段 D应用开发阶段

11、在绩效管理应用开发阶段,最终目的是()。

A推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展

B使员工的绩效得到不断提高

C增强企业各级主观对本部门员工工作状况的了解

D使企业管理系统运行更加顺畅

12、()可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,但只能把员工分为有限的几种类别,难

以具体比较员工差别,不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。

A横向比较法 B强制分布法 C排序法 D成对比较法

13、绩效管理的最终目标是为了()

A.确定被考评者未来的薪金水平

B.帮助员工找出提高绩效的方法

C.制定有针对性的培训计划和培训实施方案

D.促进企业与员工的共同提高与发展

14、绩效面谈的质量和效果取决于()。

A.考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态

B.双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度

C.考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度

D.双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态

15、下列关于有效的绩效反馈信息应达到的要求的叙述不正确的是()。

A.具有广泛性B.具有主动性和能动性C.具有针对性和及时性D.具有真实性

16、与自己前一期业绩水平进行比较的业绩改进方法称之为（）

A 目标比较法 B 水平比较法 C 横向比较法

17、从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于（）。

A第一印象 B对比效应C晕轮效应 D录用压力

二、多项选择题

1、公司员工申诉系统的主要功能是()。

A允许员工对绩效考评系统提出异议,就自己关心的事件发表看法B监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考评工作

C给考评者一定约束和压力,使他们慎重从事D减少矛盾和冲突,防患于未然E作为升降职、任

免的直接依据

2、影响和制约员工工作绩效的因素包括()。

A发展前景空间 B个人体力条件 C智力 D能力经历阅历E 性别年龄

3、考评阶段关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也涉及到员工当前和长远的利益,需从

以下方面做好考评的组织实施工作()。

A提高考评结果的权威性 B提高绩效考评的准确性C保证绩效考评的公正性 D保证信息及时

传达E 保证绩效考评的平等性

4、绩效考评过程中，考评形式可以为（）

A 上级考评 B 自我考评 C 同级考评 D 下级考评 E 客户考评

5、绩效管理系统设计的基本原则有（）

A 公开与开放原则 B 反馈与修改原则 C 定期化与制度化原则D可靠性与正确性原则 E 可行

性与实用性原则

三、判断题

1、考评方法的准确性是选择考评方法时应该考虑的唯一指标（）

2、只能由员工的主管来对其进行考评（）

3、员工的工作业绩完全由其个人的能力水平决定（）

4、绩效管理中的“绩效”不包含潜在劳动。()

5、绩效考评和绩效管理的含义完全相同（）

6、绩效管理的唯一作用是为员工报酬的发放做依据。（）

7、获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。（）

8、绩效面谈过程即主管评价下属业绩好坏的单向沟通过程。（）

9、非正式的考核方式显得过于随意应当杜绝。（）

10、目标管理法属于行为导向方法（）来源：考试大

11、“系数相乘法”为考评评分方法中的单一要素的计分方法()

11、360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。()

13、本着“公平、公正、公开”的原则，360度反馈评价不应采用匿名的方式()

14、行为主导的考评方式具有短期性的缺点。()

15、业绩主导的考评方式适合用来考评事务性人员。()

四、简答题

1、简述员工绩效管理的程序

2、简述人力资源管理部门对绩效管理的管理责任。(上册P221364)

五、案例分析

人力资源部钱经理正在与D部门主管刘某商量新的绩效考评方案的问题。刘某所在的部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又有生产人员。该部门的组织结构是这样的：三十多人分成四组，所有的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人；其他生产工人按照人数平均分成三组，每组有九到十个人。以前的绩效考评方式实行的是排序的方法，即根据员工的实际表现给其打分，并按照分值由高到低的顺序给员工排序。打分时，每个员工可得的最高分为100分，上级打分占70%，同事占30%。在考评时，不区分技术人员和生产人员，三十多个人相互打分，并根据打分结果将员工分成四个档次。公司先将部门的总绩效工资交给主管刘某，再由刘某给员工发放不同等级的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资毕竟是不相同的。然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。刘某早就向钱经理汇报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联，拉帮接伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想多拿，无形间造成了生产

人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数员工的磋商，刘某默许了现在的做法。

钱经理对刘某说：“你们部门的办法虽然减少了埋怨，但是员工工作的积极性很差，工作效率不

高，造成了技术人员的流失，应该重新设计方案了。”

刘某说：“的确是这样，现在几个组长绩效工资高，工作量远远超过了其他人，许多人觉得他们绩效工资高，应该多干，反正普通员工拿的绩效工资一样多，因此出工不出力。今天我来，就是

想和你商量怎么设计新的绩效考评方案。”

请您回答以下几个问题：

（1）评价现行的绩效考评方案。

（2）若是为该部门设计新的绩效考评方案，应遵循哪些原则？(下册P138-150)

答案部分:

一、单项选择题D 2 C 3 C 4 C 5 D 6 D 7 D 8 D 9 C 10 D11 A 12 B 13 D 14 C 15 A 16 C 17 C

二、多项选择题ACD 2 AD 3 BC 4 ABCDE 5 ABCDE

三、判断题1 N 2 N 3 N 4 N 5 N 6 N 7 N 8 N 9 Y 10 N 11 N 12 Y 13 N 14 Y 15 N

四、简答题

1、简述员工绩效管理的程序

1)工作说明书2)确定工作要项

3)确定考评标准4)考评实施5)考评面谈6)制定改进计划7)绩效改进指导

3、简述360度实施评价的6个环节。

1）组建评估队伍2）对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。

3）实施360度反馈评价4）统计评分数据并报告结果5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练

6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助实施，由其独立

第二篇：2013助理人力资源管理师复习笔记(三)

人力资源管理师培训：http://edu.21cn.com/kcnet1070/

一、人力资源规划的概念

人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。也就是科学的预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要的政策措施确保自身在需要的时间、需要的岗位上获得需要的人才并使组织和个体的长期利益得到满足。

人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力同，有效的激励员工，保持智力资本竞争优势。

二、人力资源规划的内容

人力资源规划是战略规划与战术计划即具体实施计划的统一。

战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源的开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。

企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划(决策层)、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。

第三篇：人力资源管理师复习备考经验总结

人力资源管理师复习备考经验总结

2014年5月份的人力资源管理师考试已经过去，重庆市学府职业培训学校小编针对学习人力资源管理师课程的学员，结合摘抄了以下几条建议，希望在11月份的考试中能够对学员们有所帮助！

第一，考前复习要做到全面、系统和深入，把握住重点。

如果不系统、不全面地进行复习，只靠押题或者掌握几个重点知识，在考试时很可能丢分。因此，考生要通过全面的复习来熟悉课本的全部内容，并紧密结合老师的系统培训，逐步理清和把握我们在《考试指南》中所列举的重点乃至重点。可以说考前复习的这一阶段是很重要的，关系到最后的考试效果。

第二，考前复习要注重理解，加强记忆。

对各个等级的应试考生来说，所有的理论知识不能不背诵、不强记，但是完全依靠死记硬背也不行，一定要对《考试指南》中规定的鉴定范围内的各个鉴定点有深入的理解和认知，才能从容应对各种形式的考试。应试考生在复习过程中，一定要通过阅读和理解课本的内容，就能比较容易地掌握理论知识和专业技能的重点、难点。当然，对一些重点要领和要点，适当地背诵、强记也是非常必要的。

第三，考前复习要讲究方法，提高效率。

考前复习不能没有重点盲目地进行，应该讲究方法。方法得当，就能提高复习的效率和效果。考生可在全面复习、掌握重点的基础，按照命题与答题的视角要求，有针对性地掌握考试内容。从复习的时间阶段来说，第二阶段可安排全面复习;第二阶段可安排重点复习，巩固已复习的内容;第三阶段可安排模拟练习，以进一步掌握考试要求的内容。第四，考前复习要劳逸结合，全力备考。

既要重视复习、重视考试、重视考试结果，也应该在精神上放松，要减轻压力，要有通过考试的信心，在此基础上，通过认真的复习，掌握考试内容。劳逸结合不是要考生不重视，而是要从思想上高度重视复习的过程，全力准备，力争通过考试。

学府小编希望在2014年11月份的人力资源管理师复习中，你能够更好地，更有效率的掌握人力知识，顺利通过考试！

第四篇：人力资源管理师三级复习大纲

第一章 人力资源规划

工作岗位分析的作用：

1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。工作岗位分析的程序：

1、准备阶段；

2、调查阶段；

3、总结分析阶段。

三、工作岗位设计的原则：

原则：

1、明确任务目标的原则。

2、合理分工协作的原则。

3、责权利相对应的原则。方法：

（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：

1、程序分析。

2、动作研究。

（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。

企业定员的原则：

1、以企业生产经营目标为依据；

2、以精简、高效、节约为目标；

3、各类人员的比便关系要协调；

4、人尽其才、人事相宜；

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；

6、定员标准适时修订。

五、企业定员的基本方法：

（1）按劳动效率定员：是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）

（2）按设备定员：是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）

（3）按岗位定员：是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。①设备岗位定员

班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）

②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。

（4）按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）

（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

九、人力资源管理费用审核的方法与程序： 方法：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。

1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；

2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；

3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。

十、人力资源费用控制的作用与程序：

（1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。

（2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。

①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。

（4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。

第二章 人员招聘与配置

二、对应聘者进行初步筛选的方法：

（1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。

（2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。

（4）其它选拔方法。

1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。

2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。

十二、“5S”活动的内涵：包括：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。

整理：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。

整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。

清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查。

清洁：对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。

素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。

十七、劳务外派的管理： 劳务外派的管理：

（一）外派劳务项目的审查；

（二）外派劳务人员的挑选；

（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：

（一）聘用外国人的审批；

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。

（二）聘用外国人就业的基本条件；

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。

（三）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

第三章 培训与开发

一、培训需求信息的收集与整理：

培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。

培训需求信息的方法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法；（4）观察法；（5）调查问卷。

培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。

二、需求分析的基本工作程序。

（一）做好培训前期的准备工作。

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划。包括

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查工作；

4、确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作。

1、提出培训需求动议或愿望。

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

四、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

十、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定

第四章 绩效管理

六、绩效管理的考评类型：

类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型 特点：

品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。

行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。

第五章 薪酬管理

岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。

企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入

（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余

人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率

人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）

=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率

劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

第六章 劳动关系管理

三、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。

集体合同与劳动合同的区别：

（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。

（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。

（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。

（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

五、最低工资—是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。

确定和调整最低工资应考虑的因素：

（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；（2）社会平均工资水平；（3）劳动生产率；（4）就业状况；

（5）地区之间经济发展水平的差异。

九、何种情况下可以认定为工伤？

1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；

2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；

3、在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；

4、患职业病的；

5、因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；

6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的；

7、法律、行政法规规定应当认定为工作的其他情形。

（1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死忘的；（2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；

（3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。

第五篇：企业人力资源管理师试题1

企业人力资源管理师 二级 专业技

能试卷

一、项目策划：（1至2题，每题30分，共60分）

背景资料1：

安然公司是一家高新技术企业，主要经营软件产品的开发和销售工作。近年来，市场竞争压力越发激烈，销售人员的业绩压力非常大，奖金兑现率不高，纷纷离职。

管强是这家公司的负责人，他觉得这都是因为绩效和薪酬设计不合理造成的，只要有足够的激励，再高的目标都能达成。所以就对公司人力资源经理要求调整整个公司的绩效考评方案和制度。人力资源经理根据管强的想法，在保持整体薪资不变的情况下将销售奖金比例从原来的30%上调为50%，并且上调了封顶奖金，将销售量和利润率作为考核的唯一指标实行月度考核；研发人员和管理人员将奖金比例从原来的20%调整为30%，实行季度考核，考核目标和销售人员一样，按照公司当季整体销售量和利润率进行衡量。这样一来，情况并没有明显改善，公司内部反而更加怨声载道。有些销售抱怨道，这些指标的设定完全没有征询过他们的意见，指标设计的十分不合理，他们在一线辛苦的冲锋陷阵，却由于目标设计的过高而拿不到奖金，但是研发人员和管理人员却可以坐享其成，非常不公平；非销售人员认为他们工作辛辛苦苦，该做的都已经做了，销售业绩完不成，是销售人员能力不行，而他们却要受到连带影响；还有些员工认为，公司工资收入水平比竞争对手差很多，原指望业绩达成能提高收入，这样一来收入不升反降。公司封顶奖金的上调虽然激励了一部分业绩优异的员工，但是令大部分销售人员感到实现指标无望，结果离职率不降反升。

问题：

1、安然公司在绩效考核和薪酬管理中存在哪些问题？（18分）

2、如果你是安然公司人力资源部经理，你会如何设计安然公司的薪酬体系？(12分)

参考答案：

1、安然公司存在问题：（每点6分）（1）缺乏企业战略理解和激励策略。薪酬和绩效是企业实现激励策略的主要体系，安然公司业绩不理想，没有分析深层原因，仅仅是简单以销售量为导向，更改绩效考核和薪酬制度，没有充分考虑企业战略需求和员工期望的一致性，必然无法达到激励员工的目的，员工缺乏动力改变行为和发展能力，也无从提高业绩。（2）绩效目标和设计流程不合理。考核目标过于单一，无法全面衡量员工的付出和最终获得之比，避免一些投机的事件发生；考核目标的设定不公平，设立之初并无进行公示，也没有征求过业务部门主要人员的意见。

（3）薪酬体系设计不科学。不能准确的了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确确定整体薪酬水平和合理结构。薪酬分配原则不明晰，内部不公平，没有科学的分析不同部门职位之间、不同个人之间的薪酬差别。

2、安然公司薪酬体系应该从以下几个方面考虑：（12分）

（1）理清企业的人力资源战略，明确企业激励导向。

（2）进行内外部的薪酬调查，获得同行业同性质公司的薪酬水平数据。

（3）进行岗位相对价值评估，确定内部每个职位的相对价值，同时进行薪酬结构设计。

（4）完善绩效考核制度，薪酬激励设计应与考核导向一致。

（5）将薪酬方案进行管理层讨论。征询意见，避免不合理情况的出现。（6）最终沟通发布确定的薪酬管理制度。

背景资料2 家盛公司是一家国内知名餐饮企业，下属连锁餐饮品牌在全国30多个城市拥有近200家门店，有员工上万名，年销售总额接近20亿。今年准备在全国10个城市再新增20家门店，这样一来，店长的需求就变成了一个巨大的人员缺口。

公司高层就将这个任务交给了人力资源经理孙家诚，孙家诚觉得现成门店经理肯定最清楚这个店长的职责和要求，于是在没有明确职责说明书的情况下，私下与几个相熟的店长直接沟通，让他们推荐一些合适的人员。一个月之后，孙家诚陆续收到了店长们的反馈。在推荐的候选者中有一些是公司内已经有着一定门店经验的领班，有些则是外部人员，外部人员虽然没有餐饮行业相关经历，但是都有在酒店等服务业的工作经验，孙经理认为只要有服务业行业经验就可以了，所以经过简单面试之后就安排他们陆续上岗。

可是问题也随之而来。员工向领导反映，公司内部忽然有了那么多机会，员工却压根什么都不知道。这些被提拔的员工并不是最优秀的，公司这种暗箱操作的方式，让许多尽心工作的员工心灰意冷，觉得再怎么努力工作也没用，反正升职的机会都是内定的。领导非常重视员工的反映，于是到了一些新门店进行观察，发现虽然有些门店是管理得当的，但是相当大的一部分门店管理混乱，有些外招店长虽然有一定的管理经验，但在工作中习惯以自己以往的经验管理，对公司的管理要求理解不够，落实不到位。领导非常生气，叫人力资源部经理立即整改。

问题：

1、请简述人力资源经理孙家诚犯了哪些错误？（16分）

2、如果你是他，将如何选拔合适的新店长？（14分）

答案：

1、孙家诚犯的错误表现在：（每点4分）

（1）没有完善岗位说明书，没有明确胜任力的具体要求。导致招聘时选拔标准模糊且不统一，很有可能招到不适合岗位要求的员工。（2）在内部招聘时，特别是大规模招聘时，仅将熟稔程度作为录用的标准是十分不明智的，不符合内部招聘时“公平、公正、公开、权威”的四项原则，不但起不到推动员工内部发展的正面的积极的作用，还会让员工感到公司内部管理混乱且影响公司今后的日常正常运作，造成极大的负面影响。

（3）筛选过程不科学，没有全面评估，筛选过程仅靠人力资源经理面试。

（4）缺乏系统的岗位培训，对新晋升店长没有进行相关管理能力提升的培训，对外部新进人员缺乏入职培训。

2、该公司可以采取内部竞聘和外部招聘结合的方式，选择合适的新店长。（14分）

（1）进行岗位分析和合适人员的胜任模型的确定，由此决定应聘的条件。

（2）建立合适的竞聘团队，由人力资源部、业务部门和公司相关管理层参与。

（3）在公司范围内发布招募需求，不但为岗位挑选合适人才，也能在公司内部起到积极的影响。

（4）设立完善的的筛选机制，淘汰不符合要求的申请者。并产生最终的录用者。（5）最终公示录用的名单，如还有岗位空缺是内部无法满足的，可启用外部招聘。

（6）外部招聘过程仍需要依据岗位的具体要求，通过完善的招聘流程进行选拔。

（7）对入职人员包括新晋升和新加入人员进行针对岗位要求和企业文化方面的培训。

二、案例分析 背景资料3：

盛业广告公司创建于2008年，当初仅有五名员工，主要承揽一些中小型企业的包装和宣传品设计印刷业务。创业之初，大家齐心协力，经过几年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为100多名员工的企业。有了相对稳定的客户，生存已不存在问题。公司走上了比较稳定的发展道理，但是仍有许多问题让公司总经理感到头疼。

创业初期，事情多人手少，总经理和员工不分彼此，大家也没有明确的分工，一个人顶几个人用。跑业务、谈判、设计、送货，大家齐心协力，不分昼夜，不计报酬，有什么事情在饭桌上就可以讨论解决。总经理为人随和，关心和体贴员工。由于总经理的工作作风以及给员工在工作中有很大自由度，大家工作相处融洽。

然而，随着公司业务的发展，尤其是经营规模不断扩大之后，总经理在管理工作中常常感觉不如以前得心应手了。

首先，让总经理头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”。他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在职位高低，一律不放在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从公司管理和安排。散漫的作风在公司内部蔓延开来，对新员工产生不良影响。盛业公司再也看不到创业初期那种工作热情。

其次，总经理感到公司的沟通不畅，谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，很少提出解决问题的建议，导致许多工作需要总经理亲自去推动。另外总经理还感到，公司业务质量意识淡化，工作标准不如从前，客户的抱怨正逐渐增多。

再次，行政人事经理反映，公司各部门都要求增加人员，而且今天提出，明天恨不得就到位。理由都是任务多人手少。

总经理心里也明白，这样下去肯定要影响公司业务，他认识到必须加强管理，特别是在公司人力资源管理的建设。但要如何加强呢？抓纪律，把“元老”们请出公司，改变公司激励机制……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但是一时间又不知道从何处入手，因为总经理和其他“元老”们一样，公司创建以来一直一门心思搞业务，没有太多琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统的学过管理知识，实际管理经验也欠丰富。问题：

1、盛业公司在人力资源管理存在什么问题？（10分）

2、如果你是公司人力资源经理，你会采取那些改进措施？（10分）

参考答案：

一、目前公司人力资源存在的问题：（10分）

1、没有清晰的人力资源战略规划，组织机构和管理职能缺失；（3分）

2、没有合理的人力资源管理制度；（3分）

3、缺乏企业文化和沟通机制建设。（4分）

二、采取的措施：根据公司战略以及各个发展阶段进行：（10分）

1、进行人才需求分析，加强公司员工信息管理；

2、加强公司组织结构和管理制度建设，明确岗位职责与分工，明确规范工作要求；

3、加强公司绩效管理建设，摆正过去功绩与当前绩效的关系；

4、完善培训体系，提升员工能力，包括专业能力和管理能力；

5、加强企业文化建设和沟通机制建设，以文化凝聚员工。

背景资料

4、邦联公司是一家从事医疗软件产品研发、代理、销售和相关服务的责任有限公司，公司现在有人数100多人，每年销售总额超3亿。新上任的人力资源部许伦经理，在一次研讨会上获得了大数据发展趋势的信息，他认为作为互联网行业，每个员工都应该具备这样的意识，才能保证企业处于行业的前沿。回来后就向公司主管领导提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期三天的脱产培训。

不久，该计划书就获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费，请外部培训公司上门为大家培训。可三天的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷：培训以讲授为主，互动较少，上面老师讲，下面学员讲；培训内容引用了其他行业的案例，唯独没有互联网行业的案例；培训过程全员同时参加，在少有的讨论环节，讨论话题互动性很差……

此次培训，除几名中层管理人员觉得有所启发，略有收获之外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学无所获，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只卖来了一时的“轰动效应”。有的学员甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！而听到这些议论后，许伦觉得很委屈，他百思不得其解：当今竞争环境下，前瞻性的知识应该是很有用的呀！怎么会不受欢迎呢？

问题：

1、导致这次培训失败的主要原因是什么？（10分）

2、企业应当如何把员工培训落到实处？（10分）

答案：

1、该企业的不足之处表现在：（10分）（1）没有做好培训需求分析。该企业本次组织的是前瞻性培训，对公司长期发展有一定的必要性，但是在规划培训的过程中需要与企业实际情况相结合，做好培训设计和实施。（2）培训内容、对象、考核要求等层次不清。

（3）没有明确的培训目标。（4）没有进行培训效果评估。（5）缺乏员工沟通，员工对培训的必要性认识不足。

2、企业要想把员工培训工作落到实处，要注意以下几个方面：（10分）

（1）培训前做好培训需求分析，包括企业分析、工作分析、个人分析。

（2）建立科学的培训制度体系，培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核制度、培训风险管理制度。

（3）科学合理的做好培训计划，设立操作性强、可以衡量、标准化的培训目标。培训计划主要要素包括培训教师、培训对象、培训教材、培训方法、费用、要求等。

（4）实施培训计划过程管理，确定有效的培训方法，围绕培训目标实现培训中的互动。

（5）重视培训的价值体现，达成培训目标，科学实施培训效果评估。

企业人力资源管理师 三级专业技能

试卷A

一、项目策划（1至2题，每题30分，共60分）

1、背景资料：

启程公司是家汽车销售公司，业务遍及全国，因为业务发展和组织架构调整，需要增补一名销售副总监，考虑企业老员工较多以及工作能尽快熟悉介入，所以公司讨论决定，这个职位将从企业内部人员中选拔。

人力资源部考虑到销售副总监是销售管理岗位，要求竞聘本职位的必须为企业目前在职的销售副经理以上的销售管理人员，并通过企业邮箱发布了这个内部招聘的启示，要求一周内提交竞聘申请。人力资源部原本以为这是一件很小的事，但是消息发布后，却引发了销售团队的震动，很多销售人员，尤其是一些资历较深的销售人员和销售主管，对企业表示强烈不满，他们认为，企业有这样的一个岗位，要给大家机会，他们的能力不比那些销售副经理或经理差，很多工作事实是他们在做，而不是销售经理们，对企业人力资源部用论资排辈的方式表示不满。更让人力资源科始料不及的是，由于网络问题，有近三分之一的销售经理或副经理没收到邮件。因此公司内部四处流传这个职位已经由人力资源部内定，同时，这件事也引发了其他非销售管理岗位的管理者异议，指责人力资源部剥夺了他们想通过换岗增加自身能力、影响了员工提升和发展的机会、阻碍了员工自我价值的实现，最后引发了员工对公司管理的不满。问题：

1、人力资源部在组织内部招聘过程中未遵循哪些原则？（10分）

2、请你结合案例设计一个销售副总监的招聘计划。（20分）

参考答案：

1、未遵循的原则：

（1）未遵循机会均等原则。没有在企业内部公开发布招聘要求，让员工产生暗箱操作的误解。单凭人力资源部自己的感觉来确定那些人员合适、哪些人员不合适，缺乏客观性，未能提供合适人才到合适岗位发挥才能的机会。（5分）

（2）未遵循激励原则。未能体现通过内部招聘将员工安排到更合适的岗位、提高员工的工作能力、提供组织內更大的发展空间，从而失去调动员工的积极性、激励员工的作用。

2、招聘计划：

1）成立招聘小组，确定招聘团队人选。成立一个由公司决策层、相关职能部门主管、人力资源部、员工代表组成的内部招聘的评审团队。（5分）

2）拟定招聘需求，确定竞聘资格，并由评审团队共同确定招聘的要求和范围。（5分）

3）编制和发布招聘信息，多途径在公司内部公示相关招聘要求，并公示招聘邮箱、电话，方便员工应聘，保证招聘工作的真正公开、透明。（5分）4）制定竞聘选拔方案。包括选拔方式、场地、时间等。（5分）

2、背景资料：

瑞智公司是一家生产日用小家电的民营企业，现有员工500人。为了能在激烈的竞争中站稳脚跟，公司总经理认识到培训的重要性，提取销售收入的3%用于员工的技能培训。虽然培训投入加大了，但总经理还是觉得公司绩效没什么提高。

在新任人力资源经理的安排下,人力资源部对目前公司内部人员结构和过去的培训情况进行了初步分析，发现公司培训只有一些过程的时间安排表，以往的培训内容都是由人力资源部借鉴培训公司提供的培训课程确定的，培训经费主要运用在外部培训上，同时培训时间安排比较混乱，常常迁就培训师，导致有些培训课程时间安排不合理。在实施培训过程中，各部门经理根据工作忙闲程度选派工作量较少的人员参加培训，员工也普遍感觉培训对自己的工作能力提升影响不大，而有些重要的技能也没有进行培训。为此，人力资源经理要求培训主管拿出改善的方案，以提高培训的效果。问题：

1、瑞智公司培训管理中存在哪些问题？（12分）

2、如果你是该公司的培训主管，将如何进行培训需求调查。（18分）

你

参考答案：

1、存在的问题：

（1）缺乏培训需求分析。培训需求应来源于组织层面、任务层面和员工层面，现有培训需求缺乏这些方面的调研。（4分）

（2）缺乏培训计划。未明确培训的目标，缺乏完整的培训计划。（4分）（3）缺乏有效的培训组织实施。很多员工因为工作忙而未参加培训，会导致培训效果不显著。技能培训主要采取外训方法缺乏针对性，与内部技术需求结合不够。（4分）

2、培训需求调查：

（1）做好培训需求分析准备。（5分）

1）理解组织使命和战略； 2）了解组织的整体能力结构和绩效状况；

3）做好分析前动员。（2）选择合适的调查方法开展调查，比较合适的是访谈法、问卷法和观察法等。（5分）

（3）进行培训需求的确认。（4分）

（4）完成培训需求分析报告。（4分）

二、案例分析

3、背景资料：

精致公司是一家专门生产家用洁具的合资企业，自1997年成立至今，已逐渐发展成为研发、生产、销售一条龙服务的中型企业，有员工1000多名，销售额达亿元。

精致公司在进行薪酬体系设计时，采用了同行业其他企业的薪酬方案，把自己公司的薪酬等级确定为12级，不论部门，只按照年资进行分级。

随着时间推移，市场环境变化，渐渐地员工离职开始增多。近一年里研发部门的员工流失率达20%，人力资源部调查后发现，研发人员的薪酬等级属于12级中的第6级，按照精致公司这一级别的薪酬标准在平均8000元人民币，而精致公司的竞争对手支付给研发人员的薪酬平均在10000元以上。同时，人力资源部门尽管规定需要定期对员工绩效考核，并与薪酬挂钩，但考核标准不清晰，各部门经理也不太愿意给员工打低分，影响他们的薪酬，绩效考核形同虚设，不少高绩效的员工开始明显不满。

问题： 1.精致公司在薪酬体系上存在什么问题？（8分）

2.你认为该公司的薪酬设计应从哪些方面进行改进？（12分）

参考答案： 1.存在的问题：

（1）缺乏公平性，没有进行岗位评价，导致内部缺乏公平性。（2分）（2）缺乏竞争性，薪资水平低于同行，没有竞争力。（3分）（3）缺乏激励性，由于没有有效的绩效考评，导致高绩效与低绩效的员工收入差不多。（3分）2.（1）根据公司发展战略进行工作分析，岗位评估。（3分）（2）进行市场调查了解行业薪资水平，并确定公司薪酬结构。（3分）

（3）明确各岗位的工作标准要求，建立相应的考核制度。（3分）（4）将薪资分成固定和浮动两部分，固定部分参考市场水平，浮动部分与考核结果挂钩。（3分）