联想手机突围：正规军编制+山寨式作战[推荐]

第一篇：联想手机突围：正规军编制+山寨式作战[推荐]

个月,手机业务在联想集团一出一进,中间发生了什么? 冯翀翀|文 关键时刻: 关键时刻:2008 年,联想手机作价 1 亿美元出售给弘毅投资 关键抉择: 关键抉择:销量下滑,要做出正确的战略选择以阻颓势 应对策略: 应对策略:针对山寨研发模式和渠道的变化,迅速调整研发,渠道和品牌 策略结果: 策略结果:夺回中国手机品牌第一宝座,20 个月后被联想集团以 2 亿美元价格回收 2008 年 3 月,联想集团宣布签订了一项有条件的买卖协议,将手机业务的所有权益作 价 1 亿美元出售给由弘毅投资为首的私募资金, 弘毅投资是联想控股有限公司成员企业中专 事并购投资业务的公司.受到市场竞争加剧的影响,当时联想手机销量一度比 2007 年同期 减少 31%,综合销售额为 1.08 亿美元,占集团总销售额 2%,手机业务收入占集团总体销售 额的比例不断缩小.而 2009 年 11 月 27 日, 时隔 20 个月后, 联想集团宣布斥资约 2 亿美元收购联想移动通 信公司的所有权益,预计将以现金和联想的股份支付.而此时,联想移动在中国手机市场中 排名前三,为国产手机第一品牌.这一系列关于出售与回收动作的背后,最关键的疑问还在于,不到 2 年的时间,联想移 动这家独立运营的手机企业,是如何迎来全新的发展时期,重夺中国手机品牌第一位的宝 座? 正规军编制+ 正规军编制+山寨式作战 弘毅接管业务之初, 联想手机的生存正受到国际品牌和山寨手机的双重打压, 特别是在 台湾联发科提供手机的整套解决方案后, 这个行业的进入门槛被迅速降低, 产业链也发生变 化.山寨手机给当时正规手机厂商在推出新产品的周期和价格上都造成了很大冲击.山寨厂商生产的手机,不需要经过开模,设计等相关环节,同时省去了测试过程需要的 诸多资金和时间,市场上哪种款式叫卖,他们就迅速跟风,这种低价的游击作战方式,让联 想移动一度感觉窒息.例如任何一款正规手机新品推出前都要进行复杂的测试认证, 测试费 用在 30 万元左右.如果一年推出 100 款手机,仅在测试环节投入的综合成本就是一笔很惊 人的数字.以前联想集团基本上都是自己开发所有产品, 而为了缩短手机的设计周期, 联想移动开 始实行正规军编制,山寨式作战:引入了整机开发,即 ODM 项目,与国内的很多同行合作.“联想移动在以自主研发为主的基础上,从 IT 设计开始,与优秀合作伙伴共同进行整机开 发, 只由我们负责其中的质量控制环节, 这样就在一定程度上大大缩短了产品的研发周期.” 联想移动市场部经理王彦向记者解释道.“如今手机是完全的消费型市场, 更新换代的速度 很快,所以我们必须采取措施应对山寨厂商的竞争,如果还像以前那样一步步做,肯定无法

响应市场的需要.”早几年一款手机的平均研发周期需要 18 个月至 30 个月, 而联想移动通 过战略调整,2009 年同时存在市场的联想手机达到 100 来款,而且每个月就有三四款左右 的新品面市.产品细分+ 产品细分+渠道组合 过去 20 个月的时间,联想移动在企业内部管理,成本,效率等多方面也进行了调整.联想手机出售之前, 依赖的是一种人海战术, 通过大量的在终端设立驻店员工来进行客户销 售,规模最大的时候,曾经到过上万人.从营销费用中支付这样人力成本,在管理中无形造 就了很大压力,刚性成本下不来,再加上销售业绩下滑,联想手机业务自然会出现问题.弘 毅接手之后,开始通过减少大量的驻店人员降低成本,并提高工作效率.到目前为止全国的 驻店销售大概只有 2000 多人,而且主要集中在核心的大型连锁卖场.在其他地方, 联想移动主要交给当地的代理商去经营管理, 这样就把一部分管理成本转 移给了渠道商, 让他们根据自己的经营状况来决定招聘销售的人数.而联想移动则专注做好 产品,市场,只兼顾小部分品牌管理.把终端交给合作伙伴,让彼此拥有更多共同利益,在 为自己创造更广阔发展空间的同时,也形成真正的共赢.对于外部市场环境中价格层面的竞争,联想移动借助新品推出速度的大幅提升,采取 “产品细分+渠道组合”的策略.在手机这个金字塔消费结构中,始终需要有在底层以价格 优势为主导的产品, 因为市场中总有一类消费者只看重性价比, 对此联想移动尝试采用与山 寨厂商相似的价格与其竞争.而在金字塔尖的部分,联想移动则主要强调手机的品牌价值, 集中开发能够代表联想特质的高端产品,在工艺上也讲究精雕细琢.这样一来,联想移动将库存的产品按价格区分,既有走量的产品,也有赚钱的产品,同 时通过产品与不同推广渠道的组合销售, 在满足各类市场消费者需求的同时, 也有效保证了 自己的利润.并且为不同的渠道提供差异化定位的产品,也避免了渠道之间的同质化竞争.在渠道选择方面, 联想移动采取的方式非常灵活, 依然希望跟一些大的渠道商建立长期 合作, 比如苏宁和国美.虽然这些渠道对厂商的要求很高, 厂商在进店各方面的投入也较大, 但正是基于它的这种渠道特点, 对品牌形象的体现就显得更加重要.联想移动市场部经理王 彦告诉记者:“有时候我们一些很重要的产品,都会先拿到苏宁或者是国美出售,我们叫首 销.通过这种做法,在起初产品上市时依托品质优秀的连锁店宣传推广,可以让用户在最短 时间内对产品建立认可,然后再推广到更多的渠道去销售.同时这样的做法让苏宁和国美, 包括一些专业的渠道商觉得,联想移动在合作上对他们

非常重视.” 而对于那些比较有性价比, 同时希望一开始就能迅速带动销量的产品, 公司会先拿到分 销渠道来做.总之,不同定位的产品,联想移动选择不同的渠道承接.每一款新品面市之前,联想移 动都会召集不同类型的渠道商专门进行调研, 让他们评价每推出的一款新手机, 在他们不同 的渠道是否能做,销售趋势如何?然后根据整体的反馈,结合自身的营销定位,选择合适的 渠道合作.有时联想移动甚至会拿出一款产品,选择特定的渠道商单独合作.

原有品牌+ 原有品牌+重新定位 联想手机被分拆出来以后, 之所以能在一年多的时间里取得显著发展, 其实还有一个重 要原因, 就是当初其坚决保持了联想手机这个品牌, 这对于联想手机近两年的发展非常关键.手机业务分拆后必须尽可能保持企业的稳定, 才能留住原有客户, 因此弘毅通过品牌的延续, 继续打造联想手机,以保持这个品牌对新产品带来的影响力.而在产品线上,也通过对一个 全新子品牌 MIRO 的打造,让用户逐渐对联想手机的品牌内涵有了更加全面清晰的认识.稳 中求变,这是联想移动业务得以顺利发展的原因之一.而借助原有品牌的知名度,为联想手 机在这一年多的发展中节省了很多营销成本.