人力资源管理中的绩效评价（大全5篇）

第一篇：人力资源管理中的绩效评价

人力资源管理中的绩效评价

摘要：绩效评价一直作为人力资源管理的重点而被人们所重视，但目前绩效评价仍存在一些问题。本文在对目前绩效评价存在的问题进行阐述的基础上，对绩效评价提出相应的改进措施。关键词：绩效评级；指标体系；公平公正

一、绩效评价及作用

绩效评价（PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。

在市场经济条件下，企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节，因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果，即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。

首先，没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划，纠正任何可识别的工作失误；其次，绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评价最常见的作用；第三，绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。实际上，大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评价提供了这种反馈。

二、绩效评价存在的问题

尽管在企业管理中，绩效评价可以起到很多作用，但是在人力资源管理工作中，绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的，从评价成效到评定一位管理者的效能，评价培训的能力，以至做出奖励决定；还有，绩效本身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。

1、考核目的简单化。考核目的是指南针，是行动标杆。如果目的指引发生偏差，则会影响全局。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员

发展的指导标杆。然而，实际上绩效考核却常常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说，“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”，造成绩效考核目的错位，绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而，“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际，抓不住工作重点。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。

3、考核方法的误用。对我国的各个组织来说，考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价，可以说是方法上的一大进步。然而，现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一，360度考核不仅费时低效，而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑；第二，考核主体的多元化可能造成负面影响，导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引，很难避免出于部门和个人利益的考虑，利用考核泄私愤、图报复的现象；第三，从国外进口的360度考核在国外企业是存在的，但称为“360度考核反馈”，它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，是对员工进行开发的角度来展开的。

4、考核中的公平性难以保证。从20世纪六十年代中期开始，学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明，绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先，绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容，按什么标准进行评估，不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因；其次，评估者的能力有限，评估结果可能会有所偏颇；再次，员工往往有偏袒自我的倾向，他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时，员工更倾向于认为这是自己努力的结果；当工作业绩不理想时，员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。

5、考核效果不尽如人意。首先，考核容易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效；其次，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗？目前还没有有效的研究证实，有组织实施绩效考核，状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统。但是，在实施过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额。

三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议

1、确定科学的人力资源绩效评价原则，评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核，必须树立科学的考核原则，在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别，这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容，制定客观明确的人力资源绩效考核的标

准，选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中，应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩，还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调，使人力资源考评的目标系统化。

2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看，应以实际成效为考核中心，注重劳动成果，但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的，还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容，将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中，应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析，在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类，以此作为人力资源考核标准，设置实际可用于考核的各项详细指标，将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配，以绩为考核中心。绩效考核中，要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准，考核标准要明确，考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主，量化、细化岗位职责和工作目标，根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系，保证考核的客观公正。

3、选择适合的评价方法。正如上文所述，国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的，在实际的人力资源评价工作中，各企业应选择适合本企业的评价方法，而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法，运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，既有定性考核又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核；既有上级考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我评价，在条件许可的情况下，尽可能地选用多种不同考核方法结合使用，以提高考核结果的准确性、可行性。

4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训，确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行，还有赖于考核者的综合素质，如：思想是否端正，为人是否正派，处理事情是否公正，原则性是否坚定，素质是否过硬，所以在选择考核人之后，要对其进行培训，这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式，从考核过程的实际操作，对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训，可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差，让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法；通过培训，还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

5、利用多种方法，保证评价能够切实发挥作用。在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议，因此应有畅通的渠道让员工申诉，对确有偏差的考核结果进行补救，从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。同时，管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通，让员工真正理解自己在组织中应承担的责任，产生对绩效产出的参与感。针对考核的结果帮助员工改进工作绩效，制定适合员工个人职业生涯发展的规划以及培训内容。同时，也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外，完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩，加大考核的兑现力度，使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等内容相联系，能有效发挥激励竞争的功能，保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面，真正做到激励先进、鞭策后进。

第二篇：人力资源管理绩效评价

人力资源管理绩效评价研究综述

摘要：企业人力资源绩效管理与评估是当前研究的一个热点问题，本文把西方国外的评价研究和国内的研究状况现状相结合，从东西方对人力资源绩效管理不同看法的角度出发，结合本人自己的个别观点简略介绍了人力资源管理绩效评价理论及相关内容。

关键词：人力资源绩效管理东西方研究综述现状

国外的评价研究

起源：绩效评价起源于西方国家的商业实践，它经历了结果评价，侧重于行为过程的评价，最终将两者有机结合起来并与公司发展战略融为一体的过程。德鲁克在1954年最早提出了人力资源的概念,他认为人力资源的最大特点是其本质就是人,是一种特殊资源,是协调、融合、判断和想象等能力兼备的集合体。这种资源只能自我利用,传统的人力管理认为员工对工作是消极的以及对人事管理的误解,认为其是一种解决麻烦的行为等观念,已不适应时代的要求,如何开发利用人力资源成为人事管理的主旋律。德鲁克思想的提出标志着人事管理向人力资源管理迈步。

形成：继“人力资源” 的概念提出以后,1958年,社会学家巴克在其发表的《人力资源功能》书中论述了人力资源的管理问题,认为人力资源的管理同生产、销售等职能一样,是管理的一种基本职能,对企业的发展同样重要。巴克 认为,人力资源的管理包括劳工双方关系、人事行政管理等诸多方面,同时企业中的任意个体都具有价值,可以开发利用。同德鲁克一样,巴克也非常强调管理活动,认为对企业个体进行全方位的管理是必要的。作为人力资源管理的早期理论起源,20世纪50年代是前工业化时代逐渐向后工业化时代的转化期,德鲁克和巴克的理论是适应时代发展的,也将传统的人事管理提升到了人力资源管理的新阶段。

概况：总的来说，绩效评价的演进可分为四个阶段：即平均主义思想下的赏罚调剂阶段、主观评价阶段、德能勤绩评价阶段、量化考核与目标考核阶段。每一阶段的绩效评价系统都由企业所处的社会经济环境和企业的管理要求所决定，绩效评价的差异性集中体现在绩效评价的指标体系上。引言现代企业推崇“以人为本”的管理理念人力不再是廉价劳动成本的代名词而是作为可持续发展的资源获取竞争优势的砝码美国人力资源管理专家Noe认为人力资源（Human Resource）是企业或其它组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员是一项核心资源随着全球经济一体化进程的加快企业与企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争人力资源的开发与管理在企业管理中的地位尤为显得重要那么如何引导和积极地推进人力资源地开发与管理工作呢？其中很重要地一环是人力资源管理绩效的评价研究人力资源绩效管理模型以及管理流程创新绩效评价方法为加强公司人力资源管理提供了依据。绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致进而促进个人与组织共同发展的持续过程Noe等提出的组织管理模型能反映绩效管理的目的与实质而不是单纯是绩效考核本身。就如对员工行为的衡量绩效管理的组织模型是由以下要素及其相互关系构成的其中：

1、水平方向的人员特质、员工行为和目标成果三项要素构成绩效的“投入－产出”链人员特质是指员工的技能、能力等是绩效的基础例如销售人员需要具备特质是人际交往技能和产品知识这些特质通过员工的行为转化为目标成果员工具备了必要的知识、技能、能力以及其他特性才可能表现出有效的工作行为目标成果是

可衡量的工作产出是员工或团队行为的结果。

2、组织战略和目标与绩效管理的结合常常被忽略部门、团队以及个人的行为需要与组织战略联系起来才能把战略转化为行动促进战略目标的实现这是通过有效的人力资源管理支持企业战略的根本途径把绩效管理与组织战略结合起来越来越受到重视目前越来越多的企业开始采用绩效计划与评价体系（Performance Planning and Evaluation System）PPE的目的是把正式的绩效评价过程与企业战略相结合首先确定为实现战略所需要的工作绩效的具体类等等。

派别：有两个派别影响最为突出，彼得·德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了“评价，否则放弃”；而反对派的代表人物戴明，在《质量管理》中猛烈抨击了绩效评价，列举多项绩效评价的“罪状”，认为绩效评价有可能使员工误入歧途，使管理偏离方向。而目前主要的人力资源管理理论主要有：战略型人力资源管理理论、规范型人力资源管理。

（1）战略型人力资源管理理论

20世纪80年代初期,许多学者重新思考了人力资源管理的特征,把企业的整体战略同人力资源管理相结合,以提高绩效。布兰克、戴尔等相继提出了较为完整的战略人力资源管理理论。但不同的学者对于战略有着不同的理解,霍尔的战略型人力资源管理主要侧重于战略与人力资源管理的相互依存作用。比尔认为在人力资源管理中综合了劳工关系及人事行政管理等,应该统一管理组织的个体及其各个不同的方面。德莱利等人则认为战略人力资源管理包括选拔、绩效评价、奖金等八个方面。但大多数学者关心的是绩效与人力资源管理的关系,认为两者之间的关系是战略性关系。每位学者对于战略这一概念理解的不同,致使该领域出现多种观点共存。

（2）规范型人力资源管理

规范型人力资源管理理论是指这些理论的规范型较强,一半是以实际调查和分析为基础的,往往包括人力资源管理的实践以及目标和结果。如Arthur的控制与承诺模型,以决策的制定、培训、工资、奖金等为变量,在对多家钢铁厂的人力资源管理进行调查后,分析后发现人力资源管理政策可分为控制和承诺两种完全不同的模式,控制模式旨在减少劳动成本资金以及强制员工服从公司规定和流程来促进效率的增加,而承诺模式则将企业的整体目标和员工的个人目标结合,以制定员工工作等行为。

国外人力资源管理主要盛行的有：“抽屉式”管理、“一分钟”管理、“破格式”管理、“和拢式”管理和“走动式”管理。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，在现代管理中，它也叫做 “职务分析”它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。当今一些经济发达国家的大中型企业较盛行。“一分钟”管理是西方许多企业纷纷采用的一种管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。

这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性，这就是“破格式”管理。“和拢式”管理中“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它既有整体性，有个体性，有自我组织性，有波动性，而且相辅相成，个体分散与整体相协调，有韵律性。“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性。

国内现状

我国人力资源管理绩效管理体系的建设尚处于初级阶段，人力资源管理绩效管理体系尚未完善，大部分企业对绩效管理的满意度不高。目前我国关于人力资源管理理论稀少，研究成果虽然有进步，但底子薄，理论不及西方系统完善。现状中问题如下：

（1）用人制度僵化、缺乏竞争机制

现行的企业用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制即以劳动合同形式把企业和个人之间关系明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化推进，这种制度表现出来的缺陷是缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反厂纪厂规，都会按时享受相应待遇，稳坐“铁交椅”。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现，造成人才缺乏与人才浪费并存、人才闲置与用人不当并存。

（2）重管理、轻开发，忽视对各级管理者素质的提高

一个人的潜质有赖开发，大量潜在人才有待开发，人只有开发好，讲管理才容易出效益。许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回报越大。然而，我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工，我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。目前我们的企业搞不好，关键是管理者的问题。因为管理者占企业员工总数的5％—10％，而他们的作用却远远超过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

（3）绩效考核、评价与激励机制不够完善

在管理中，由于缺乏科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不

一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，“你有我有全都有，你好我好大家好”的一团和气、看似公平的风气还有一定市场，这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献。

（4）企业人力资源缺乏综合工作的能力

人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要资源，这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也上升为战略部门。新时代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能。然而，我国企业人事部门的工作人员，缺乏综合工作能力。笔者认为，大中型企业专业人力资源管理人员应具备的知识和能力主要有:（1）具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的想法和要求;（2）具有教高的语言表达能力;（3）具有协调解决问题的能力;（4）具有法规方面的知识;（5）对公司情况熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制定工作。

随着社会的发展,人力资源管理也随之与时俱进,未来发展的趋势主要有:网络化趋势,网络技术的进步导致企业组织的开放性增大和层次趋的减少,民主和自我管理、权力充分授予等为特征的网络组织形式,以团队为基础的管理形式将逐渐构成;战略型人力资源管理,人力资源管理将不仅只是人事工作,将位于战略型的地位,注重人力资源管理与其他部门的协作是至关重要的;管理知识型员工,知识时代的来临使得知识型员工逐渐成为企业人力资源的重要构成组分,但是其管理并不同于传统的人力资源,因此如何有效管理该类员工,成为企业面临的挑战;人力资源管理与公平,在组织中,公平和公正是基本理论,人力资源管理中这两者的应用逐渐开始,从其发展前景说,比较光明,但是具体实施起来还有很多工作要做。

个人观点

人力资源管理是现代企业管理的核心。人力资源管理绩效综述经历了一个漫长过程，内容逐渐从单一到全面，由简单到复杂。理论不断完善，体系不断健全并伴随着不断扩展和深化的理论体系而逐渐实现多元化。另一方面我国只有通过不断的学习与创新，将西方的管理理论通过转化应用于适合我国国情的企业管理实践中，并不断归纳、总结、“中国化”，才能使我国人力资源管理的理论与实践应用水平逐步和世界接轨。理念层面上要树立以人为本的管理理念，激励层面上要建立完善而有效的激励机制，文化层面上要培育并强化组织文化，制度层面上要对传统的人力资源管理体系进行再创造。简单来说就是要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，也就是说人本管理。要注重人力资源投资的开发与人力资本投资，并且建立灵活的竞争机

制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。

第三篇：公共部门人力资源管理绩效评价

基于模糊数学的公共部门人力资源管理绩效评价

姓名：加师米

学号：13013070

42院系：公共管理与人文学院专业：人力资源管理

目录

一、选题依据

1（一）题目来源1

（二）国内外研究现状1

(三)选题的研究意义、目的1（四）参考文献

2二、研究综述

2（一）研究内容2

（二）独创或新颖之处2

（三）拟采取的研究方法2

（四）预期成果2

（五）论文框架2

一、选题依据

（一）题目来源

该选题源于对相关领域研究存在的问题的思考与启发。在查阅过程中发现公共部门人力资源管理以及其绩效评价方面存在的缺陷，该选题旨在改进公共部门人力资源管理的绩效并促进我国公共部门人力资源管理的进一步发展。公共部门是指被国家授予公共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务的政府组织，而公共部门的人力资源对于其发展具有着决定作用。因此，人力资源的绩效评价在公共部门显得尤为重要。本研究课题对我国公共部门人力资源绩效评价有利于我国公共部门的人力资源的管理和发展。

（二）国内外研究现状

根据美国国际人力资源管理协会（IPMA-HR）的解释，绩效管理包括组织对员工进行管理的所有活动，通过这些活动把组织和个人联系在一起，以完成组织的使命，注重员工成功达到组织目标的方法和过程，强调沟通、辅导及员工能力的提高[1]。常建华认为在公共部门绩效评价的实际操作中，存在着上级评估的失效，目标管理在公共部门中运用的缺陷，绩效评价与奖惩制度结合中的负面影响等弊端，提出改革绩效评价制度必须和奖惩制度脱钩，实行独立的绩效评价并打造现代公共部门管理文化[2]。屠念念认为我国公共部门人力资源管理存在公共性制约、分配制度和薪酬管理上的制约、相关体制不健全等问题并对其原因进行了相关的分析，从薪酬、绩效评价体系和人性化激励三方面提出了公共部门人力资源管理和绩效问题的合理化建议[3]。李自荣从阐述人力资源管理绩效评价的重要性出发，分析了设计企业人力资源管理评价体系应考虑的因素以及遵循的原则，并综述了人力资源管理评价的运作方法，对如何调整企业人力资产提出了建设性意见[4]。潘忠宝，魏明侠在企业人力资源管理绩效的模糊综合评价研究中，建立了相应的人力资源管理评价指标体系，采用模糊综合评价模型和方法，对企业人力资源管理绩效进行科学的评价，同时引入实例进行应用论证，为企业人力资源的发展提供了理论参考[5]。蔡志强、卢厚清认为绩效是管理活动中最常用的概念之一，绩效评价是人力资源管理的核心职能之一。常用的绩效评价有多种方法,但大都属于简单的对比统计,不能满足精确性要求。利用模糊数学的方法,对传统绩效评价的比较法进行了适当的改进,在保持原来该方法特点的基础上,使得绩效评价具有较高的信度和效度[6]。

国内外学者对公共部门人力资源管理存在的问题及原因进行了大量的分析，并提出了相应的解决对策。人力资源管理绩效评价的相关定量研究主要偏重于企业人力资源管理的绩效评价，以公共部门人力资源管理为研究主体的研究较为缺乏。在研究方法方面，定性方法被广泛应用，定量方法的应用相对较少。因此，将定量方法引入公共部门人力资源管理绩效评价中仍有待研究。

(三)选题的研究意义、目的公共部门人力资源管理就是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益，而根据国家相关法律、政策的规定，对公共部门人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理活动和过程。在实现公共部门战略目标的过程中，现代公共部门人力资源管理不仅为公共部门管理与决策提供了重要的人力资源，而且作为一个有效增值的环节，它还为公共部门创造价值（包括经济价值与社会效益）。公共部门人力资源管理战略化最直接的体现就是人力资源管理的相关部门角色的转换——从事务性部门走向战略性部门。伴随着公共部门改革的深入以及有关人事制度的变革，公共部门人力资源管理表现出新的发展趋势。现代公共部门人力资源管理基于公共行政的特点，具有一定非独立性和公益性特点。在我国公共部门中，人力资源管理体系就是一套以为社会提供公共服务和公共产品的实际情

况为评估内容的管理系统，同时具有一定特殊性。

由于公共部门的人力资源是在国家、政府组织中从事公共事务管理的工作人员，其绩效对社会发展和进步的影响巨大，研究和探讨公共部门人力资源绩效评价和绩效管理具有重要的理论和现实意义。绩效评价是人力资源管理考核中的一项重要内容，但它不是部门考核的全部。公共部门中绩效评价只对本系统内的公职人员进行旨在提高行政质量和效率的考核，而一个部门的全部考核包括人员的录用、绩效评价和奖惩管理。绩效评价在公共部门管理中有着十分重要的地位和作用。首先，绩效评价是公共部门的任务得以完成的关键所在；其次，绩效评价是公务员自我提高的主要途径；最后，绩效评价是组织模式和文化的重要体现。

随着社会主义市场经济体制逐步建立和完善,知识经济时代的到来,人力资源是所有资源中最珍贵并且最有决定性意义的资源,这使现代人力资源管理想法在公共部门人事管理方面面临着新的挑战。只有对公共部门人力资源管理的绩效进行有效、科学、合理的评价，才能深入了解公共部门人力资源管理体制存在的问题,才能保证我国公共部门的高效率运转。

（四）参考文献

[1]美国国际人力资源管理协会, 国家外国专家局培训中心.国际高级人力资源管理职业资格认证培训教材（二),[M].2008:42.[2]常建华.浅议公共部门人力资源管理中的绩效评价.中共云南省委党校学报

[J].2004,5(2):75-76.[3]屠念念.公共部门人力资源管理特点及其分析.东北电力大学学报[J].2010,30(3):8-11.[4]李自荣.人力资源管理的绩效评价.经管空间[A].2014,77(2):77-78.[5]潘忠宝，魏明侠.人力资源管理绩效的模糊综合评价研究.科技管理研究

[A].2008,6:422-423.[6]蔡志强，卢厚清.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用.数学的实践与认识

[A].2006,36(7).212-217.、研究综述

（一）研究内容

1.对公共部门人力资源管理绩效的影响因素进行分析，建立相应的绩效评价指标体系。

2.构建模糊综合评价模型，对公共部门人力资源管理绩效进行评价。

3.以特定的公共部门人力资源管理为实例，基于前面建立的指标体系及模型进行绩效评价。针对评价结果提出发展建议。

（二）独创或新颖之处

1.建立相关评价指标体系，对公共部门人力资源管理的绩效进行全面、系统、科学的 评价。

2.将模糊数学引入评价中，定量与定性的方法相结合，使评价结果更具说服力。

（三）拟采取的研究方法

文献查阅法，案例研究法，定性分析与定量分析相结合的方法。

（四）预期成果

完成一篇7000-10000字的学术论文。

（五）论文框架

1.公共部门人力资源管理综述

1.1公共部门人力资源管理的概念

1.2公共部门人力资源管理的现状

2.公共部门人力资源管理绩效评价指标体系

2.1公共部门人力资源管理绩效影响因素分析

2.2建立综合评价指标体系

3.模糊综合评价法概述

4.实例应用

4.1绩效评价

4.2战略分析

第四篇：人力资源管理绩效评价研究

人力资源管理绩效评价研究综述

摘要：企业人力资源绩效管理与评估是当前研究的一个热点问题，本文把西方国外的评价研究和国内的研究状况现状相结合，从东西方对人力资源绩效管理不同看法的角度出发，结合本人自己的个别观点简略介绍了人力资源管理绩效评价理论及相关内容。

关键词：人力资源绩效管理东西方研究综述现状

国外的评价研究

起源：绩效评价起源于西方国家的商业实践，它经历了结果评价，侧重于行为过程的评价，最终将两者有机结合起来并与公司发展战略融为一体的过程。德鲁克在1954年最早提出了人力资源的概念,他认为人力资源的最大特点是其本质就是人,是一种特殊资源,是协调、融合、判断和想象等能力兼备的集合体。这种资源只能自我利用,传统的人力管理认为员工对工作是消极的以及对人事管理的误解,认为其是一种解决麻烦的行为等观念,已不适应时代的要求,如何开发利用人力资源成为人事管理的主旋律。德鲁克思想的提出标志着人事管理向人力资源管理迈步。

形成：继“人力资源” 的概念提出以后,1958年,社会学家巴克在其发表的《人力资源功能》书中论述了人力资源的管理问题,认为人力资源的管理同生产、销售等职能一样,是管理的一种基本职能,对企业的发展同样重要。巴克 认为,人力资源的管理包括劳工双方关系、人事行政管理等诸多方面,同时企业中的任意个体都具有价值,可以开发利用。同德鲁克一样,巴克也非常强调管理活动,认为对企业个体进行

全方位的管理是必要的。作为人力资源管理的早期理论起源,20世纪50年代是前工业化时代逐渐向后工业化时代的转化期,德鲁克和巴克的理论是适应时代发展的,也将传统的人事管理提升到了人力资源管理的新阶段。

概况：总的来说，绩效评价的演进可分为四个阶段：即平均主义思想下的赏罚调剂阶段、主观评价阶段、德能勤绩评价阶段、量化考核与目标考核阶段。

第五篇：论电力企业人力资源管理绩效评价

论电力企业人力资源管理绩效评价

目前,绩效管理已成为人力资源管理的一项重要职能工作,其包含的内容也愈来愈多。并且它现在已成为了企业日常计划当中不可或缺的一个重要的部分。电力企业人力资源绩效管理的普及和扩张存在着多种原因。如:不断增加的竞争压力,促使电力企业对提高人力资源管理绩效水平提高的重视;让个人的目标同组织目标能够更加清楚地紧密联系;组织的重构或授权促使企业将任务与责任下放给组织的基层等。随着时代的发展,我国电力事业得到了飞速地发展,有力促进了我国经济建设的发展。人力资源是企业中最重要的资源之一,是关系着企业核心竞争力的主要因素。人力资源管理绩效评价是对企业人才进行有效管理的重要方式,因此,我们应该将人力资源管理绩效评价工作放在关系着电力企业生存与发展的高度予以重视。现结合电力人力资源管理评价的相关理论及实践,进行如下探讨。

一、电力企业人力资源管理绩效评价的意义

绩效管理,简单地来讲,就是有关部门通过对员工实行差别化的劳动报酬来实现对不同层次的员工的有效管理,这实质是部门根据员工不同的劳动成果和水平而制定的量化、评价标准,其最终目的是为了实现自身生产经营。电力人力资源管理绩效评价建立之后,有利于促进员工意识到自身工作的重要性,从而避免了相当一部分的工作人员工作懒散、玩忽职守的现象发生。如果要保证工作任务的质量,必须要将员工和企业的利益结合起来,那么一个科学合理的人力资源绩效

评价体系的建立则是必不可少的。一直以来,电力企业被人员冗杂、管理困难的问题困扰着,倘若绩效评价体系建立起来并且有所完善,那么这一问题将得到有效地解决,而且能够针对不同层次的员工来明确与之相应的薪酬标准,从而有利于制定因人而异的设计发展培养计划,以发展的眼光来看,该体系的建立通过提供比较优秀的人才储备,促进了电力事业的健康长远发展,使电力行业有进一步地发展。不仅如此,该体系的建立在帮助企业对人力资源信息进行有效地管理的同时,还可以为员工创造更广阔的发展空间,员工在这样的绩效评价体系下,其对于学习新知识、钻研技术和劳动的积极性得到了明显地提高,工作质量和工作水平也将得到不同程度的提升,使电力人力资源管理绩效不断地完善。

二、当前电力企业人力资源管理现状

(一)人员总数过大,闲杂人员较多

从我国电力企业来看,主要是在计划体制下进行粗放式管理经营。一是在这种体制下,电力企业在人才引进时具有较大的盲目性和随意性,使人员指标大大增加。二是电力企业为了使内部职工子女能够顺利就业,实行了内部职工子女内部招聘制度,大量的职工子弟的加入导致电力企业人员总量严重超标。三是由于电力企业的特殊性,和当地其他企业单位相比,其福利待遇要丰厚得多,因此,各个地方上的各种人员纷纷借助各种渠道进入电力企业,从而导致了电力企业人员总量大大地超标。

(二)人员结构不合理,高新技术专业人才紧缺

从总量上来看,电力企业人员是超标的,但是从专业技术人才方面来看,却是匮乏的。近年来,随着现代电网改造升级工程的普遍实施,电网规模日益扩大,电力装备更新迅速,电力技术得到了迅速的发展,电力生产运行人才、电力检修人才的需求量急剧增加。但是,因为传统管理体制的束缚,生产经营模式陈旧滞后,人员引入制度存在诸多疏漏,人员分配不尽合理,导致人才结构不合理,员工竞争体制不完善,能者不能上,庸者不能下的局面仍不少见,专业技术培训没有求真务实,存在着搞花架子、走过场的弊端。尤其是非主体性管理岗位,如后勤管理岗位出现了较多的冗余。不少员工的专业素养远远难以满足岗位需求。由于长期受计划体制背景下经营模式的影响,致使其思想因循守旧,很多员工都是应付式工作,缺乏工作的积极性和主动性,更谈不上工作上的创新。

(三)绩效考评机构设置有待改进

从当前电力人力资源管理考核评价的考评机构来看,主要是由相关职能部门独自承担,对员工进行类别划分的主要依据是按照层级身份进行的,然后,根据相关的标准予以考核。这种考核模式缺乏长远的战略性规划,考核评价方式过于单一,主要是采用两种方式,即:民主测评及领导决定。从领导测评方式来看,主要是凭印象打分,存在着很大的主观性及随意性,缺乏必要的客观性、公正性和真实性。从民主测评的方式来看,主要考核标准存在着片面性的问题,容易导致考评结果出现较大的误差。同时,极易使员工之间产生不和谐因素,不利于整个人力资源的有效管理。

(四)绩效考评存在着疏漏

一是没有注重工作分析。电力企业的说明书的职责描述不够精细化,比较粗放化。二是岗位职责没有纳入绩效考核的细则中,工作分析的作用没有得到应有的体现。我们知道,岗位不同,其工作价值也不尽相同,但是,在绩效考核评价中却没有得到明显的区分。三是考核结果的作用没有得到较好的发挥。因为岗位不同,性质不同,没有可比性,考核结果难以让人信服。

三、电力企业人力资源管理绩效评价体系的改善

(一)设计恰当的绩效指标

恰当的绩效指标是绩效考核得以成功实施的基础之一。它可以形成有效的战略目标分解体系。完整、有效、科学的绩效指标体系的建立是通过对组织战略目标的层层分解,所以可以将组织目标分解、落实到具体岗位和员工,明确绩效责任主体。

通过绩效指标的确立,可以使员工明确工作重点,关注绩效,从而提高工作的有效性,也使管理者抓住管理重点,提高工作效率,提升管理水平。绩效指标明确了什么是对组织有效的绩效行为和结果,以及企业鼓励的是什么和企业不鼓励的是什么。明确企业管理的导向,从而引导员工正确的绩效行为。

(二)重视能力考核

一个人的能力有显性和隐性之分,能力是产生绩效的基础和必要条件。在企业的人力资源管理中,能力愈加受到关注。所以,绩效考核体系中能力是员工考核的一个主要的内容。

能力是预测绩效水平高低的有效依据,利用关键事件访谈,结合个人需求量表、个人行为量表等工具,对员工让你具备的各项能力进行评定,同时,将评定的结果与先前建立的素质模型进行对比,作为判断员工是否胜任岗位工作以及员工绩效水平高低的依据。

通过工作结果考核只能发现员工的绩效薄弱环节,并不能反映问题的根源,能力考核在一定程度上弥补了结果考核的不足。

(三)不同职位的人员绩效考核标准也应不同

绩效评价就是为了让员工更清楚地认识自己,不同职位所要求的素质和能力不同,自然应该使用不同的考核标准及方式。人力资源经理应该针对员工职业的不同来挑选或设计不同的项目对其进行考核评价。比如销售人员适合的考核方式是目标考核,行政人员应该重视素质考核等。

(四)合理利用绩效评价结果

实践证明,绩效评价的结果的运用是,绩效评价能否成功实施的一个很关键的一点。如果运用不合理,会造成绩效考核对员工的绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。一般,绩效考核的结果的运用分为三种:

①用于薪资的调整。对于绩效不良的员工降低绩效工资,对于绩效优良的员工提高绩效工资,以体现对其的激励。

②用于分配培训需求。对绩效考核的结果和一些重要的材料进行深入的研究,从而发现员工的表现能力与所在职位要求的差异,进而判断是否需要培训,以及需要哪方面的培训。

③用于人事调整。对于一些绩效成绩连续优良的员工,可以考虑晋升。但那些成绩连续不良的员工则要考虑降级或辞退。

四、结束语

电力企业要实现发展的可持续性,必须认识到人力资源管理绩效评价的重要性,并且坚定不移地将这一策略执行下去。然而在人力资源管理绩效评价实际的执行过程中,电力企业在很多方面做的不到位,致使不同程度的问题时有发生,给评价结果的质量和效用造成了不利的影响,对于这种情况,电力企业必须采取相关的措施优化电力人资源管理绩效评价,充分发挥其对于电力企业的特殊作用。相信电力企业在执行和优化人力资源管理绩效评价的双管齐下的策略下,其管理工作水平必定会得以提高,最终实现全面性的发展。