第一篇：天元鸿鼎：关键岗位人才队伍建设是企业发展的动力之源
关键岗位人才队伍建设是企业发展的动力之源
天元鸿鼎咨询集团赵璐
随着市场规范化程度的提升企业的管理措施也在日益更新。市场环境的快速变化引发专业分工日趋完善，企业在人力资源管理方面的客观需求随即发生变化，迫使原有的人力资源管理方式进行改变以满足企业用人要求。凭借专业技能可以胜任工作的人员在以后的发展中不一定会成为绩效优秀的员工或者成为企业的专业管理人才，然而专业知识存在欠缺的人员却能够通过后期的学习弥补不足赶超专业人员，这就体现出企业除了关注硬性指标以外的软性指标，即人员特质和动机。屡见不鲜的人力与非人力部门间的矛盾逐渐被合作、协助、支持所替代，因为众人都意识到合理的调配、培养、使用和激励员工的重要性。由此人力资源部门所面临的挑战就突破了传统意义上的招聘与行政管理，需要具备更高的专业化水平，通过软性指标来预测发展潜力可以使企业有计划有目的的安排相应的培训，培养人才。
传统人力资源管理以岗位为中心，岗位分析、岗位评估是人力资源管理的基础，现代人力资源管理以素质为中心，关注的是岗位的任职者，对素质的测试和评价则是人才测评的根本目的。只有将“岗位”和“任职者”作为人力资源管理的基础，才能使得人力资源管理体系更具实际价值，而无疑人才测评将在这种新的管理体系中扮演更加重要的角色，人才测评关系到人力资源管理效率。
人才测评是通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价，测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其在特定岗位上表现出的绩效。能力素质模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。建立素质模型是开展人才测评的基础。
在能力素质模型构建过程中的关键点：
1、在全员核心能力层面主要考虑的因素是企业所处的行业特征、发展规划、组织模式和企业文化。例如快速消费品，该行业的市场竞争日趋激烈，市场变化的速度也非常快，要求员工的反应速度和适应能力非常强；战略中强调了行业市场占有率、品牌知名度、美誉度、忠诚度这样几项关键的指标，企业文化中则强调效率、创新、责任、团
1队和诚信。敬业、诚信、廉正严明三项指标作为全员核心能力的指标。
2、对于各个职业序列的通用能力素质，在行业特征的要求和企业未来战略发展要求的基础上，在平衡现实性和前瞻性的情况下，重点考虑专业的特点对能力素质要求的差异，设计各个序列通用能力素质指标，对指标的行为表现进行详细描述。
3、对于各个序列内不同岗位的专业能力，结合企业管理现状和人员的能力构建描述框架逐步进行设计和完善。
4、试评估非常重要。进行初步设计的过程中，要和不同序列的人员进行深度沟通，还要按照新的指标进行了部分人员的试评估，根据评估过程发现的问题及时对模型和指标进行具体的修正和完善，保证了模型能够得到有效的实施和应用。
基于通用的能力素质模型构建方式，在企业关键岗位能力素质模型构建方面又需要注意什么呢。
首先来了解一下关键岗位在企业中的重要性。关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
关键岗位人才往往是企业的核心管理者、核心技术参与者、重要市场客户资源掌握者。无论是岗位空缺还是人才流失，都会给企业带来巨大损失，影响企业发展速度甚至造成经营管理混乱。管理人才的缺失会导致管理混乱，形成生产经营各个环节无法有效沟通衔接使企业发展停滞不前；技术人才的缺失会导致企业技术内涵缩水，技术指导缺位，生产质量下降甚至无法正常组织生产，大大降低市场竞争能力；营销人才的缺失会导致企业客户与市场网络资源匮乏，信息滞后，资金回笼难度大，企业信誉和形象难以树立，影响企业发展速度。
对关键岗位人才队伍的建设要从招聘、培训、人才评估三个角度入手，逐步推动能力素质模型在整个人力资源管理体系中的应用和完善。
（一）招聘管理
着重提供实用的“行为面试法”——通过问应聘者一些做过的事情和解决的问题，要求在叙述每件事情的时候都要讲清楚：事件发生的背景情况；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者当时具体是如何做的；事件的最终结果等。
通过上述一连串的问题，要求应聘者描述事实和细节，解决问题和执行能力的主要的要点都会被全面考察，通过了解应聘者过去的经历和判断其真伪，综合评价其能力素
质水平是否满足职位的要求。
（二）培训体系
培训体系和培养方式的设计是基于人才评估的结果、公司业务特点、战略发展要求和企业文化完成的。培养内容一方面来自公司需要员工掌握的，另一方面是员工能力素质欠缺的，两方面的结合最终能够实现公司和员工获得共同的发展。
短期内，培训体系的功能定位主要有三个：促进管理人员自我提升；对各级管理人才（包括储备管理人才）进行相应的通用管理技能培养；成为内外部知识经验交流平台。
课程体系的设计来源主要有三个：
1、能力素质评估结果。通过管理人才360度评估，针对能力素质评估结果的弱项，确定管理人才能力培养的优先级为“解决问题与执行能力”、“领导能力”、“团队协作能力”、“沟通能力”和“学习与创新能力”，作为培训课程设计的重要依据。
2、培训需求问卷调查。通过对主要管理人员进行培训需求抽样调查，在上百门课程中进行选择，并统计不同层面的人员在通用管理技能培训方面的需求。
3、企业文化中的核心价值观和管理者职业规范要求。
（三）人才评估和选拔
改变过去的习惯做法，从只重业绩转变为能力和业绩并重。例如对管理人才评估，指标包括能力指标和业绩指标，能力指标包括：敬业精神、诚信、廉正严明、解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力、专业能力，业绩指标包括业绩完成情况和业绩综合价值。评估表包括各项指标的定义、行为表现、等级描述、表现频次、评估标准和评分，360度评价的评价人为职位间接上级、直接上级、平级、下级，分别赋予不同的权重进行评分汇总统计，本人的自评作为参考值不计入统计。
评估结果作为管理人员提拔、针对性培养和职业发展辅导的重要依据，反馈给本人及相关人员，针对结果开展相关活动。
整个项目经过了一个由简到繁，再由繁到简的过程：从简单的能力素质框架，到建立详细的能力素质模型体系，是内容充实的过程；而模型应用到实际的人力资源管理当中去就必须将其简化，使其更容易操作，易于实施。
第二篇：人才队伍建设是科技型企业发展的根本
摘要：根据人才资源是第一资源的科学判断,论述了人才队伍建设对科技型企业的重要性,并探讨了人才队伍建设的途径与措施。
关键词：企业 人才 队伍建设科技型企业与一般企业的区别
科技型企业是以新技术为基础,以成果及其应用和服务为产出,其产品的主要特征是人的智力成果。这种产品一般情况下具有创新性、先进性和高附加的特点,有较强的竞争力和对市场的统领作用。拥有这些高科技的企业往往能在市场中处于优势地位。
一般企业是以现有成熟技术和成果为基础,对其进行转化,它有完善的生产手段,产品的生产和管理是企业的优势。
通过以上的比较可以看出,科技型企业是以智为本,一般企业以资为本。人才队伍建设是科技型企业发展的必然
2.1 时代的要求
党中央、国务院颁发的《关于进一步加强人才工作的决定》提出了坚持党管人才,努力开创人才工作新局面。这一决定,对我国大力实施人才强国战略,推进全面建设小康社会的历史进程具有里程碑意义,是新世纪新阶段人才工作的行动纲领.当今世界经济全球化不断深入,科技进步日新月异,人才资源已成为最重要的战略资源,人才在综合竞争力中越来越具有决定性作用,这正是科技型企业的核心所在。
2.2 市场经济的必然
市场经济最显著的特点是通过市场实现资源的配置。企业只有通过自身的发展,在市场中提升企业地位,扩大企业影响,以吸引更多的优秀人才,使企业持续稳定健康的发展。
2.3 企业自身发展的需要
近年来,国家相继进行了经济体制改革、政治体制改革以及经济结构和产业结构的调整,国有企业在一定程度上得到了发展和壮大,但从整体上看,仍有许多企业未从根本上得到好转,或者还没有形成企业应有的竞争力,更谈不上参与国际竞争。企业这种长期在低水平低层次上徘徊的原因突出的显现在企业的创新能力较差,产品的技术含量较低,企业不能主动引领市场,这种现象从根本上反映出企业缺乏高技术人才队伍。科技是第一生产力,谁掌握了先进的科学技术,谁就能引领世界潮流,谁就能立于不败之地。这就给每一位企业管理者提出了一个长期而又艰巨的任务——建设一支高素质的管理队伍、一支高技术的科研队伍和一支高技能的产业队伍。这三部分就是企业的精华和核心,是企业发展的原动力。科技型企业所面临的人才状况
3.1 人才流失严重
改革开放以来,东南沿海及各中心城市迅速崛起,经济发展异常迅猛,给淘金者以梦想和机会,丰厚的待遇导致了内地人才的大量流失。科技型企业就在这种形势下开始了艰难的企业发展旅程。一九九九年七月一日,国家第一批科研事业单位转制为企业,从此翻开了新的一页,有机遇而更多的是挑战,不仅是发展的挑战,更重要的是自身生存的挑战。尽管科技型企业职工年人均收入居中上等水平,但转制后的生存压力加之与事业单位、外企、私企收入水平差距的增大,使得企业转制后人才流失严重。这些人员中大多数是企业的骨干人员。他们的流失不仅在科研和管理上造成一定影响,更重要是影响了整个人才队伍的稳定,企业的发展受到了严峻的考验。
3.2 人才断层
现阶段,无论是科研开发,生产服务,还是各类管理岗位,百分之六十至七十的骨干大多是八十年代初期毕业的大中专院校毕业生。在此之前是文革的断层,而在此之后更主要的是企业发展等原因形成的断层。尤其是九九年前后,科研企业转制,人才引进几乎处于停滞状态,恰恰就是这一时期所形成的人才断层,在经济快速发展的今天,体现尤为明显,企业的许多优势技术、优势项目后继乏人。如何造就该技术领域的学术带头人和拔尖人才已深深地困扰着我们。
3.3 高端人才匮乏,并且专业人才分散,不易集中力量攻关
从知识结构看,高素质专业人才严重缺乏。博士生、硕士生与本科生队伍的比例极不协调。技术力量比较薄弱,在开发尖端产品上力不从心,加之开发项目的增多,使有限的技术力量更加分散,进一步削弱了技术攻关的能力。正是缺乏高、精、尖人才,使得对人才队伍的带动统领的作用极其微弱,也是企业学术气氛不浓厚的原因之一。
3.4 管理人才队伍薄弱
科技型企业现有的管理人员,绝大多数是科研人员改行而来,都属于学中干和干中学,没有正规的接受专业培训,一定程度上制约了企业管理水平。另一方面,由于日常工作繁忙,没有更多的时间学习专业知识,不能及时学习先进的管理理念和方法,思想观念滞后,甚至由于长期习惯于一种管理模式而产生一些消极和排斥现象。
3.5 人才队伍没有形成合理的梯次
企业的技术和产品要生产一代、储备一代、开发一代,企业人才队伍建设也应有一定的梯次。纵观现在企业的关键岗位,普遍没有形成合理的梯次,人才选拔和培养的意识还很差。企业人才队伍建设的途径与措施
4.1 调整人才结构
(1)知识结构
以技术为先导,在关键领域必须有一定数量的高素质专业技术人才;逐步形成以博士或硕士为核心的技术攻关队伍,适度控制本科生的接收规模,提升重点专家群体的比重,通过控制和调整,实现知识结构的改善。
(2)专业结构
在科技队伍中,专业配置要协调合理,根据研发情况及时调整,加强薄弱环节的技术力量,保证专业研发水平同步提高。
(3)年龄结构
各系列、专业的人才队伍,通过充实和调整,应形成合理的梯次,以30-45岁为骨干队伍,以25-30岁为重点培养队伍,保证人才队伍的平稳和持续。
4.2 加强专家队伍建设
围绕具有较大发展潜能的专业、传统优势专业,培养一批具有国内领先水平、能够积极参与国际竞争的学科带头人,组成专家群体;培养一批能解决重大关键技术难题,承揽重大科研课题与工程项目的专业技术带头人,组成专业技术队伍群体。
4.3 增强管理队伍建设
管理是企业的灵魂,科学高效的管理能使企业的生命永葆青春。近年来,企业在管理方面做了大量而有效的工作,整体管理水平不断提高,但是远远不能适应企业的快速发展,管理制约发展的问题比较突出。企业从战略的高度,应十分重视管理队伍的建设,同时提出管理队伍建设的目标。
(1)转变观念,解放思想。长期以来,科研院所传统的思想是重视科研淡化管理。现代企业管理的理论和实践证明,管理也是生产力,加强管理能提高效率,降低成本,促进企业协调发展。因此,树立正确的管理理念,使每个职工自觉地投身于科学管理的实践中,提高整体管理水平将是一项长期的工作。
(2)加强建设管理队伍,尤其是主要职能部门的管理队伍。管理岗位的编制应以充分满足岗位的需要来合理配置。有计划地充实主要职能部门管理队伍,在充实的过程中优化结构、形成梯次。
4.4 高技能工人队伍建设
加强高技能工人队伍建设,提高生产队伍专业素质是企业提高市场竞争能力,把产业做大做强的重要组成部分。通过进一步改革用工制度,完善用工机制,优化用工环境等多种途径促进工人队伍素质的优化。针对企业人才队伍建设的目标,我们应该重点从以下几个方面努力:
(1)从组织上、思想上高度重视人才队伍建设
要从政策上、措施上到位,各级领导要把人才的协调工作和服务工作落实到行动中。人才工作是“一把手”工程,要把抓好人才队伍建设作为贯彻“三个代表”重要思想,推进企业发展的大事列入到各级领导班子的议事日程,长抓不懈。
(2)建立以业绩和能力为取向的高层次人才保障制度。稳定科研技术骨干队伍,对做出突出贡献的专业技术人员在增加待遇的同时,建立健全各种补充保险,为他们排除回顾之忧。
(3)建立与市场经济要求相适应的量化动态的管理用人机制,公平竞争、择优上岗、动态管理,避免新的用人制度和工资制度下的大锅饭和只上不下,只进不出现象发生。不仅要入口畅通,还要出口通畅,结合科学的人才考核制度,定期对在岗人员进行量化考核,能者上、庸者下,让位给想干事、敢干事、干成事的人,促进人才的合理流动和调整。
(4)坚持人才发展的“两条路”战略,在科研人员发展的空间上,生活待遇上应等同甚至优于管理人员,把有志于研究开发、技术创新的人才吸引到科研第一线,使他们能够专心致志搞科研,集中精力搞创新。
(5)对有突出贡献人员实行重奖。我们在分配和奖励机制上还不同程度地存在平均主义倾向,对于在工作中做出突出贡献的杰出人才不能大胆地奖励,因此,必须在制度上、政策上加以完善。
(6)打造企业品牌,广集天下英才。体制的改革,给企业带来了机遇,要不失时机,奋力开拓,把企业做成知名企业,吸引人才。
①通过运用企业品牌优势,创建工程技术人才协会,广泛联络各路精英。不仅要吸收煤机行业的优秀分子,还要吸收知名的专家、教授等,定期开展研讨、联谊、论坛等形式的活动,形成一个庞大的工程技术人才群体。
②建立工程技术人才库,健全人才信息资料,通过项目合作和项目承包等多种形式,利用外部智力,实现企业的发展。
(7)完善“传、帮、带”制度。
为新学生指定专业水平高、学术造诣深、个人素质高的专业人员为师,使年轻人尽快成长起来。学科带头人充分发挥专家作用,分层次培养优秀青年技术人员,保持企业在相关领域的领先水平,形成合理的人才层次,这对企业的人才储备具有十分重要的意义。
(8)职业生涯设计。职业生涯设计有利于职工能力和特长的充分发挥,也是合理用人、杜绝人力资源浪费的有效手段,根据员工的学历、专业、性格特点、个人爱好、家庭背景等因素,结合企业部门特点、专业要求,通过建议和引导使员工的人生发展更客观、更务实、更容易实现自身价值。
4.5 营造良好的用人环境
要高度重视人才环境的创建,在抓大事、抓发展的同时,优先关注人才建设工作,充分发挥党、政、工、团、妇等组织作用。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,坚决贯彻和实践科学发展观,开展内容丰富、形式灵活思想政治工作。加强专业技术人员对党的理论、理想信念的教育。各级党组织要从政治上关心他们的进步,充分尊重他们的民主权利;在工作上,做好他们的助手;在生活上体察他们的疾苦,为他们营造一个宽松和谐、健康向上的环境。
企业要按照管好用活的要求,努力营造有利于人才成长的良好环境。通过制定人才工作政策,明确发展目标,推进人才队伍的协调发展,使人才各得其所、各尽所能。通过政策支持、精神激励和环境保障,不断改善各类人才的工作条件和待遇;以感情和人格的力量,提高对人才的吸引力和感召力;用事业成就人才,用环境凝聚人才,用机制激励人才,把各类人才的积极性和创造性引导好、保护好、发挥好,努力把人才优势转化为知识优势、科技优势和产业优势。企业的发展和人才队伍建设是相辅相承、互为促进的企业有了明确的人才战略思路和措施,一方面稳定了骨干队伍,保持和发扬了传统优势技术;另一方面,利用政策和经济杠杆促使科技人员学习和消化先进技术,不断创新,不断提升科研开发能力。从科技型企业的发展轨迹可以清晰的看出,企业只要尊重人才,重视人才,把人才队伍建设放在企业发展的首位,做到政策到位、措施落实,企业就能够吸引人才,把人才优势转变为企业优势,把企业做大做强,从而进一步增强了对人才的吸引力,形成良性循环。反之,将被市场所淘汰。
参考文献
[1] 孙健.《海尔的人力资源管理》.企业管理出版社.2002年2月(1).[2] 余凯成等.《人力资源管理》(第二版).高等教育出版社,2006年10月.[3] 胡八一.激励员工全攻略》.北京大学出版社.2007年3月(1).[4] 容和平.《基于核心竞争力的企业战略管理》.山西经济出版社.2007年8月(1).[5] 加里.德斯勒.《人力资源管理》(第六版).中国人民大学出版社.
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