第一篇:工商管理能力结构图
附件:工商管理专业能力架构分析
1.课程与能力结构关系图
商业机会、商业模式发现与创新能力
大学生思想素质
大学生科学、人文修养
2.专业能力培养与教学框架
3.专业能力和素质分解表
第二篇:组织结构图
组织结构
组织结构图(Organization Chart),是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表,它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映,也是对该组织功能的一种侧面诠释。
组织结构图的作用
1.可以显示其职能的划分.2.可以知道其权责是否适当.3.可以看出该人员的工作负荷是否过重.4.可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.5.可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.6.可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位.7.可以看出晋升的渠道是否畅通.8.可以显示出下次升级时谁是最合适的人选.9.可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性.组织结构图的类型
组织结构图的类型,由组织的结构类型所决定。以下为几种基本的组织结构:
1.“直线制”的组织结构
直线制:最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构,其领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构,自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行,机构简单、职权明确,但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业,而在大规模的现代化生产的企业中,由于管理任务繁重而复杂,这种结构就不适宜了。例如:组(队)→车间→工厂→部门→部。
2.复杂的直线型组织
是指一切初级组织,在领导者的开创下被结合(两个或三个等)成一些部门,这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。在线性组织内每个人仅有一个领导者。并且服从的路线是自上而下的,任何地方均不交叉,军队是线性组织典型例子。
3.职能型组织
又称分职制或分部制,指行政组织同一层级横向划分为若干个部门,每个部门业务性质和基本职能相同,但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能制的优点是行政组织按职能或业务性质分工管理,选聘专业人才,发挥专业特长的作用;利于业务专精,思考周密,提
高管理水平;同类业务划归同一部门,职有专司,责任确定,利于建立有效的工作秩序,防止顾此失彼和互相推诿,能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。不便于行政组织间各部门的整体协作,容易形成部门间各自为政的现象,使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制相结合。职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。职能型组织和线性组织一样,存在各级各管理等级,但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者,因而这种组织的特点是多种从属状态。例如:在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织,在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。
4.“直线职能制”的组织结构
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态,它把直线制结构与职能制结构结合起来,以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该领导的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点:以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该级领导者的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令,由直线主管批准下达;职能部门参谋只起业务指导作用,无权直接下达命令,各级行政领导人实行逐级负责,实行高度集权。
优点:
(1)把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来,既能保持统一指挥,又能发挥参谋人员的作用;(2)分工精细,责任清楚,各部门仅对自己应做的工作负责,效率较高;(3)组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。
缺点:
(1)部门间缺乏信息交流,不利于集思广益地作出决策;(2)直线部门与职能部门(参谋部门)之间目标不易统一,职能部门之间横向联系较差,信息传递路线较长,矛盾较多,上层主管的协调工作量大;(3)难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;(4)系统刚性大,适应性差,容易因循守旧,对新情况不易及时做出反应。
5.事业部制
是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构,即多单位企业、分权组织,或部门化结构。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初,通用汽车公司合并收买了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为
实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制,就是按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下,拥有完全的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制利润中心,具有利润生产和经营管理的职能,同时也是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的特点
1、按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部。如产品品种较多,每种产品都能形成各自市场的大企业,可按产品设置若干事业部,凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动,均组织在这个产品事业部之中,由该事业部总管;在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同,还可按顾客(市场)成立事业部。这样,每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程,为企业贡献出一份利润。
2、在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。例如,通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后,各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内,除此之外,事业部是完全自治的。
3、在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算。这就是说,实行事业部制,则意味着把市场机制引入到企业内部,各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则,结成商品货币关系。
4、企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说,为了实现集中控制下的分权,提高整个企业管理工作的经济性,要根据具体情况设置一些职能部门,如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说,为了经营自己的事业,也要建立管理机构。因事业部规模小,产品单一,故一般采用职能制结构。由些可见,事业部制与职能制结构相比,主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门,是按照事业部分设还是按照职能部分设。
优点:
1、每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应,所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务,而成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位,但是,由于事业部自成系统,独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然,这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。
5、按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。
7、各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制的主要缺点:
1、由于各事业部利益的独立性,容易滋长本位主义。
2、一定程度上增加了费用开支。
3、对公司总部的管理工作要求较高,否则容易发生失控。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场,而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权
管理体制。它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制类型:事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
(1)产品事业部(又称产品部门化)
按照产品或产品系列组织业务活动,在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品部门,做到资源共享。
优点
产品部门化的优点是:
①有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥;②每一个产品部都是一个利润中心,部门经理承担利润责任,这有利于总经理评价各部门的政绩;
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理来得更有弹性;
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
缺点
产品部门化的缺点是:
①需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到;
②每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以控制;
③对总部的各职能部门,例如人事、财务等,产品分部往往不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用。?
(2)区域事业部制(又称区域部门化)?
对于在地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门,特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态,在设计上往往设有中央服务部门,如采购、人事、财务、广告等,向各区域提供专业性的服务。
优点
部门化的优点是:
①责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏;
②放权到区域,每一个区域有其特殊的市场需求与问题,总部放手让区域人员处理,会比较妥善、实际;
③有利于地区内部协调;
④对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通;
⑤每一个区域主管,都要担负一切管理职能的活动,这对培养通才管理人员大有好处。缺点
其缺点是:
①随着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到;
②每一个区域都是一个相对独立的单位,加上时间,空间上的限制,往往是“天高皇帝远”,总部难以控制;
③由于总部与各区域是天各一方,难以维持集中的经济服务工作。
事业部的基本要素
总体来说,事业部必须具有三个基本要素:即相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。事业部制的好处是:总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较,有竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时,也要事业部支付咨询服务费。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是:机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为“会战”而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
6.模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是,各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,就以连续生产的石油化工为例,甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转。因此,它们之间的经济核算,只能依据企业内部的价格,而不是市场价格,也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场,这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
7.矩阵制
在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点
机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点
项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为“会战”而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
第三篇:班委结构图
班委结构图
班主任 班长
副班长(学习)学习委员
各科代表 各组小组长8
数学2
生物2
体育2
地理
校本、综合 团干 副班长(总务)生活委员3 文体委员 宣传委员2 劳动委员2 电教委员 副班长(纪律)纪检委员4语文2历史 英语2 政治 心理信息技术
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第四篇:管理能力
管理能力、策划能力和推广能力,同时要求其人际能力强,才能很好地完成运营总监的各种职责。其职责主要包括以下几个方面:
(一)负责建设和发展运营团队,组织开展员工队伍培训
(二)整体负责品牌运营管理,包括旗舰店、商场专柜等在内的品牌管理、服务规范、营业培训、形象管理及商品与价格管理工作。
(三)负责所辖区域的整体市场工作计划的制定、部署及监督实施,提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等;
负责所辖区域的库存控制及管理;
负责建立、完善运营相关系统及工作标准;
负责公司各项规章制度在所辖区域的贯彻执行。
负责推动所辖区域的渠道拓展;
负责协调处理所辖区域外部公共关系(政府、重要客户等)。
(四)负责公司市场部门(营运、品牌策划)制度规范,负责组织及监管市场部关于对外合作、渠道管理、媒体合作、推广策划及服务产品开发等相关工作的落实。
(五)负责对外战略合作品牌的协调、策划、组织与合作实施工作,负责大型重点装修工程洽谈、管控与形象创新工作,行业品牌竞争格局分析与竞争策略规划,品牌产品概念策划与推广方案设计,行业媒体合作伙伴的跟进。另外,运营总监的工作还包括制订和执行所辖区域销售计划,完成公司既定销售目标,还需要负责部门的日常管理工作,确保部门系统的有序运行。此外,有些公司的运营总监的工作还有负责采取有效措施推动所辖区域销售达成及利润贡献;负责分解工作目标与绩效指标,部署监控中心业务运营,保障目标达成;负责各项财务费用的管理和控制。在开展会时,运营总监的工作又有新的调整,需要进行品牌手册设计、灯片广告、展会布置设计、特装设计等部门支持工作,负责达成总经理交办的项目工作。要成为一名优秀的运营总监,除了必需的专业能力以外,其要求具备的个人素质都需要很高的水平。比如,其受教育的水平一定要高,要有创新精神和高度的责任心。其专业能力方面,也要求具备丰富的现代化企业运营管理能力和策划能力。在遇到紧急情况时,对企业提出独到可行的见解和对所在行业的熟悉。
第五篇:管理能力
1、绪论
中层管理干部是企业人才的中坚力量,而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。中层人员是企业战略的执行者,是战术决策的制定者,是高层管理实现控制的纽带,也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。一个公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。这就要求各个系统,亚组织的领导者既要有全局和系统的眼光,又要在这种通盘考虑的前提下,保持自己本部门的良性运行。从这个意义上讲,中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用,企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献,组建一支优秀的中层管理人员队伍,等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。因此,发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。
2、企业中层管理者的执行力不强的原因分析
在企业中,领导的想法往往只能代表自己,因此通常和员工所想的不太一致,两者的出发点往往不能得到有效地统一。执行力缺失,使管理者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。世界零售巨头沃尔玛是由最先的一间零售铺面逐渐发展为国家连锁店,并由大到强,通过卓越的管理团队和优质的服务逐渐拉大和竞争对手的差距。而一些执行力较差的企业大多通常会存在这样的“通病”,那就是不少管理者乐于做决定、布置任务,并踊跃的发表自己的意见做出计划,可在执行计划和落实实际行动的环节上却打了折扣,令计划和战略只是一纸空文,落不到实处。
导致中层管理者执行力不强的原因是多方面的,我认为主要有以下几个方面:一是信息传递方面存在问题。在一个企业中,层级制的管理体制决定了企业信息传递使沿着层级逐级传递的形式。而信息在多级传递中很容易受到其他客观因素的影响而到达终端时就会产生失真现象,特别是层次设置较多的大企业内部,信息沟通所经过的环节越多,失真的程度就越严重。比如说高层管理部门需要中层管理部门向下级传达他们的决策信息,这个信息传达的过程实际上也是对信息进行解码再传递的过程。因而,倘若中层管理者对上级需要传达的信息领会有偏差,继而接下来的信息传递就会有很多出入。二是设计出的方案可操作性不强。方案计划的设立没有根据现实来制定,因而缺乏可操作性。另外,在方案制定过程中对意外情况缺乏准备和设想,导致执行过程中必须反复请示,由此延续了落实的进度。三是企业内部责任分工不明确,界面不清晰,每个管理者所负责的责任不明确和具体,以致企业高层的意图在中下层传递和贯彻时,相互渗透,找不到能落实的负责者。这种问题普遍存在于许多大中型企业中,但是因其根子较深,涉及到部门冲突乃至利益划分等问题,也不容易被公开提出来。四是企业内部机制不健全。企业内部作风涣散,机制不健全,导致员工工作好坏没有一个具体的评价标准,缺乏相应的奖惩作激励,由此使得执行文化得不到建立、稳固和弘扬。
3、如何有效提升企业中层管理者的执行力 3.1中层管理者要认识自己
有效提升企业中层管理者的执行力的前提是中层管理者要对自己产生足够的自我认知。也就是说要对自己有着清楚和深刻的认识。古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧;即如何征服自己,战胜自己,挑战自己。作为企业的中层管理者,最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难,勇敢的挑战自己的弱点,以及如何发挥自己的优点和开发自己的潜能,让自己的优点呈现在别人的面前。3.2增强危机意识
在变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下,企业必须时刻保持高度的危机感,时刻留意市场变化,加强内部管理,在强大的竞争压力下不断奋进。举一个例子,我国名著水浒传中的武松在景阳岗显神威打死老虎之后,名震天下。十年后,景阳岗虎患再生,受乡人
邀请,武松再度欣然出山。喝了三碗白酒之后,踟蹰满志地上山了。那么这次将会出现什么样的结局?有两种可能。一是武松在第一次打虎之后,仔细分析了老虎攻击的特点,勤奋练习,发明了一套打虎拳,结果三下五除二再次为民除害。二是武松成了打虎英雄之后,趾高气扬,把偶然的成功当作必然的成功,不思进取,结果在第二次打虎时丧失危机意识,掉以轻心,落入虎口。古人云:生于忧患,死于安乐。一个企业要想长时间立足于市场而不被各方竞争打垮,久必须居安思危,不断地采取各项警觉措施开发新的策略促进企业的发展。危机意识是企业发展的源动力。只有时刻存在危机感,才会不断的刺激促进企业人员不断的努力,才能为企业做出更多有数量有质量的工作成果。3.3提升学习能力
“学习能力”决定了企业未来的生死存亡关系,特别是对于管理者来说,没有一定的学习能力就没有强大有效的执行力。学习力是打造执行力的根本,提高执行力就要提升中层管理者的学习力。在更新观念日常工作中,我们在执行某项任务时,总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题,想方设法解决问题,千方百计消灭问题,结果是圆满完成任务;一种是面对问题,一筹莫展,不思进取,结果是问题依然存在,任务也不会完成。反思对待问题的两种选择和两个结果,我们会不由自主的问到,同时一项工作,为什么有的人能够做得很好,有的人却做不到呢?关键是学习能力不同导致思想观念认识不同的问题。我们常说,观念决定思路,思路决定出路。观念转、天地宽,观念的力量是无穷的。一些成功企业认为,有什么样的思想观念,就有什么样的工作效果。观念转变,思想解放具有“核裂变”效应,能够产生推动发展的不竭动力。只有转变观念,解放思想,企业才能始终保持快速发展,才能始终充满蓬勃旺盛的精力。3.4提高自身综合素质 3.4.1关注细节
细节决定成败,当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。只有掌握细节、执行细节、贯彻细节,才能够提升企业的竞争力。因此,强大的竞争力来自于细微之处的竞争,企业的高层和中层管理者都应该牢记:细节竞争力决定企业的成长。3.4.2诚实做人
我们常说,诚诚实实做人,认认真真做事。做人要有一个做人的标准,做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中,常常是有制度,有措施,也有违章。究其原因,就是一个态度问题,一个责任感强不强的问题,一个做人是否诚实、做事是否认真的问题。联系到一些企业“做强做大”的发展格局,企业规模越来越大,更需要我们树立一种积极向上的工作态度,诚实认真地执行好企业的每一项决策。仅仅围绕单位安全生产经营,上标准岗、干标准活,做标准人,正确履行各项工作。要时刻牢记执行工作,没有任何借口,要视服从为美德;工作中无小事,工作就意味着责任,无论在任何岗位,无论做什么工作,都要怀着热情、带着情感去做,而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。3.4.3敬业精神
自动自发,全力以赴,企业中层管理者要有强烈的主人翁意识,要能够站在老板利益的角度思考战略问题,对待每一项工作都应有强烈的主动意识,能够做到“自动自发,全力以赴”。此外,管理者还应该引导下属员工做到“自动自发,全力以赴”。管理者应当懂得适当的授权,而不应总是指手画脚,否则就会使员工丧失主动性,使“自动自发”更无从谈起。3.5提高八项能力 3.5.1领悟能力
做任何一件事以前,一定要弄清楚上司希望你怎么做,然后以此为目标来把握做事的方向,这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。3.5.2计划能力
执行任何计划都要制定计划,把各项任务都按照轻、重、缓、急列出计划表,一一分配部署来承担,自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上,不断理清明天、后天、下周、下月,甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作,等于创造80%的业绩。3.5.3指挥能力
无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法产生预期的效果,为了使部署有共同的方向可以执行制定的计划,适当的指挥是有必要的。指挥部署,首先要考量工作分配,要检测部署与工作的对应关系,也要考虑指挥的方式,语气不好或是目标不明确,都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部署的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术,是部署能够自我指挥。3.5.4控制能力
控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及时加以控制,就会给企业造成直接与间接的损失。但是,控制若是操之过急或是控制力度不足,同样会产生反作用:控制过严使部署口服心不服,控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制,就是让部署通过目标管理方式实现自我控制。3.5.5协调能力 任何工作,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、在下达适当的命令、采取必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调,任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。3.5.6授权能力
任何人的能力都是有限的,作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为,而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,给自己机会,更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部署是自己的一面镜子,也是延伸自己智力和能力的载体,要赋予下属责、权、利,下属才会有做事的责任感和成就感,要清楚一个部门的人琢磨事,肯定胜过自己一个脑袋琢磨事,这样下属得到了激励,你自己又可以放开手脚做重要的事,何乐而不为。切记成就下属,就是成就自己。3.5.7判断能力 判断对于一个经理人来说非常重要,企业经营错综复杂,常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在,并提出解决方案。这就要求洞察先机,未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机,最后变成良机。3.5.8创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志,要提高执行力,除了要具备以上这些能力外,更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识,这就需要不断地学习,而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的,它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程,不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程,也就是向创新迈进的过程。因此,我们做任何一件事都可以认真想一想,有没有创新的方法使执行力的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限,唯有创新,才能生存。结 束 语
必备的管理技能也是打造卓越的中层管理团队的重要组成部分。一是有效沟通与协调。有效沟通是组织健康的前提保证。管理的过程其实质就是一个沟通的过程。企业忽视沟通管理就会造就无所谓的企业文化。要实现有效沟通与协调,员工应该主动与管理者沟通;管理者应该积极和部署沟通。二是高效时间管理。节省时间,等于节省成本、创造财富;善待时间,等于善待生命、成就未来。把每天要做的事列一份清单,确定优先顺序,从最重要的事情做起,每天下班前检讨。坚持每天都这么做,则于拖延的习惯决裂,工作成效便会持续改善。三是激励、打造职业化团队。团队是由员工和管理层组成的共同体。每一个成员的知识、技能和经验被得到合理的利用,他们协同工作,共同解决问题,最终达到共同的目标。在职业化过程中,中层管理者呀身先士卒、率先垂范,分工明确、及时评估,关爱员工、赞美员工,激励员工、惩戒员工,有效监督、合理授权。要确定团队的目标,增强团队的内聚力,从而达到共同的目标。四是学习与再训练。企业最大的资本是人,没有经过训练的员工是企业最大的成本。如何实现持续成长?学习力比学历更重要。做中学,学中做。要充分认识到学习的力量。参考文献
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