五力分析模型（样例5）

第一篇：五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

综述

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化

1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决

于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

规模经济形成的进入障碍

①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。

②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。

③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。

4．替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．行业竞争者的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

战略地位

波特五力模型与价值链模型（value chain）和一般战略模型（generic strategies)一起构成了完整的波特战略模型。通常一个完整波特战略分析的顺序为：价值链分析，波特五力模型分析，一般战略分析。

案例分析

用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯

一、框架及市场

迈克尔·波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

二、耐克和阿迪达斯

耐克的领导地位

耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50%的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It）”这一口号。

耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。

为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。

1.在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。

2.在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的NIKE com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化作出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

阿迪达斯扮演的挑战者角色

“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。

1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。

从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。

市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域

协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。

除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。

三、各自的市场策略

阿迪达斯，如何挑战领导者?

阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。

1.产品实施本土化

作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。

2.巩固质量优势，完善产品系列

一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。

3.发挥专利优势

耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。

4.借鉴耐克的订货与分销战略

耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至

关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。

四、耐克

1.保持在本土市场的竞争力

阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。

2.隔离机制

即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。

3.路线与时俱进

和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。

时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈，国内的，国外的，大的，小的品牌琳琅满目，这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这样的市场环境中，国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需要制定明确的市场品牌战略。只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做到有的放矢。遗憾的是，目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上，虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品牌的长期发展，也无益于保持短期内占领的市场份额。国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展，有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯，规划清晰的战略目标。

第二篇：波特五力分析模型

波特五力分析模型是迈克尔.波特80年代提出的，对企业战略制定产生了全球性的影响。五力分别是:供应商的议价能力，购买商的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量组合变化，会最终影响行业利润潜力变化。

（1）供应商的议价能力

银行业作为国有垄断性的行业，基本没有替代品，没有其他供应商；银行业的产品或服务对于顾客具有较高的交换成本；银行业由少数几家银行主导并面向大多数客户销售；银行业提供的产品对客户的生产业务很重要。

（2）购买商的议价能力

银行业具有较强的议价能力，银行提供种类众多的理财产品和服务，顾客具有较强的选择空间；银行贷款途径多样；银行业直接受国家货币政策的干预调控

（3）潜在竞争者进入的能力

银行业作为国有垄断行业，经营状况的好坏关乎国计民生。银行业的发展状况关系到国家的金融安全，因此银行业的进入具有较高的门槛。世界各国对自己的银行业都实行强有力的监管和保护。随着全球经济的发展和经济一体化的增强以及WTO关于银行业的规定，各国对于银行业的保护会逐渐放开。因此，现阶段，银行的潜在竞争者的进入能力较弱。

（4）替代品的替代能力

保险行业；股票交易市场；基金交易市场等

（5）行业内竞争者现在的竞争能力主要取决于以下几方面

竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越强。

行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。随着中国经济的快速增长，中国银行业业面临着巨大的压力的挑战。

不确定性，银行业具有较高的风险和较强的不确定性，一旦投资失败或所放贷款不能及时收回都会给企业的经营带来较大的风险。

优势分析

1、国家信誉支持。与其他非国有商业银行相比，作为国家重要扶持的商业银行，可以长期获得低成本存款。能获得百姓的信任，具有强大的信用支持。

2、市场领先地位。拥有一套适合中国农村金融市场情况的完善的业务系统和人员队伍，能够深刻理解国家金融监管条例和规则，了解国家的宏观经济政策，了解中国的民族文化和风土人情。同时经过长期的经营活动，拥有了众多的稳定客户资源。，对农村客户更有亲和力，具有较强的企业文化优势，客户忠诚度相对较高。

3、资本规模大，实力雄厚。县域内存款市场份额达到30%，贷款市场份额达到34，农户贷款份额达到89%，实力雄厚。

4、网点众多。农村信用社承担着新农村建设金融主力军的任务，网点遍布城乡。经过广泛发展，遍布城乡，形成了全国性的结算体系。

劣势分析：

第三篇：华为五力模型分析

华为公司面临的竞争态势 —— 基于“五力模型”的分析

(2006-11-01 10:14:08)转载

分类： 专业思考

M·波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。

一、进入威胁

根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。

当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。

二、现有竞争对手的竞争

就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。

三、替代威胁 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。

四、客户价格谈判能力

波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户；产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。

五、供应商价格谈判能力

根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时；供应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时；供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，如波特所言“劳动力也必须被视为供应商，他们对许多产业施加巨大压力”。事实表明，高技术人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。

综上，根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势；在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。

第四篇：五力模型与swot分析

滇宏教育环境分析

一、企业简介

滇宏教育是一家以中小学生为客户群体的文化课培训机构，滇宏教育始终秉承提高学生知识技能为第一要务，实施素质教育；以服务为宗旨，提供全面的教育信息咨询服务，坚持以培养学生终身学习能力为理念，提供“互动式教育”的教学特色，致力于帮助学生深入掌握知识，提升学习能力！滇宏教育目前以寒暑假培训班为主，以周末班补习为辅，主要针对初中生、小学生的文化课开展培训，帮助学生巩固在校所学知识以及进行适当的课外拓展，始终以考题为导向、以掌握知识为目的。滇宏教育现有两个部门，两个校区，分别是招生办和教务处，杨桥校区和牛栏江校区，公司现有在职员工八人，兼职教师八人。各部门人员基本齐备，达到了职权明晰、各负其责。在公司的统一部署下，各部门能团结一致，形成合力，组成了一支执行力强、战斗力强的高效的团队。而我们公司所选择的主要培训方向就是小班特色教学，小班教学是欧美国家普遍采用的教学方式主要具有学费低、效果好的巨大优势；而在乡镇，学费低、效果好恰恰是学生和家长所需要的，所以在未来我们会依然保持以小班教学为主、家教为辅的发展发向，走“农村包围城市”的路线，先发展竞争力较小的乡镇，最后逐步扩大化包围城市

一、结合PEST分析模型，我们可以对当前基础教育培训市场的宏观环境进行分析。

（一）政治。教育是社会大计，我国政府贯彻落实《义务教育法》和《职业教育法》，满足人民群众的教育需求，大力推进普通高中的优质发展，这让校外培训呈逐年增长趋势，个性化的家教辅导近年来也显现出火热的势头。针对性提出优质服务和鲜明的特色得到政府认可。提示公司品牌形象。

（二）经济。从经济的角度看，培训行业市场竞争日益激烈，大型连锁教育培训或成为行业领军团队。大型的连锁教育机构一般占据着一线城市，二线，三线以下城市农村鲜有涉足。所以嵩明地区的教育培训市场基本被本土企业牢牢占据。小家散户的教育机构才能生存。国内教育培训产业随着国内教育行业巨头扩张的步伐加快，国内教育培训业的小家散户将业面临更大的市场竞争压力和生存压力。在这方面我们必须树立良好口碑和声誉。得到地区认可。

（三）技术。从技术的角度看，基础知识的同质化使得对教师个性化授课的要求更高。主要体现在教育机构教师的授课能力，这项内容直接决定了培训机构的教学实力、教学结果与学生及家长的满意度。大型的教育机构依托其多年的学术积淀以及一大批经过历练的教学精英可独挡一面，但我们民办教育机构的教职工基本以刚出社会的毕业生或者创业者为主，并且机构不具备单一学科的权威和学科科研积淀。这方面是我们的弱点所在，也是我们本地竞争对手弱点，如何回避或克服这个问题成为我们重要机会。

（四）社会。从社会的角度上看，社会上普遍的“万般皆下品，惟有读书高”的教育观念，为教育产业成为朝阳产业提供了社会价值观念基础。当前社会对于家庭子女的教育观念基本一致，即大多都拥有“知识改变命运”的观念。对于这些家庭来说，对子女的教育支出可谓不计成本，不论代价。

3.PEST理论下当前基础教育培训机构市场运营分析

（一）产品分析。通过一些市场调查可知，许多培训市场主要使用是“一锅端”式培训，即对每个不同的学科实行一对多门学科流程化培训。学生在报班进行具体学科培训的时候，培训机构比较笼统进行。在客观情况下看，使用“一锅端”式的教学方法无疑只是他们的挣钱手段。

（二）服务分析。当前大部分教育机构以走读式的培训为主，即教育机构不提供除课堂教学服务以外的其他服务。该运营方式最好的方面在于可以最大限度的减少教育机构支出以及最大限度的降低机构的运营成本，而且该模式也是各教育机构学校的通行做法。

（三）品牌分析。纵观诸多教育广告，我们很容易看出几乎所有的教育机构的广告都是在宣传机构整体实力有多强，教学成果有多好，即在宣传过程中，主要以突出一个机构品牌为主，除了极个别知名培训机构，许多机构在没有宣传自己在某个领域具有绝对的优势或实力。所以对于当前教育机构而已，整体化宣传仍然使他们最主要最核心的广告手段。这也成就我们在一些领域绝对的优势

4.差异化战略在基础教育培训市场的具体运用

由于基础教育内容同质化过于严重，所以在对于我们市场战略选择来说，选择差异化战略可以在教育内容同质化严重的情况，以全新的角度重新开辟出一个空白的细分市场，通过对该细分市场我们可以施行产品集中差异化、服务集中差异化。

（一）产品集中差异化——模块化培训。模块化培训是指在培训某个科目时，将该科目升学考试的内容以及某一学科的模块进行拆分，按各个模块进行单一培训，达到短期内见效的结果。率先实行模块化培训这一产品差异化战略可以让我们的产品更加适合新教育的要求，短时间让自己的产品在市场中获得高效的市场反馈。

（二）服务集中差异化——课后服务。施行课后服务在一定程度上会提高企业的运营成本，增加企业的运营负担，但由此换来的却是顾客的更高的满意度、更好的口碑。因此，在当前市场环境下，我们的老师在培训课程外时间尽可能为需要的学生提供一些服务，很容易在市场上快速培育出优质的口碑，这也成为很好的营销手段。

通过PEST分析模型、差异化战略相分析当前基础教育培训市场。对于我们来说，重要的是要努力提升我们整体实力，用教学成绩形成企业的核心竞争力，这样才能在市场上长久的发展。

二、SWOT分析：

S（优势）

1、我们具备优秀教学配置和专业的师资条件，并且收费比较便宜，符合目标受众的心里。

2、所在的城市很大，周围有很多小村庄，距离很近，学生资源丰富，交通很方便。

3、在学校有一定教师资源可以利用。更容易接近目标客户。

4、这是我们第三个分校，有一定的教学经验。

5、当地已经过类似的辅导班，可以参考他们优秀招生技巧，做出合理的招 生规划，对营销效果有一定的把握。

6、已经有成功品牌文化做支撑，能凭已有的信誉招生。

W（弱势）

1、对目标受众（本村及邻村的学生家长）不是很熟悉，沟通存在阻碍，不容易容易受信任。虽然有教学经验，但缺乏对辅导班进行全面掌控的经验。

2、价格的制定与其他机构相比相对较高。这是我们需要解决顾客疑惑的一个问题。

3、第一次进入这个市场，没有一定的知名度，家长和学生的不信任

4、在出假期外的时间成为我们的淡季，如何做好周末补习班成为重要挑战。

O（机会）

1、在这个市场没有相对系统暑假辅导班，竞争压力相对一般。

2、农村外出务工家长对留守孩子的学习和教育很不放心，并且城市里辅导班已经深入人心，再加上农村对孩子的教育问题越来越重视，综合各方面因素，我相信许多家长都希望自己的孩子可以上补习班。但大多考虑价格因素。

3、从众跟风心理在农村也很普遍，人和人之间的相互影响及口头传播对宣传有很大的帮助，况且谁都不舍得让自己的孩子输给别人，别人补自己的不补以后一定赶不上别人的心理对班辅导班来说也是一个机会。

4、这里培训机构不具备单一学科的权威和学科科研积淀。这是我们的一个机会。

5、许多培训机构立足城市，而周边的学生假期上不是很方便。而我们位于周边村庄的中心。可以切断城市的一些顾客。

T（威胁）

1、对学生的安全要负责，补习时间，安全是个威胁。

2、已经存在的或将要进入辅导班对自己造成威胁。已经存在也许会联合攻击我们。要做好应对措施。

宣传战略 阶段一：六月到七月是学生即将放假的时间段，利用这个时期去学校宣传，宣传形式有两种，a、托老师向学生传达；b、在学校发传单。阶段二：在周围村庄发传单，通过粘贴、印发传单，人际宣传的形式进行宣传。

三、产业环境分析（五力模型）

1、产业新加入者的威胁（1）、进入者威胁

第一方面具备具备一定规模、有品牌、有实力高服务的培训机构进入会对我们造成威胁。就目前而言，大品牌培训机构进入的几率不大，在这期间使我们最好成长和完善的时间。在它们进入的时候我们才能更好的应对。第二方面是附近学校老师的进入，他们具备一定资源，对于家长及学生比我们更了解。容易取得信任。

2、现有竞争者之间的竞争 主要是附近三家有一定规模培训机构，从当前来看培训课程和培训风格都大致相同，滇宏教育要在这个市场具有吸引力，实行差异化战略，避免恶性竞争。

3、替代品的威胁

目前，培训机构替代者包括: 很多学校老师用自身优势，与一些机构建立关系，为机构提供服务。学校由于拥有不同学科师资、跨专业培训、成本低等优势，与我们机构抢夺客户，使得培训机构的生存空间受到了很大的挑战。他们利用自身的知名度和人际关系网落，为自己带来利益。由于他们自身只需要花费时间，本身不需要成本，因此收费比较低，受到大多数学生家长欢迎。

4、消费者的讨价还价能力 对于滇宏教育而言，其消费者就是我们的学员，他们对滇宏教育讨价还价表现为是否需要我们，是否选择我们。

毫无疑问，面对当今升学、相互比较等各种压力，学生及家长需要通过培训班来提升自己和避免落后，就这个问题而言，消费者基本没有还价之力；而是否选择我们，那就不一定。附近的培训机构可以供其选择，各有特点，但是我们的教育领域比较全面，而且坚持以培养学生终身学习能力为理念，提供“互动式教育”的教学特色，致力于帮助学生深入掌握知识，提升学习能力。

总而言之，购买商对我们的讨价还价能力是有，但是很弱。

5、供应商的讨价还价能力

主要体现在与我们合作的机构，通过他们的介绍来的学员我们要给以一定报酬，并且在业界类相对中上水平，才能留住他们，我们自己还要值得他们信赖。

四、竞争对手分析

第五篇：蒙牛的五力模型分析

蒙牛企业的五力模型分析

学

院:外国语学院

专业班级:旅游英语1301

姓

名:亢浩然

学

号:201331902016

“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底，传统的饮食观念也随之发生了改变。1999年成立的蒙牛作为中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，其发展速度惊人，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。我们将用波特的五力模型来分析一下当今中国乳制品市场和蒙牛的发展现状。

1.潜在竞争者进入壁垒高

进入壁垒。虽然国家对乳制品企业的干预比较低，但从品牌、生产、技术、资本投入等因素来看，中国乳制品加工业的进入壁垒非常高。（1）品牌壁垒

品牌效应是争夺广大市场的焦点，以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应发挥到了最大程度。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变。如果企业想将忠实消费者争夺到新建的品牌上去，这几乎是不可能的事情。随着国内几大型乳品企业的形成，消费者对大企业的名牌产品有着独特的见解，所以说乳制品市场中已经形成了消费者品牌忠诚度。蒙牛企业树立品牌的几个关键步骤：

1.比附：盯住标杆伊利，通过打造内蒙古乳都，借城市牌和伊利来彰显自己。将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，但实际上就是借名生辉，借梯升高。点亮了别人，也闪耀了自己。2.营销传播：选择强势媒体打广告，眼光独到的利用中央电视台在品牌传播上的天然优势，使得消费者迅速地接纳了蒙牛。当然蒙牛后来还通过神

5、超女等一系列事件营销来壮大声势，最大化传播品牌。3.参观工厂，工厂对社会人群开放。这样大家就更深刻的了解了蒙牛生产牛奶的流程和质量，而且这些人自然而然就会成为传播的节点，这样就能真正实现参观也是生产力，生产出更多义务的广告见证品牌。蒙牛是如何建立其冰激凌品牌的：

2003年4月下半月，由于非典的原因，国内冰激凌市场整体销量急剧下滑，一些小厂相继关停。蒙牛则采取了三方面“与众不同”的措施，它以“转移阵地，开辟第二渠道；密播广告，强化品牌经营；众志成城，采取播种行动”的方法，为自己冰激凌产品的销量创下了新纪录。也是在此时，蒙牛旗下的冰激凌成为了人们心中理想的品牌。（2）技术壁垒

随着乳制品营养知识的宣传、媒体的消费引导、“三鹿事件”的发生，使得消费者的食品安全意识逐渐加强，对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。乳制品的分离，杀菌，冷处理，均质，浓缩，喷雾，发酵，包装和机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备，并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控，这些要求都需要潜在进入者拥有强有力的技术支持。

蒙牛拥有的技术条件：

蒙牛集团拥有先进的生产工艺，其国际牧场配套的现代化生产基地为产品的标准化生产提供了条件。为保障食品安全，蒙牛集团投资12亿元锻造了一条涉及奶源、产品、包装、物流等多个环节的严格管控绿色生产模式，每一个环节都进行多次严格的监控检测，旨在为消费者提供放心、优质的营养牛奶。蒙牛的产品生产，从收奶到产品出库整个生产过程全部由中央控制系统设定程序，并指令机器人操作完成，同时还有监督部门的电脑每隔15秒钟自动抽检一次，而生产所用的原奶首先要在原奶检验中心核对信息，进行卫生检查和采样检测；而后在全自动封闭设备中，通过闪蒸、杀菌、灌装、装箱等一系列流程，由智能接送小车送到立体型的智能化仓库，再由机械手臂自动装箱，整个生产过程均在无菌过程中进行。这种现代化的生产模式使蒙牛集团的产品具有质量优良、安全性高的特点，让消费者买得放心，喝得开心。

蒙牛在质量管理上还创造性的采取了两项举措，即“一净一稠”。一是“净”，在国内第一个建起“运奶车桑拿浴车间”，奶罐车每次从奶源基地向工厂送完一次奶，都要进行全面清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，保证草原牛奶的原汁原味。二是“稠”。一般牛奶都采用加温的方法去除一部分水分，但加温时间长会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶消毒工艺方面，则采用的是瞬间高温消毒法，最大程度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用了科学的“闪蒸技术”，使蒙牛牛奶的固形物（蛋白质、钙、乳糖等营养成分）的含量超过12%，远高出国家标准，喝起来更纯、浓、香，营养更丰富。（3）资金投入壁垒

当今潜在乳品企业要想站住脚跟，必须一下子拿出大笔资金投入到工厂、设备等硬件设施上，还需要进行宣传。所以说要想投入到这种投资巨大，回报期长的项目，它的资金壁垒是很高的。

要想真正的做好一家乳制品企业，需要有愿意购买你的产品的消费者（市场）、良好的设备，先进的技术（工厂）、优质的奶源（奶厂）。工厂和奶源的资金投入会非常高。

2.供应商的讨价还价能力低

供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。从定义上看，商品的价钱是由供应商制定的，所以供应商的讨价还价能力应该会很强，其实则不然。

（1）奶源制约：发展前期的乳制品行业，制约供应商发展的主要是鲜奶的日产量。鲜奶日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度，由于奶源不足，供小于求，导致生产工厂里许多生产线闲置。而乳制品行业为解决这一问题，纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是制约企业生存及发展的关键因素。

（2）价格竞争：之后产业之间的竞争就变成了商品价格的竞争，同质的奶源，消费者毫无疑问的会选择价钱低的那一款。所以行业寡头就会利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得乳企业的利润空间大大缩小。（3）产品创新：现在乳制品的发展现状是各企业为了增加盈利能力，已从初级的同质化产品价格竞争，转入消费行为细分，寻求差异化、创新化发展，开发各种功能奶、高端奶，区分同质化产品，提高产品附加值，避免价格战。比如：功能型：伊利的“早餐奶”和蒙牛的“晚上好奶”；高端型：伊利的“金典”和蒙牛的“特仑苏”等。总之，虽然各个乳产品企业现纷纷把自己的关注点移向了产品创新，但它们的讨价还价能力还是有点低，只有拥有过硬的技术水平，不断创新，才能跟上时代的发展，不断提高自己的讨价还价能力。

3、购买者的议价能力较高

随着当今互联网时代的发展，消费者在购买商品时，会有很多种选择。虽然消费者心中会有一定的品牌忠诚度，但消费者也会根据企业寡头产品中的价格优势来判断自己的需求。所以消费者除了重视质量以外，更注重的是价格，性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐，在定价方面，企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面，努力做到双赢。乳制品是快速消耗品，最后的胜者一定是优质低价的。

蒙牛企业在常温奶上做到了成本领先，为了抢占市场份额、扩大销售量，蒙牛通过国外筹资、境外上市等方法弄来钱投到终端促销上。

2013年，蒙牛乳业公共事务管理系统人士介绍，针对中国消费市场的不断升级，蒙牛逐渐形成了五大系列400多个品项构成的产品矩阵。相继推出了特仑苏高端牛奶产品、新养道真养牛奶、未来星儿童牛奶、蒙牛真果粒、冠益乳等集中了蒙牛科研成果的产品。蒙牛凭借着自己的产品种类比别的企业更丰富，获益颇丰。

4、替代品威胁比较大

牛奶中的蛋白质包含了人体所需的氨基酸，是对人体有益的全蛋白质。半公升牛奶,即可供应人体每日全蛋白质需要量的20%—25%，且乳蛋白消化率高，可被人体很好的吸收，保证了人体生长的正常需要，可促进儿童的生长发育，而且还是能量的来源。每100克牛奶(平均组成)可提供288KJ能量,其中来自乳蛋白质约占19%左右。因此,牛奶常用作为肝病患者、胆囊疾病、高脂血症、糖尿病患者的饮食,也是高尿酸血症和痛风患者的理想蛋白质来源，更是老年人良好的动物性蛋白质的来源。

（1）牛乳成本高，大豆成本低：虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。（2）牛奶存在弊端：《中国经营报》在一篇文章中指出：我国汉族居民中有97％～99％的成年人一次口服50克乳糖后就会出现腹泻等症状，而中国预防医学院营养与食品卫生研究所的调查发现，东方人中有乳糖不耐症的成年人饮用牛乳后乳糖吸收不良发病率高达86.7％，不耐受指数为0.9。而豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势，而且转换成本很低，这也使得作为乳制品替代品的豆制品有着强大的生命力。

5、同行业之间的竞争大

现有主要的乳制品公司有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。

当前乳制品行业竞争格局较为稳定，乳制品行业市场调查分析报告显示，伊利、蒙牛、光明市场份额已超过45%（其中，光明乳业因出现严重的质量问题，其销售地区现主要在华东地区），内生增长速度可能放缓。从国外企业经验来看，大企业成长后期开始走外延扩张道路，后续国内乳品行业并购整合概率较高。据媒体报道，食品工业领域的“十三五”规划已基本编制完成，重点包括加快自主创新、保障改善民生、国企改革、加快产业结构调整与区域协调发展等。

（1）伊利企业的发展现状和目标：公司方面，伊利股份为国内乳制品龙头，并通过在新西兰投建奶粉项目，布局全球市场。公司提出到2020 年成为千亿级健康食品集团，后续将通过持续布局高端产品、以及外延并购扩张市场份额等方式，完成计划目标。(摘自：2015年我国乳制品行业转型发展趋势分析 中国报告大厅 2015.08.19)（2）蒙牛的发展现状：蒙牛则会一直以“创意加宣传、善捕商机者胜、一山容多虎、一点一滴的好”等口号为发展理念，立足于市场，积极应对挑战，更好的发展下去。

总结：

近年来，蒙牛乳业一直以积极的姿态面对乳品行业的浪潮，并通过不断提升自我来造福国民。我们相信，在以后的日子里，蒙牛会全面发展，更好更快的实现自己的奋斗目标。