第一篇：组织行为学课程案例分析报告：李锋离职的思考
组织行为学课程案例分析报告
题目：李锋离职的思考
指导教师：
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报告日期：
案例分析正文：
分析背景和目标、基本情况、分析所用的理论介绍、分析过程、相关问题讨论和对策探讨、进一步的思考等
本案例分析的是研究所的组织问题。
一、背景知识
研究所属于科研单位，其主要目的是完成有关的研究任务，其绩效主要由科研成果来衡量。研究室是研究所的基本行政单位，通常按专业不同设置不同研究室，专责有关专业的研究工作。课题组是研究所的临时机构，为了完成某项具体科研课题任务而临时设立，其主要目标是解决该课题下的科研问题，得出有关的问题的答案或者实现具体的应用。
二、基本情况
该案例中的研究所存在系统性的组织问题。
首先，人员安排程序混乱。赵所长在没有征求课题组长意见，没有提前通知，也没有引荐的情况下突然将张志文推到课题组，形成领导意图不明、组织结构模糊的情况，导致在突然的遭遇和性格冲突下形成猜忌和矛盾对立的局面。
其次，组织文化不健康。组织内从上到下弥漫着唯专业技术能力为上的潜意识和思想，所有人的焦点集中在技术水平和专业能力上，没有形成团队协同、分工合作的主流文化。而研究所赵所长在这一点上负有不可推卸的责任，其“谁搞出新东西，谁就进所里的领导班子”的言论概念模糊，无法界定其含义到底是个人搞出新东西还是课题组组长领导大家搞出新东西，引起李锋等人误读（也许不是误读），因此进一步导致了个人技术能力为唯一评判标准的心理暗示。
第三，组织内缺乏有效沟通。李锋属于外控型的人，凡事不愿意明确表达自己的真实意见和要求，回避责任和冲突。赵所长作为一所之长对课题组的情况放任自流，缺乏主动沟通、了解和控制。而小王和其他成员在沟通上也处于被动的位置。张志文在沟通上采取单向灌输和辩论争胜的方式，表现出自负、傲慢和个人英雄主义的倾向，造成了更严重的沟通障碍和矛盾。这几个方面的问题环环相
扣，恶性循环，最后造成了组织系统的解体，可以说是必然结果。
三、分析所用的理论
本案例基于组织行为学对案例中的管理问题进行分析。
四、案例问题分析
1、赵所长在用人方法上有无值得商榷的地方？
一是人员安排程序混乱。赵所长在没有征求课题组长意见，没有提前通知，也没有引荐的情况下突然将张志文推到课题组，形成领导意图不明、组织结构模糊的情况，导致在突然的遭遇和性格冲突下形成猜忌和矛盾对立的局面。
二是管理能力欠缺，整个组织的文化形成个人技术能力导向的价值取向，忽视了管理能力的重要性和与一般的人际交往和科研工作的区别，同时也没有真正的管理人才可用，由此导致无法形成高效的课题组组织结构和人员安排。
三是用人标准不清晰。其“谁搞出新东西，谁就进所里的领导班子”的言论概念模糊，导致了个人技术能力为唯一评判标准的心理暗示,使李锋的理解出现自我矛盾，其认识到任用他并不是因为他的专业技术能力，而主要是因为他踏踏实实，受到各方面好评，人际关系良好，而另一方面他又把自己的目标设定为自己独立地搞出点新东西，以便证明自己的“能力”（仅仅是专业技术能力），而没有想到继续发挥其人际关系优势，展开统筹安排，推动课题研究。
四是任用而不充分给予信任、支持和沟通。在引入张志文时没有通过李锋而是不明不白地直接塞进课题组，任用小王而明确表示并不合适，只是临时措施，严重打击个人的积极性。
2、从个人的角度看，李锋请调合适否？
李锋的离职从个人效益来看，可能是一个不错的结果，但这也是一个失败者无可奈何的选择。
课题组长必须同时具备专业技术能力、管理能力和沟通协调能力，同时还要有一定的跨学科的综合知识技能，但是并不一定要求在该课题涉及到的所有方面都是最高的权威，因为课题任务是系统工程，课题组长最重要的工作是整体方案的决策和实施的控制。李锋从一开始就没有将自己置于一个管理者的地位，而是一头扎进了具体的科研实验中，没有有效地完成从一个普通科研人员到课题组组长的角色转换，这是导致他这一趟失败经历的一个决定性起因。
3、张志文在处理相关事务时，有无可改进的地方？
张志文属于高级专业技术人才，但是在人格上存在较严重的缺陷，缺乏成熟的人际交往能力，不善于团队合作，可以说是一匹野性十足，未经驯化的良驹，如果缺乏有效的领导和控制，必然处处碰壁，落得寂寞英雄。现实社会中这样的陨落天才案例可以说非常常见，也就是所谓的智商和情商的问题。如果只拥有高度的智商，没有良好的情商，就像一列载满火药的列车却常常找不到正确的方向，带来的危害可以说比一般人要更可怕。本案例中，由于他的性格和行为特点，导致课题组内的明争暗斗，最后课题组解体，本人也只能选择逃避，以失败告终。
如果他能够从这一事件中吸取教训，修正自己的个性缺陷，并且遇到能够有效引导和驾驭自己的领导，当能充分发挥其才干，成为栋梁之才。
五、进一步的思考
作为科研机构的高级管理者，应设计好各个岗位的具体职责和能力要求，制定公开透明的用人原则，根据各人的具体情况量才施用。
对于课题组组长，管理能力第一，技术能力第二。选择合格的人才委以组长责任，并在组员面前帮助树立权威，轻易不越级直接指挥，随意干涉。
对于象张志文这样的人才，一定要在引入外来人员之前充分了解其优缺点和其过去的团队工作情况，做到有效控制，逐步引导融入新的集体，避免带来剧烈的冲击，削弱组织的凝聚力和领导的权威，发挥其专业技能，抑制其人际危害。
另外，针对科技人员缺乏管理知识和意识的状况，进行有关的培训和辅导，帮助建立良好的组织和管理意识，去除技术能力为上的狭隘观点，形成良好的分工合作关系。
参考文献：
1、《组织行为学》—斯蒂芬·P·罗宾斯
2、《组织行为学》—袁勇志、芮国强、陈一星、曹健
（分析报告字数不低于1500字，打印统一使用宋体小四号字）
第二篇：组织行为学案例分析报告
组织行为学案例分析报告
案例题目：
小组 成员 系
别： 专
业： 指导教师：
阿科尔公司案例分析报告
李勤勤、郑园园、陶雅郞、储纳、熊延椿 李绍林、骆文彪、张香磊、雷放存、汪树茂
工商管理系 10级人力资源管理
谢方
二 O 一
二
年
十 月
案例
阿科尔公司
当保罗﹒西姆斯 得到了阿科尔在肯塔基州莱克星顿工厂的经理职位时，他真是兴奋之极。尽管西姆斯在原因一家公司下属的小金属冲压厂的经理职位上干得非常愉快，但毕竟到这家领先的金属制品公司当工厂经理机会难得。虽然莱克星顿工厂在阿科尔公司的15家工厂中算是最小的，但是这对西姆斯的职业发展来说是非常难得的。
到了莱克星顿之后，西姆斯的第一感觉是员工和管理层之间的关系非常紧张。运用他最近参加一个关于建立工作场所信任的经理研讨班所学到的知识，他撤去了工厂所有的时钟，这表示工厂相信员工会尽力去工作。他相信，这个象征性的举动将建立一种信任，并能加强管理层与员工的联系。
开始，莱克星顿工厂的250名生产工人非常喜欢这样的自由。他们感觉到了尊重，并且认为这是来自新经理的积极变革的一个信号。然而两个月后，问题开始出现了，一些人开始迟到、早退，或者午休过久。虽然仅仅是5%左右的人这么做，但是其他人认为这是不公平的。而且过高的缺勤率已经开始明显地影响工厂的生产力。这个问题亟待解决。
西姆斯要求主管观察并且记录员工何时上班和下班，并不得不与那些钻空子的员工讨论出勤问题。而这些主管以前没有过记录出勤率的经验，而且很多了都缺乏和下属谈论这一问题的人际技巧，员工也讨厌如此，所以他们与员工变得日趋恶化了。这个额外的记录出勤的责任也使得主管们无法完成其他的任务。几个月后，阿科尔公司就发现需要增加主管职位，同时减少每位主管负责员工的数量。
但是问题并没有解决。没有了时钟，薪酬部门就无法根据员工迟到的时间来克扣工资。相反，他们还要往职工人事档案中添加一份斥责信，而这就要求主管花费更多的时间并更具有技巧性。员工肯定不希望这些信成为永久的记录，所以他们就向工会提出诉讼。半年来，投诉的数量几乎翻了一番，工会领导和主管不得不花费更多的时间来处理这些争端。
撤走时钟九个月后，西姆斯会见了工会领导。工会领导认为把这些时钟放回去可能会更好一些。而这时员工与管理层的关系已经恶化，并且比西姆斯刚来时情况还要差。主管都在超负荷运转。另外，出于出勤率太差以及管理层的过量工作负荷，生产力下滑。
案例背景：
西姆斯出任阿科尔公司的经理，为了改善之前员工与管理层关系紧张的情况，运用他最近参加一个关于建立工作场所信任的经理研讨班所学到的知识，他撤出了工厂全部的时钟以示对员工的尊重和信任。可是几个月后，这项举措却引发了一系列问题，最终导致公司生产力下滑，管理层与员工关系进一步恶化。
面临的问题： 1.员工与管理层关系的恶化，并且比西姆斯来之前情况更糟； 2.公司的出勤率太差，管理层的超负荷运转，生产力下滑；
问题产生的原因、原因间的关系及原因分析： 核心原因：
1.为了取得员工的信任，西姆斯撤出了工厂的全部时钟，这在员工中产生了公司将要变革的信号，几个月过去了，一切如故，一小部分员工开始不满，出现了迟到、早退或者午休过久。
原因分析：西姆斯的“信任”举措对员工产生了变革的期望，没有相关的措施的跟进，引发了员工的不满，问题开始出现。
2.5%左右的员工的行为，并没有引起管理层的注意，但是却在员工产生不利影响，其他人认为这不公平，随之而来的过高的缺勤率和生产力下滑。
原因分析：组织内的少部分不满员工会寻找制定本身存在的问题，加上初期没有引起管理层的重视，在组织中产生不利影响，产生了群体效应，导致问题的扩大化。引出的次生问题：
1.西姆斯开始要求主管记录员工的出勤情况，同时与那些钻空子的员工讨论出勤情况； 原因分析：最高管理层缺乏有力的决策能力，没有弄缺勤问题的本质，从出现的表面问题出发，只会事倍功半。
2.薪酬部门依据员工的缺勤情况进行克扣工资，还要求主管添加一份斥责信，并带入人事档案。原因分析：薪酬部门为了应对高缺勤率这一情况，加大了对员工出勤在薪酬考核中的权重，同时加大了对了高缺勤员工的事后惩罚力度，这不会改善员工的行为，只会引发员工更多的不满。
次生问题引发的问题：
1.主管记录出勤情况，同时由于缺乏记录出勤的经验，增加了主管的任务，无法完成其他任务；
原因分析：由于这是高层管理人员临时增加的管理任务，主管无法胜任也无可指摘，同时记录考勤情况会在时间上与主管的本职工作相冲突，导致主管无法完成其他任务。2.主管得与那些钻空子的员工讨论出勤问题，由于缺乏人际技巧，往往得不到员工的理解与支持，主管与员工的关系日趋恶化； 原因分析：管理层与员工关系紧张，加上主管缺乏有力的人际技巧，很难引得员工的理解与支持，讨论缺勤问题只会加剧这种紧张的程度。
3.超额的工作任务，加上恶化的人际关系，主管的管理幅度开始缩小，需要更多的主管人员；
原因分析：管理幅度与管理对象素质有关，积极配合管理工作的下属，可以增加管理幅度；还与管理者的能力有关以及工作性质有关。
4.薪酬部门向职工的人事档案中添加斥责信，员工不希望这些信成为永久记录，引起了员工的不满，员工开始向工会求助。
原因分析：薪酬部门对员工缺勤的惩罚扩大化了，甚至影响到了员工的未来的职业发展，引发了员工的强烈不满，员工感到权益受到损害，要求工会出面保护自己的合法权益。5.工会领导开始与公司的管理层进行谈判，最终撤出了时钟。
原因分析：寻求问题的症结，工会与管理层进行协商，治标不治本。
行动方案 组织变革：
1.对管理人员的能力进行重新考核，加强人际技能和组织协调能力的考查； 2.重新编制工作说明书，对管理人员进行人际沟通和组织协调方面的培训； 3.削减管理幅度，强化上级主管对下属的指导力度与效度；
管理变革：
1.员工参与组织目标的制定，进行目标管理，根据目标的完成来对员工的绩效和薪酬进行考核；
2.加强组织的规章制度建设，强化对员工行为的约束；
3.实行团队任务完成情况与个人工作情况相结合的薪酬考核制度
文化变革：
1.重视员工的看法和观点，听取员工对决策的看法，使员工的意见得到及时的反馈； 2.加强员工参与企业的各项制度的制定，促使员工对组织的各项制度和举措的理解与认可，强化员工的认同感；
3.关注员工的工作态度、工作关系以及日常生活和社会交往；
结语
企业需要关注员工，改善同员工的关系；强化员工对组织的建设的参与度，充分发挥员工的积极性，主动性和创造性；加强对员工行为的理解，信任员工；将员工置于组织变革中的突出地位，组织的各项制度建设应围绕员工展开，赢得员工的支持和理解；切实维护好员工的权益，认真听取员工的心声，强化员工对组织的凝聚力和增强员工对组织的忠诚度；最后：信任员工才能激发员工的动力，才能使企业走得更远。
参考文献
[1]陈国海.组织行为学[M].清华大学出版社,2009.8
第三篇：组织行为学案例分析
（1）监狱模拟实验体现出哪些群体成员的角色理论?
参考答案： 角色是指人们对于在某一社会中占据的特定的位置的个体所期望的一系列行为模式。每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式，扮演着一个或多个角色。
（1）角色知觉，对角色的认知。这些角色的认知来源于周围的多种刺激：朋友，书籍、电影和电视，参加这次实验的学生，就像我们中的大多数人一样，是通过大众传播媒介和自己的个人经历，如在家庭(父母与孩子)、在学校(老师和学生)以及在其他情境中体会到有权和无权关系，了解到关于犯人和看守角色的刻板印象。在此基础上，学生们能够很容易而且迅速地进入与他们内在人格特点迥异的假设角色当中。
（2）角色期待，别人对你的角色的行为与态度的预期。在这个特定的情景中，他人希望自己表现出的行为由做出行为的背景所决定。从这个例子中我们可以看到，个体学习一种新角色是多么地迅速，人格正常、未经新角色训练的人，也会表现出与自己扮演的角色相一致的极端行为。
（1）秦明厂长到底遇到了些什么样的冲突？
（2）这些冲突完全是消极的吗？有没有积极的因素？
参考答案：（1）公司采购部经理并未接受秦明厂长的意见却向总经理告状，总经理告诫秦明要按权限和指挥链行事。秦明厂长精心制定了一套本厂干部和员工的培训计划，教育科长没有执行他的计划，因为此事又遭到了主管教育的副总经理的批评。这些都是由职权之争引发的冲突。
秦厂长决定对厂技术科的M4产品研发小组予以重奖一事引起了各种负面议论，公司的销售副总经理又生硬地提醒他不要因为此次奖励而影响今年的销售工作，这是因为地位争斗引起的冲突，销售部门认为在奖赏方面受到了不公平的待遇。
秦厂长晚上回家后因为儿子考试不及格又与妻子发生争执，这是因为角色冲突引起的冲突。（2）这些冲突不完全是消极的，它们有积极的一面。冲突分为功能正常型和功能失调型。功能型冲突是一种有益的、建设性的对抗，功能型冲突有利于产生新的观点，有利于个体的学习和成长，因而具有一定的积极意义。上面所提到的冲突都具有积极意义，通过奖赏一事引起的冲突可以让秦厂长客观地认识每个部门的作用，在以后的工作中公平处理每件事。他把过多的精力投入了工作，做了一些不属于他职权内的工作，却适得其反，浪费了时间，还影响了对儿子学习的督促，和妻子发生的冲突可以让秦厂长更好地处理工作和家庭的关系。这些冲突的发生可以让秦厂长重新认识自己的工作，哪些是该做的哪些是不该做的，怎么样才能做好，从而提高他的工作效率。
（1）公司中谁拥有权力？佳明拥有什么样的权利？
（2）你认为李明在处理公司政治方面做的好吗？如果他做的很好，为什么他没有得到国际销售工作？
（3）如果你面临李明的情况，你会采取什么措施？你会运用什么政治策略？
参考答案：（1）公司中的副总裁佳明、公司总裁、委员会成员以及李明都拥有权力。李明和公司领导一样具有大小不断变化的人际间的权力。李明作为公司职员具有的最基本的权利就是法定性权力和知识权力。依据李明在公司中所处的位置、掌握的资源的重要性等，李明还拥有不同程度的强制性权力、奖赏性权力、参照性权力、资源权力、决策权力、网络权力等。（2）不太好。正如公司总裁所说的那样：“你显然没有强烈地向佳明推销你的想法。”李明和副总裁佳明经过两次谈话后，李明并没有再次向副总裁清楚明确的表明自己的想法，从而使得佳明引导整个委员会相信李明对整个事情没有下决心，致使整个委员会认为佳明和李明谈过之后，李明已经转变了主意，因此他们想讨论其他的候选人。
（3）应该清楚明确的向副总裁、总裁以及委员会成员说明自己最终的想法。如果我是李明我会采取积极的政治策略，如与领导保持联系，及时地和自己的领导进行有效的沟通，使领导能够清楚地明白自己的想法以及自己对组织所作的贡献；掌握重要的资源，使自己对于组织来说必不可少等。
（1）有关领导方式的理论中主要有哪些领导方式？
（2）读完案例后，你觉得比尔•盖茨的领导方式是什么？微软能够取得成功与他的领导方式有多大的关系？
参考答案：领导方式理论中主要有三种类型：下放权力型的特征是不干涉和少提或不提建议，让下属自己设定行动目标，给予他们更多的决策自由权和解决问题的权力。专制式领导的特征是到处插手，将决策、设定目标和解决问题的所有权力都揽住不放。民主型领导的特征是鼓励参与，在决策过程中强调集体团队的作用。
1、从本案例中，可以得出企业文化与组织变革之间存在怎样的互动关系？
参考答案：首先，组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同；其次，企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功；最后，组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。
1、试分析两家同行业公司的组织变革的效果为何有如此大的差距？
参考答案：A公司的做法违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。B公司优先在制度设计上充分考虑各方利益分配的合理性是关键，整体变革工作有规划、有细则，核心内容、附属配套工作和风险防范都有良好的安排和周密的应对计划，良好的宣传和培训工作在思想观念解放方面功不可没，实施步骤上采取稳步前进的思路，比较符合渐进式组织变革的规律。
（1）大西洋共同保险公司是否应该做些什么采解决“9.11”事件的余震影响？如果是，它应该做些什么？
(2)如果公司不提供任何正式的帮助措施来解决员工的愤怒与压力，你预期员工受到“9．11"事件不利影响的时间会多久？
（3）管理层是否应该为那些显然经受创伤的员工做些什么，不管员工自己是否承认和接受来自管理层的帮助？如果是，他们应该做些什么？
（4）安抚员工创伤的援助活动在什么程度上可能会越过界线，变成对员工隐私的侵犯？
参考答案：1.大西洋共同保险公司应该做些事来解决“9．11”事件的余震影响。具体方法为：（1）公司首先要使用合适的压力测试方法来了解公司员工的心理压力情况。（2）在了解员工压力情况下，要加强与员工之间的正式组织沟通，从中得到反馈，以此为依据对员工进行心理培训。（3）同时，解决员工压力和心理问题还可以用到EAP，也就是员工帮助计划，EAP是一个企业压力和心理问题的一揽子解决方案，围绕着职业心理健康，由专业的心理服务公司设计提供包括企业心理问题的调查研究、组织管理改进建议、宣传教育、心理培训、心理咨询等各个方面服务。
2．如果公司不提供任何正式的帮助措施来解决员工的愤怒与压力，再加之员工个人也没有采取任何途径去解压，那么“9．11”事件的影响将持续终身，不仅会影响到工作效率，严重的会对员工的身心健康都带来危害。
3．管理层应该为那些显然经受创伤的员工做些事情。
4．在安抚员工创伤的援助活动中，如果把员工的压力源或压力状况在没有经过本人同意的情况下泄漏给别人，那么这样就是侵犯了员工的隐私权。
第四篇：组织行为学案例分析
办公室里来的年轻人
小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。
进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。
法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会上表扬小张。
可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。一年很快就过去了，小张顺利转正。
市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，被评为“优秀科室”。并且在制定下一（2004年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。
从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。
问题：请运用群体理论分析以上现象，并给出你的管理建议？
群体是指为了实现特定目标，两个或更多的人互相影响、互相依赖而形成的组合。群体中的每一个人都要相互合作、团结奋进实现他们的共同利益。
小张被分到一个五个人的大科室，这就是一个小的群体。小张一开始来的时候做事积极，减轻了同事们的工作压力，也很受同事们的欢迎。但随着小张被表扬的次数也来也多，而其他人业绩平平的情况下，小张也越来越受同事的排斥。
从中我们可以看出其实一个群体存在一种规范，小张没来之前一直保持着一种良好的状态，从小张来了之后，工作积极，老板赏识，比起来而其他人就更当然显得受到冷落，这就打破了群体中存在的这种规范，引起同事们的不满与怨愤。这种规范就是我们既不要像个工作狂，做太多的工作，也不要像个混饭吃的，工作做得太少。工作做得太多，就感觉是抢了别人的饭碗，别人就不能在工作中表现出他的工作能力，更严重者会让老板感觉他是一个吃闲饭的会导致其他人失业。
另一方面我们可以看出小张是一个年轻人，而与他一起共事的是一些比较年长的人，也许由于年龄的差异一些观点所学的知识和对工作的热情也许就会不同。所以小张由于工作积极同事们对他的态度就越来越冷淡，而解决的办法也只能是采取一种保持原样的态度，虽然同事们的相处也许会更融洽，小张的压力也会越小，但在一定程度上工作绩效可能会降低。
我的管理建议：
（1）我觉得也许可以把同一年龄阶段的人分配到同一个群组；
（2）对同一个工作群里的人奖罚态度不要差别太大，要赏罚分明。该奖的就奖，对群体薪酬而非个人。；
（3）对工作积极，努力上进的员工给予其该有的工作职位上的的提升；
（4）激励本群体和其他群体展开竞争；
（5）提高群体的地位，增加获得群体成员身份的难度；
（6）鼓励成员们达成目标的共识，增加群体凝聚力。
第五篇：组织行为学案例分析
案例1公司领导为何头疼？
案例：
北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？案例分析提示：
公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。
案例2爱通公司公司里的员工关系
思考题：
1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？
答：
1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿
苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案例3 《王义堂现象说明了什么？》
案例：
不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。
当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。
谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪，20个月吃掉30多万元。
上任后，王义堂把原来的９个正.副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二.三十个光
棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。
起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5 点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。
针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案－厂长.经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。
问题：
１.王义堂现象说明了什么？
２.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？
分析提示：
1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键
2.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。
案例4 都城光学仪器厂
案例：
都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。
问题：
1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？提示：①组织变革的阻力因素
②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革
2．现在他该怎样进行下一步的工作？
提示：从克服组织变革阻力的措施分析
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