第一篇：联想集团董事会主席柳传志给公司全体员工发出了一封信
联想集团董事会主席柳传志给公司全体员工发出了一封信。在这封信中，他表达了对联想目前遭遇困境的两个原因：金融危机与自身原因，更大的篇幅则表达了对公司前景的强烈信心。计世网独家获取了这封邮件，以下为这封信的全文。亲爱的同事：
外界有的评论说联想此刻站在悬崖的边上，万分危险。而我真心地认为联想的战略转折点到来了。今天的联想虽然还会充满险阻，但绝不是什么在死亡线上挣扎，而是通往胜利道路上的坎坷。
今天造成联想困难的两大根本原因，客观原因是金融风暴——不管它多强烈但总是要刮过去的;而主观的原因则确是值得我们认真思考的!
在并购IBMPC以前的中国联想，其领导人、团队都是经受过千锤百炼的考验的。但自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾;于是，战略会不清晰了，文化要重新建立了，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。但应该讲这全在规律之中，全是必然的。如果并购是极简单的事情，连这点学费都不要付的话，联想并购IBMPC就根本用不着引起这么大的惊讶和震动。好在我认为我们付出的学费真正学到了东西，这个学习的结晶就是杨元庆为 CEO，Rory Read为COO的领导班子。所谓学到了东西，是谁学到了才有用呢?当然是领导人学到才有用。他们要学会怎么样制定适合国际商业环境的竞争战略，并能正确坚决地执行，学会怎样建立起中西方包容的企业文化，让员工都积极努力、愉快的工作。我认为经过四年的磨炼，在中国办企业有丰富经验的元庆学会了这些，已经是一个成熟的国际团队的统帅，当然他还在继续学习。而COO Rory有三条突出的优点：一是热情，二是合作性格，三是执行力强。元庆和Rory的搭配将是千挑万选中最互补最默契的一对。
我坚信有元庆和Rory作为班子的核心，联想的战略转折点到来了，这就是说再经过一年左右的准备时间，联想大反攻的时候到来了!今天联想的员工是由几部分人构成的，中国的、原IBM的、后来招聘的，都有自己明显的优势、明显的特征，如果能很好的互补合作，拧成一股绳就将是无敌的力量。
能不能做到这一点，关键是在CEO的身上。元庆对我说，他不但会对待各种国籍、不同来源的员工一视同仁，任人唯贤;而且在当前会格外注意倾听、尊重不同国籍员工的意见，在未来，他则要努力消除人们对自己来自哪里的印象，变成一家人。
我相信元庆一定会这样做的，因为董事会选择元庆当CEO是因为我们了解他不但有能力，而且是要做一番大事业的人。而他要想成就这一番大事业，他就一定要有做一个国际公司统帅的胸怀和能力。我是在1984年创办的联想，我的理想是希望把联想办成一个伟大的公司。能称得上伟大，除了它有很长的寿命，有很好的利润增长、很高的市值以外，它要能对人类的进步作出贡献，比如技术的贡献，企业管理理论的贡献，为地球环保的贡献等等。可能大家觉得我说的太遥远了，或者是不可能的。但是如果你看看我们当年创办联想时的小房子的照片，再对比一下今天联想的规模，你就会相信这是可能的。作为一个伟大的企业的员工感到满意的一定不仅仅是口袋里鼓鼓的钱包，而且会为这个企业的荣誉而自豪!
作为董事长，我的主要工作是用最低的成本和最高的效率监督考核管理层的工作，用最有效的方法把管理层和广大员工的利益和公司的利益结合在一起，全力支持管理层的工作。
最后，我特别要向阿梅里奥先生表示感谢，感谢他为联想这棵未来的大树浇水施肥作了很多艰苦的工作。联想的历史会记住这位勤劳园丁的名字。
谢谢!
柳传志
第二篇：联想集团柳传志致全体员工的一封信
联想集团柳传志致全体员工的一封信
联想集团的全体同仁：
我们怀着非常兴奋的心情向大家宣布，就在今天，2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想将在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保
留使用全球著名的“Think”商标的权利；与此同时，IBM将持有联想集团19%左右的股份，成为联想集团的战略合作伙伴。并购完成后，新联想将一举成为全球第三大个人电脑公司，拥有在全球范围内更加广泛的品牌认知，更多元化的客户基础及庞大的分销网络、全球一流的管理团队、世界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的运作能力，实现我们梦寐以求的国际化战略愿景。
12月8日将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻。在联想全体同仁所书写的联想历史过程中，没有一件事情能象今天这样，对全球的IT行业以及经济社会产生震动性的影响。这是联想用进取创新精神取得的无与伦比的战略突破，更是联想20年间所创造的企业价值的最好证明！我们和大家一道为能够见证和参与这一历史性的并购而倍感骄傲和自豪！
并购IBM的全球个人电脑业务，使联想成为一间全球性公司，是我们在既定的国际化战略道路上迈出的关键而重要的一步。在过去的十年间，靠着全体员工的努力拼搏，我们建立了在中国市场上的绝对优势，奠定了国际化的雄厚基础；今天，我们通过并购IBM的个人电脑业务，缩短了我们可能要花费20年甚至更长时间才能达到的国际化目标历程，这将是一个新的历史起点，各位同仁过去创造了联想的辉煌历史，相信今后也同样会全心致力于推动新公司的成功运作，创造更辉煌的经营业绩。
并购完成之后，新联想将进入平稳的过渡期和整合期，各方面运营将有序进行，在近期，中国的业务结构将保持稳定，我们已经和客户、渠道、供应商和政府进行了积极的沟通，通报了我们的进展情况，并承诺产品和服务的品质不变、服务团队不变、已签署和在执行的合约不变。中国市场是新联想的大本营，我们将保证中国业务稳定和持续的增长。新联想的成功运营，需要各位同仁的全力投入和支持。首先，需要我们高度认同公司的战略，把公司的奋斗目标和个人的发展目标结合起来，通过各个部门各个岗位认真细致的工作，保证整合的顺利进行和业务的持续稳定发展；其次，需要我们以坚定而积极的心态来拥抱变革，主动地迎接变革给我们带来的挑战，接受变化，积极应对，在工作质量和自身素质方面向国际企业员工的标准靠近；新公司也将积极创造条件，通过培训和其他手段帮助员工适应国际化带来的变化，使大家适应国际化公司的要求。
IBM的发展历史有90年，联想也在中国走过了20个年头，两间公司拥有共同的企业文化理念：以人为本、客户导向、精益求精，强调为股东创造价值。双方有着天然的互补优势，但这些优势能否真正融合、协同产生出巨大的发展动力，一定程度上取决于双方员工的共同努力，需要我们相互尊重，谦虚学习，取长补短，使新联想成为一间有着共同的战略愿景、企业文化和价值分享的受人尊重的公司。
新公司的董事局主席将由元庆出任，新CEO将由Steve Ward 先生出任。SteveWard先生现任IBM公司高级副总裁，在IBM公司任职26年，现主管个人系统集团业务。元庆和Steve Ward先生已经开始了亲密的合作，在他们的率领下，新的董事局和管理层的各级人员将依次就任，半年之内一切工作将井然有序。
我们将及时向大家公布后续进展的相关信息，在今天和以后的一段时间，我们将通过员工大会、网上C-TIME等多种形式和大家进行交流，解答大家关心的问题，如果你有什么疑问或建议，也可以随时联系。（×××××@lenovo.com）
第三篇：“联想三十年”柳总致全体员工的一封信
编者按
柳总曾经说过：“历史像一本书，是一页一页装订成的”。2014年是联想成立30年，这30年的创业史，正是由我们千千万万个联想人共同书写、装订而成，上面镌刻着我们每一个人的燃情岁月，承载着我们每一个人的梦想和追求。
今天，柳总就如何纪念公司成立30年，给联想全体同仁写了一封信，正式拉开了“联想30年”纪念活动的序幕。
柳总从控股内网上一篇员工的文章谈起，首先聚焦到联想的“发动机”文化，回忆起联想的大发动机们，是如何从细嫩的苗木长成参天大树，大小发动机又是如何一次次出色地完成任务，不断收获成就感和主人翁感。
柳总在这封信中反复提及的“发动机”文化，切中了“联想30年”纪念活动的主题——“奔日子的人”。在今天的联想大家庭中，有40后、50后、60后、70后、80后，如今还有了90后的加入。大家年龄悬殊，所在行业和岗位千差万别，但心中奔日子的想法却别无二致。大家带着共同的使命上路，在没有天花板的舞台上，以“发动机”精神不断战胜艰难险阻，才得以翻过一座又一座山峰，共同成就了今天的联想。30年来，联想本身也像极了一个奔日子的人，前面永远有不断往高了挑的目标。
“30年下来，有足够多的教训值得反思，足够多的经验应该总结。”柳总指出，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件。因此，我们今天以“发动机”为始，藉此需要反思、总结的还有很多。
让我们一起来纪念“联想30年”。我们要做的，不是高奏凯歌，大宴宾朋，而是总结经验，反思教训，为踏上更长远的征途积蓄力量。对内，从公司高层到普通员工都将积极参与，以一颗拳拳之心拥抱联想每一段不平凡的历程，在对历史的洞察中寻找前行的不竭动力。
对外，我们希望通过纪念“联想30年”，从多个角度让公众看到一个真实的联想。“联想30年”纪念活动将贯穿全年，既有公司高层与外部重量级人士的对话，又有我们在社会化媒体上策划的主题活动。既有别人眼中的联想，也有我们自己的复盘和提炼。用互联网时代的语境来说，我们是在用“小步快跑”、“碎片式传播”的方式纪念联想30年。
柳总的这封信，拉开了“联想30年”纪念活动的序幕。我们每一个人的积极参与，每一篇文章，每一段文字，每一块映射着光芒的思想碎片，每一个记忆犹新的历史瞬间，汇聚起来，将共同写成“联想30年”这座里程碑上的汪洋篇章！
联想控股公关外联部
2014年4月8日
联想全体同仁：
今年是联想成立30周年，这是一个非常值得纪念的年份。
这段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放电影一样浮现。其中15年前的一个画面，清晰可见。那是1999年在人民大会堂，联想万名员工聚在一起纪念公司成立十五周年，我的主题报告的开篇，也是我心中浓缩的感慨：
“在联想的队列里，已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史象一本书，是一页一页装订成的。新的页面上出生长大的人，很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的成员，充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式的讨论，他们无法想象，他们的父母在二十年前，为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算的饥寒交迫的窘况。而我们，在1978年以前被阶级斗争搞得心惊胆战，被无所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者们，也无论如何没有想到由于一个伟人的出现，由于一个历史会议的出现，20年后中国的一切会变得翻天覆地得如此令人难以置信！联想集团的创业者们更是无论如何没有想到，十五年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室，竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。”
面对这段文字，回想起最近这十五年的日日月月，不由得心中浮想联翩，涟漪起伏。
1978年出生，1999年入职联想的朋友应该是不多的，当年被大哥哥大姐姐带着干活的小屁孩转眼已经36岁了，如今你们都在哪儿呢？有车有房了吗？日子过得还行吗？
纪念联想成立30周年的主办单位公关外联部要求我写一篇文章登在公司内网上，主要是两点：一是告诉大家我们准备筹办纪念30周年的活动（这是执委会讨论决定的），二是要
我在这篇文章中写一件这三十年中感慨最深的事。
第一件事好办，执委会的想法很一致，明后年是联想控股的上市年，有大量的工作要做，我们就不花精力大摆筵席、大请宾朋了。但三十年下来，有足够多的教训值得反思，足够多的经验应该总结。怎么总结呢？最好先是碎片式的总结：大家随时有感而发写出来登在内网上，发到微信、微博上；也组织各种座谈会、论坛，请公司内外的朋友和我们一起清理思路、评价得失。今年也只是三十年，我们后面还要继续跑，跟上时代永不掉队。在碎片式的总结之后，到年底我们再根据情况决定要不要开集中会议。
第二件就难办了，难就难在只允许说一件印象最深的事。在这三十年中，我们有过无数次要死要活的坎，其中有的是早年间国家计划经济的体制给带来的大麻烦，有的是我们战略决策错误造成的苦果，这里面有大量的难以忘怀的痛苦；当然，在这三十年中，我们更充满了拼命咬牙坚持，突破九死一生，登上阶段性顶峰的愉悦——有大量鲜活的、栩栩如生的故事。
如果只说一件，说什么呢？
前两天在公司内网上，我看到了香港办事处总经理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事们由不习惯联想的“发动机”文化，通过努力适应并提高的过程：
“这些同事大部分都象我本人一样习惯埋头苦干，却不善言辞，他们过往的工作环境都以逐级负责的指令工作方式为主，没有经历过像联想那样不仅高层真正重视集体智慧，总结规划，还把制定整体工作计划，全面盘点工作得失推到前线基层管理人员，把说的真当成做的看待的情况，再加上日常工作已经很繁重，来了不到一年，就要拿出符合甚至超过公司预期的总结和计划相当不容易。”
在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。
大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的）。据此，小发动机定出一套
工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船，还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。
这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。
细想想联想独当一面的大发动机们，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋„„不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗？
在联想千千万万个发动机之中，我想特别讲讲陈绍鹏的例子。绍鹏从基层销售干起，从西北转战到华南、中南，虽然都是很有挑战的地区，但他总能找到办法，在每个地方都很快地打开了局面。后来他负责中国区，最后负责整个联想集团的全球新兴市场，这些大家都很清楚了，我重点想说的是他到联想控股领军农业板块后的事。
联想控股决心进军现代农业，尽管知道这是很有前途的行业，但由于从来没做过，全国连学习借鉴的对象都不容易找到，可想而知有多难。绍鹏原先在IT行业可谓轻车熟路，但刚迈进农业的大门，一切从零开始，自然面临着不少的问题：怎样才能尽快深入了解这个行业？应当拿出怎样的战略？建立什么样的企业文化？符合现代农业需要的人才从哪来？„„
仅仅两年后，绍鹏便逐一破题。他带着团队，用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者，对农产品的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等等不仅了如指掌，而且形成了自己的一套打法；他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯的“三全”战略，创造出“六个统一”的连锁种植模式；在联想根文化的基础上，提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点；为了解决人才问题，又开始跟高校合作定向培养。仅拿全球化来说，思路就非常开阔，一下子解决了很多在中国解决不了的难题，比如，每样水果都有它的季节性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互补。
绍鹏大学毕业后不久即进入联想，做农业之前一直在元庆的部门工作，是元庆带出来的发动机。如今，我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪，我更为杨元庆能带出一批象陈绍鹏
这样的人才自豪！
如果让我只说一件事，我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件，但30年来，联想就像一个奔日子的人，前面，永远有不断往高了挑的目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃的动力，推动我们勇往直前。
柳传志
2014年4月7日
第四篇：联想员工的《联想不是家》及柳传志对《联想不是家》的回复
联想员工亲历联想大裁员：公司不是家
今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三 个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历 的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆 简单记录下这段往事，提醒自己。[联想精细化裁员] 昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁 员过程。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11 日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成 绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好 的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他 们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以 后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由 我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。[邵隽] 我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只 觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知 道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行 挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。
早上，邵隽比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照 例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮 粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩 笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。
我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到邵隽面 前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议 室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静，因 为在她之前，我们部门已经进去两个了。是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用 多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出 来。邵隽是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以 她很清楚这一切。
然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但 我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个 人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时邵隽明 显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个 小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功 夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？
中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。
下午，我送邵隽到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走 过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年 365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切 都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，邵隽虽然表现的很坚 强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。[重灾区] 服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天 裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去 看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思 就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛 人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连 服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受 伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。
职能的助理几乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都还没来得及说再见。现在研究院 不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。武庄也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想 的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一 面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就 支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究 室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和王江、于兴业了。武庄非常 惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他 做些什么。
这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的 人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有 什么样的感触。我不敢想。
回到家里，和小丁聊天，我才知道，服务器的周密走了，这不是新闻，因为服务器的 人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起 回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。
我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象 成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们 去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？ [到底是谁的错] 我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口 号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或 者，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保 了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤横累累。是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为 什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员 工来承担。[联想不是家] 这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员 工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。
当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉 得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的 待遇。
但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像 爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的 业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。
杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就 是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生 活还要继续。
——怀念和我一起共事的众多同事们！
柳传志对《公司不是家》的回应
一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感 受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老 员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我 想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。
我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员 工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进 竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一 面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺 点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负 责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有 一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛 的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事 长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢 一种做法是尽量小心 谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难 的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须 去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝 试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出 惨重代价。
在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽 容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲 置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要 全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6 000万是多 大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部
调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少 次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为 主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办 今天同样遇到了这样的情 况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆 我对元庆说的只能是：
一、牢记你的 目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；
二、要爱惜资源，特别 要爱惜员工，牢牢记住以人为本；
三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业 发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负 责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长 之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激 昂。
以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说：“我们把生命中最好的时 光交给你们了，带好我们，不要走错，”股东们更是不停地在说：“发展!利润!增长!” 同行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不 慎就会鼻青脸肿，头破血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们——股东们，员 工们，对他们——企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要 鼓掌，要呐喊，要叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败 仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!
第五篇：柳传志经典演讲之四：联想集团的国际化之路
柳传志演讲:联想集团的企业国际化之路
2011年02月25日 来源：eNet硅谷动力
近日，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志先生应美国加州大学伯克利分校，以及硅谷20家协会联合邀请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购IBM PC业务中国企业国际化之路”的演讲。作为中国企业家的杰出代表、作为中国企业通过并购成功走向全球化的第一案例的缔造者，柳传志先生的演讲吸引了数百位美国学生、学者以及和硅谷的高端人才。
柳传志先生是迄今为止为数不多的受邀登上美国主流学院演讲台的中国企业家之一。他 此次演讲的广受关注，也从一个侧面证明了中国企业以及中国企业家在国际舞台上日益提升的地位。他在演讲中分享的观点，引起观众的热烈反响。
三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务
1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。当时的领军人物是长城，由国家投资。而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。
当时的联想还是一个很小的企业。面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。
降低成本:联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格 变换就非常迅速和突然。因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。于是，联想明确了主攻方向如何压缩库存。此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。
按需研发:联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。比如，在1998、1999年Intel开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款电脑，主推一键上网。仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了额大幅增加。这之后联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就可以恢复。这些根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所需的资金和人才。
创新模式:与戴尔进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在2003年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客户，有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。
也正是这三大成功经验，帮助联想自身不断发展壮大。可以说，对行业规律的深透理解，是联想集团此后成功并购IBM全球PC业务的重要基础。
收购IBM PC业务，冲破金融危机，加速企业发展之路
经过2004年一年的艰苦谈判，在同年12月8日，联想集团宣布并购IBM PC谈判成功，并于2005年5月1日正式实施。并购受到了中国及国际的广大关注，但并不被十分看好，被称为“蛇吞象”。然而，在并购之后，我们可以看到，联想的确达到了预期的效果。实际上，联想对于并购，曾进行过认真细致的分析:
想买的是什么？
品牌，Think Lenovo的品牌现在已经非常成功。技术，联想如今的三个研发中心分布在中国、日本和美国。中国是很主要的一部分；日本大和是IBM做笔记本架构的发源地，其对研发精益求精的态度和工作方式，值得非常好地去学习；美国的研发基地带来了国际化的视野。所以，联想买回来的不仅是产品，是专利，更是三方人员在一起 的合作。这种合作本身对中国技术人员、国际技术人员都有非常大的提升。国际化的资源，如何去领导国际化的团队，使用国际渠道，打开国际市场，包括各国的法律都是联想所需要学习的。
主要的风险有哪些？
市场风险，Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施:首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国），同时保证CEO是国际人士，并请IBM 2000个销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。
员工流失，也是一个联想当时担心的主要风险，联想在这方面也比较好地进行了解决。
文化冲突，所谓文化的冲突，具体讲是指从高层管理人到项目管理人，特别是高层互相之间如何配合工作，这是决定一个公司能不能好好发展的重要因素和最根本原因。在金融危机出现时，联想就出现了大幅度亏损，原因表面是金融危机所带来的直接冲击。从根本上讲，实际上是部门管理问题，在文化磨合上是有问题的。所以，2009年2月2日，董事会下定决心进行了改组，此后半年，业务成功扭亏，不但在业务上取得了高于市场平均水平的强劲增长，同时在团队、文化等方面实现了很好的融合。
联想化解危机，加速企业发展的成功之道有很多:
制定了一条正确的战略。在2009年金融危机时，中国市场跟世界市场增长率差不多，联想受到了巨大的冲击，因为它的业务重心全放在了中国。而在刚过去的这个季度，又出现了相同的情况，中国的市场相对比全球市场只高一点，但联想利润却比去年同期增长了148%。这都归功于联想现在做到了平衡重心不仅仅放在中国市场上，在成熟市场上也做得非常好。战略的成功制定和执行，扭转了当时的局面。
联想形成了的优秀的中西合并领导班子。这个班子用一种主人翁的心态在工作，不抱有临时观念，真正把企业利益放在了第一位；这个班子的工作方式很好，他们变成了紧密结合、互相深刻了解的朋友，他们现在的工作方式是每个月一起到某个地方比如印度或巴西等开会，了解市场，研究未来的行业发展情况。而且，做任何一个决策，都不是马上就做，而是这个班子的人连续反复进行讨论，然后做决定，做决定之前，每个人还把自己的工作和这个决定什么关系，都反复进 行过研究。要学会更换，因为新的一个班子未必马上就合适企业的发展，所以在更换主要人员时，如何保证平顺地让人有很好的落地，是需要考虑的。
具备领先的管理理念。加强运作层面管理（包括采购、研发、生产、销售、财务等），重视基础管理，包括机制体制和管理三要素（建班子、定战略和带队伍）。
管理三要素之中的定战略，方法有7步:有愿景，领导人真相信要按愿景去做，员工真相信领导人会领着这个班子，带大家奔向这个愿景。有中期目标，三年、五年，要做到什么样子。有战略路线，这个路线在联想发展过程中非常重要。比如，联想在1996、1997年时，发展的不错，加之受到各方面的影响，决定向海外进军。但在1997年时，联想发现，台湾企业在研发的能力和生产制造能力都比联想强很多，但打不出品牌，主要是因为他们的本土市场太小。而在中国，联想有一个非常大的保底市场且发展非常快，为什么要舍近求远呢？于是，联想立刻重新专心专注做好本土市场，蓄势准备以后再向海外进军。其他的几步还包括具备领导能力、具体步骤和组织架构等。此外，带队伍，其实就是让员工热爱公司，善于工作，并高效率运作。这里面激励和文化两个方面，非常重要。要建立好的企业文化，一个中西方共同承认的核心价值观，一定要把一个企业变成说到做到的企业，形成一个想清楚在承认，承认就要兑现的价值观。
一路高歌猛进，联想控股进入多元化发展领域
如今，1984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立的联想控股有限公司，一路高歌猛进，不仅成长为了综合营业额1,466亿元，总资产1121亿元人民币，公司员工总数近4万余人的大型企业，还进入了更加多元化的发展领域，涉足IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五间子公司。经过10年的发展，联想投资、弘毅投资在中国已成为行业的翘楚。两间公司所管理的基金总额超过55亿美元，所投企业超过140家，为投资人赢得了丰厚的回报，同时，两间公司及其团队成员亦连续多年在国内外众多评选中名列前茅。融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，在中国十多个重要城市拥有地区公司，目前位列中国房地产业第一阵营，利润丰厚。
此外，其现在的股权结构更加合理:由中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，而 中国泛海控股集团有限公司则持股29%。
2009年，联想控股宣布新战略，将以资本为平台，通过价值创造，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。目前，联想控股主要包括三大核心业务:核心运营资产，主要关注IT（如联想集团）、房地产（如融科智地）、现代服务业、化工业和现代农业；资产管理，包括联想投资和弘毅投资，以及其他参股投资；联想之星和孵化器投资，联想控股设立4亿元天使投资基金，通过“创业培训+天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创业的明日之星。
其中，资产管理模块主要是公司的中短期财务贡献者。而联想控股能否加速发展的关键，还在于如何构建核心运营资产，在其中找出未来持续的利润来源。下阶段，联想控股要通过并购的方式，在现代服务业、现代农业和煤化工产业做大做强。联想将会用做产业的心态，与被投企业一起持续发展。
联想控股的中期目标是:通过投资构建多个核心运营资产实现跨越性成长，于2014-2016年成为上市的投资控股公司。
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