《我国高新技术企业自主创新能力的调查与测度--以“武汉中国光谷”高新技企业为例》[范文]

第一篇：《我国高新技术企业自主创新能力的调查与测度--以“武汉中国光谷”高新技企业为例》[范文]

《我国高新技术企业自主创新能力的调查与测度--以“武汉中

国光谷”高新技企业为例》

中国地质大学（武汉）

一、项目基本信息 项目作者：袁英梅

项目大类：哲学社会科学类社会调查报告和学术论文

项目小类： 管理

二、项目简介

为贯彻落实中央关于促进高新技术产业发展和加强自主创新的一系列方针政策，本研究从分析企业自主创新能力的理论基础入手，探寻企业自主创新能力的内涵与外延、影响因素与构成要素，通过设计我国高新技术企业自主创新能力的调查与测度框架与方法，以“武汉•中国光谷”高新技术企业为例测度其创新能力和创新潜力，分析其创新能力的主要影响因素，找出制约高新技术企业自主创新能力提升的主要问题，提出提升自主创新能力的政策建议。

三、详细介绍在经济、科技全球化的新形势下，自主创新日渐成为决定企业、产业、区域乃至国家竞争力的关键因素。《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020）》指出，必须把提高自主创新能力作为国家战略，贯彻到现代化建设的各个方面，贯彻到各个产业、行业和地区，大幅度提高国家竞争力，努力将我国建设成为具有国际影响力的创新型国家。提高自主创新能力作为调整经济结构、转变增长方式、提高国家和区域竞争力的中心环节，日益成为学术界和产业界研究的重点。本研究从分析企业自主创新能力的理论基础入手，探寻高新技术企业自主创新能力的内涵与外延、影响因素与构成要素，在此基础上，构建了企业自主创新能力的调查与测度框架，并将其应用于实证，对“武汉•中国光谷”高新技术企业进行了自主创新能力的调查与测度。本研究通过深入分析自主创新能力三种不同角度的定义，创造性的从创新过程的角度提出了企业自主创新能力的定义，认为企业自主创新能力是企业根据市场环境的变化，通过综合运用企业内外部的各种资源，通过原始创新、集成创新或引进技术的消化吸收进行技术革新、获得自主知识产权，并通过生产制造、营销等各环节的创新行为最终获得市场创新效益、实现创新价值的各种能力的综合。本研究据此从企业内部环境、外部市场环境和政策法律环境三个层面提出了影响高新技术企业自主创新能力的十四个主要因素。企业内部环境主要包括企业战略、制度因素、企业家精神、组织形式、研发经费、创新人才、营销能力；外部市场环境主要包括社会需求、消费者偏好、竞争对手、市场竞争；政策法律环境主要包括财政税收政策、金融政策、知识产权政策。随后，本研究指出了高新技术企业自主创新能力的六大构成要素，分别为创新研发能力、生产制造能力、营销创新能力、创新价值实现能力、内部创新管理能力和外部创新环境能力。根据企业自主创新能力的基本内涵和外延，本研究构建了企业自主创新能力评价体系。调查与测度框架主要由创新研发能力、生产制造能力、营销创新能力、创新价值实现能力、内部创新管理

能力和外部创新环境能力6个主因素指标以及研究与试验发展活动费用等22个子指标构成；并应用模糊评价方法建立了企业自主创新能力的测度模型。最后，本研究选取20家“武汉•中国光谷”高新技术企业进行了企业自主创新能力调查与测度的实证研究，分析了“武汉•中国光谷”高新技术企业的总体自主创新能力水平与单个企业的自主创新能力水平，认为今后“武汉•中国光谷”高新技术企业可以从加大研发投入、建立有利于企业自主创新的技术转移机制、建立企业市场信息监控与反馈系统、加强企业自主创新的相关政策体系建设等方面提高企业自主创新能力。

四、作品的科学性、先进性及独特之处

1.前沿性：努力实现以创新为基础，深化企业自主创新能力的研究，从理论上丰富当前研究热点——自主创新，揭示其本质。2.急需性：“武汉•中国光谷”位于武汉城市圈的核心位置，其自主创新能力的提高、高新技术产业的发展是促进武汉城市圈“两型”社会建设与中部地区区域经济发展的关键所在。3.应用性：理论与实践相结合说明如何通过自主创新能力提高“武汉• 中国光谷”的高新技术企业竞争力。

五、作品的实际应用价值和现实意义

1.企业自主创新能力的理论研究有利于进一步丰富自主创新理论。2.企业自主创新能力的实证研究有利于全面贯彻国家自主创新战略。努力提高企业自主创新能力，着力发展有竞争优势的战略高新技术，加快高新技术产业发展，是当前实现结构调整、优化，提高我国国际竞争力的迫切需要。3.提升“武汉•中国光谷”高新技术企业的自主创新能力有利于促进武汉城市圈“两型”社会建设与中部地区区域经济发展。

第二篇：浙江省高新技术企业自主创新能力调查问卷

浙江省高新技术企业自主创新能力调查问卷

填写方式：在符合的选项后打“√”或直接填写在横线上。

一、企业基本情况

企业名称：,所在县（市、区）：,创办年份：, 注册资本：（万元）, 总资产：(万元), 净资产：（万元）所属行业：,主要产品:, 企业产权性质： 国有及国有控股 □； 三资 □； 民营企业 □； 上市公司 □ ；企业职工人数：人；其中：大专学历以上占职工比重％ ； 从事研发工作人员人；高级职称人数人；中级职称人；

二、企业自主创新的基本情况

1、贵企业设有专门技术研发机构吗？① 没有 □ ； ② 有 □，那么，研发人员有人 如果有，那么，研发机构设在：① 企业内 □；② 大学、研究机构 □；③ 国外 □ 如果有，那么是：

① 国家级企业技术中心□② 省级企业技术中心 □③地市级企业技术中心 □④ 未申请认定

如果有，那么，贵企业研发机构的组织形式为：

①企业独自组建 □ ；② 与高校、院所合作组建 □ ； ③ 与国外机构合作组建□

2、贵企业生产的主导产品是：

① 对市场产品的模仿 □；② 引进国外技术□； ③集成创新产品□；④ 引进、吸收、消化再创新以后产品□；⑤ 自己原始创新产品□；

3、贵企业主要技术创新方式是：

① 企业独立研究开发 □； ②与科研机构合作开发□；③ 委托科研机构开发□； ④ 与大企业合作开发 □； ⑤与国外机构合作□；⑥ 购买或引进现成技术成果 □

4、如果，贵企业购买技术成果，那么，技术来源地是：①省内 □；② 外省市 □；③ 国外 □

5、贵企业开展创新的技术来源机构是：

① 大学 □； ②研究院所 □；③ 国内大公司 □；④ 国外大公司 □；⑤ 国外研究机构 □；⑥企业内部 □

6、您认为贵公司与国外同行的技术差距如何：

①很大 □； ② 有一定差距□； ③ 差距很小 □； ④ 没有差距 □； ⑤ 国际领先 □

7、贵公司现有核心竞争力主要体现在：

① 市场营销 □ ；② 技术创新 □；③ 模仿能力 □； ④ 成本和价格 □；⑤ 管理 □

8、近三年贵企业年平均有多少研发项目在进行

① 1个以下□；② 2－5个□；③ 5－10个□；④ 11个以上 □ 其中，贵企业自己主持的研发项目（个）

9、贵企业正在研发项目是：

①对现有产品改进 □；② 未来2年内投产的新产品 □； ③ 未来3－5年内投产的新产品 □

10、贵企业引进国外技术的主要方式：

① 购买设备□；② 购买专利□；③ 购买样品 □；

④ 聘请国外技术员 □；⑤ 购买图纸、技术资料 □；⑥ 其它：

11、贵企业获取国外内技术信息的主要途径为（最多选3项）：

① 参加各类展示会 □；② 杂志和报纸 □； ③ 视频媒体类 □；④ 互联网 □；⑤ 科技中介□；⑥ 朋友交流 □； ⑦ 参观访问 □； ⑧ 行业会议 □；⑨其他 □

12、贵企业技术人员主要来源：①自己培养 □；② 引进□；③ 留学归国 □；

④学校分配 □ ； ⑤ 聘请国内外专家 □

三、企业自主创新的成果与绩效

1、贵企业近三年专利情况：

1）专利申请数：（件），其中，发明专利：（件）

2）专利授权数：（件），其中：发明专利：（件）

3）购买专利数：（件），其中，发明专利：（件）

4）使用专利数量（件），其中，发明专利（件），国外发明专利（件）

2、贵企业近三年新产品开发情况：

1）开发成功新产品数量：（个）； 其中，国家级新产品（个）；

省级新产品（个）；地市级新产品（个）；企业新产品（个）

2）贵企业产品商标是：

① 国家驰名商标：（个）；②省级著名商标：（个）；③市地级著名商标（个）

2、贵企业的技术标准是：

① 国际标准 □；② 国家标准 □；③国内部委、行业标准 □；④ 企业内部标准 □

3、贵公司是否参与制定行业技术标准制定：① 有 □；② 没有 □

4、贵企业是否拥有自己的技术诀窍、技术秘密等非专利技术吗：① 有 □；② 没有 □

四、企业技术创新自主性与外部依存度

1、贵企业立足于自身力量开展技术创新最缺乏的是：

① 人才□；② 资金 □；③ 技术信息 □；④ 政策□；⑤管理 □

2、贵企业主持研发国内外最新技术的能力，请您打分（最强10分，没有为0分）：分。

3、贵企业技术创新依赖企业外部科技的程度？请您打分（强10分，没有0分）：分。

4、贵企业技术创新依赖外省科技的程度？请您打分（强10分，没有0分）：分。

5、贵企业技术创新依赖国外技术的程度？请您打分（强10分，没有0分）：分。

6、贵企业最需要什么样的技术创新服务？（最多选2项）

① 技术中介 □；② 科技成果转让 □；③ 人才培训 □；④ 技术指导 □；⑤ 合作研发□

7、我省大学为贵企业提供了哪些技术创新支持：

① 提供人才 □；② 转让科技成果 □；③ 提供科技咨询 □；④ 提供试验、测试□；⑤ 没有支持 □；

8、请您为省内科研机构及科技服务中介在企业自主创新中发挥作用打分：（满分10分）

五、企业自主创新经验

1、贵企业自主创新管理经验：

1）自主创新战略：①非常明确□；②比较明确□；③一般□；④不明确□；⑤非常不明确□

2）技术组织机构：①非常健全□；②比较健全□；③一般□；④不健全□；⑤非常不健全□

3）技术人才队伍：①非常充足□；②比较充足□；③一般□；④不充足□；⑤非常不足 □

4）人才激励机制：①非常完善□；②比较完善□；③一般□；④不完善□；⑤非常不完善□

5）创新型文化：①非常强□；②比较强□；③一般□；④不强□；⑤非常差□

6）对外技术合作：①非常充分□；②比较充分□；③一般□；④不充分□；⑤非常不充分□

7）技术知识储备：①非常丰富□；②比较丰富□；③一般□；④缺乏□；⑤非常缺乏 □

8）创新领导： ①非常正确□；②比较正确□；③一般□；④不正确□；⑤非常不正确□

9）内部创新机制：①非常协调□；②比较协调□；③一般□；④不协调□；⑤非常不协调 □

2、下列哪种科技成果在贵企业中的转化效果最好:

① 企业自己研发的 □； ②与科研机构合作研发的 □； ③购买的 □ ；④国外引进的 □；⑤ 其他（请注明）

3、贵企业对研发人员的主要奖励方式是：（可以多选）

①一次性项目奖励 □； ②岗位工资 □；③ 期权 □；④ 收益分享 □ ；⑤ 职位晋升 □；

4、贵企业经常开展职工全员创造、革新活动吗？① 有 □；② 没有 □

六、影响企业自主创新的因素

1、您认为阻碍企业自主创新的主要内部因素有哪些：（最多选3项）

① 缺乏创新意识 □； ② 缺乏高素质技术人才队伍□；③资金投入不足□； ④ 产权不合理□； ⑤缺乏明确目标□；⑥缺乏团队精神□；⑦内部激励制度不完善□

2、您认为阻碍企业自主创新的主要外部因素有哪些：（最多选3项）

①技术市场不健全□；②政府支持不力□；③知识产权保护不力□； ④缺乏技术支持□；⑤技术人员留不足□；⑥社会文化氛围不利□； ⑦市场对自我技术接受程度低 □；

3、为什么企业不愿意开展自主创新：（最多选3项）

① 风险太大□； ② 周期太长 □； ③ 管理太难□； ④ 国外引进见效快□；

⑤ 自我技术水平低 □；

4、您认为国内科研机构、大学对企业自主创新作用大吗？

① 非常大□；② 比较大□；③ 一般□；④ 不大□；⑤ 没有多大作用□

5、您认为，政府在提高企业自主创新能力上应该发挥哪些作用：（最多选3项）

① 开展产学研合作□；② 搭建科技条件平台 □；③ 提供科技信息服务 □；④ 提供创新基金 □； ⑤ 设立科技孵化器 □； ⑥帮助引进人才 □； ⑦提供优惠政策□；

6、贵企业开展自主创新活动最希望政府做哪些工作：

①专项支持（贷款贴息、低息贷款、财政专项支持等）□；② 税收减免□；

③ 政府采购支持 □；④ 创造公平竞争的市场环境 □；⑤ 提高办事效率 □；⑥ 保护知识产权□；⑦ 其他（请注明）。

7、您认为影响企业自主创新的市场方面原因是：

① 市场秩序不良□；② 市场信息不充分 □；③ 市场竞争不充分 □； ④不正当竞争□；

8、您认为影响企业自主创新的科技方面原因是：

① 研究机构技术成果太少 □；②研究机构科技能力有限 □；③企业与科研机构缺乏沟通 □ ④ 科技与生产脱节 □； ⑤缺乏基础研究支撑 □； ⑥科研机构服务、合作收费太贵 □；

9、您认为影响企业自主创新的政府方面原因是：

① 政出多门□； ② 办事效率低□； ③ 办事不公开、公正 □；④投入不够□；

10、您认为我省技术创新服务体系存在的主要问题有哪些：

11、您认为，目前各类科技服务中心对企业技术创新的作用：

①很大□；② 较大□；③ 一般□；④不大□；⑤ 几乎没有作用□；

七、开放题

1、您认为，提高我省企业自主创新能力的主要途径有哪些：

第三篇：我国制造业的转型升级之路——以2010中国制造业企业500强为例

我国制造业的转型升级之路——以2010中国制造业企业500强为例 来源：企业管理杂志社 发布时间：2010-12-06 10:23:45 查看次数：135■ 文／胡 迟 前不久，中国企业联合会按照国际惯例连续第6次推出了2010中国制造业企业500强。各项数据显示，2010中国制造业企业500强的营业收入、资产总额分别比上一年增长了2.36%、17.01%，均低于2005—2010年间的平均增长率21.35%、22.37%。特别是营业收入的增幅下跌较多。相比之下，利润总额却比上一年猛增26.63%，扭转了去年利润同比下降的情况，且高于2005—2010年间的平均增长率19.23%。进入门槛值的增长幅度为-14.49%，这是自2005年第一次推出“中国制造业企业500强”以来，5年间入围门槛值首次出现下降（5年间入围门槛值的平均增长率为15.53%），也充分说明金融危机延缓了我国制造业企业的扩张步伐。营业收入、资产总额增幅减缓，而利润总额大增，反映出金融危机对中国制造业企业的影响在不同年份有所不同。在《财富》2010全球500强排行榜中，中国公司群体呈现出了逆势上扬的良好特性。中国内地共有43家企业入围，比去年多9家，有18家制造业企业达到世界500强标准，比去年多5家，其中，有14家企业申报并获确认，华为技术有限公司是除江苏沙钢集团有限公司外，第二家进入世界500强的民营企业，而去年退出世界500强的中国计算机生产企业——联想集团，今年仍然在世界500强的门槛外徘徊。

劳动生产率偏低、研发投入一直不足、“大企业病”的困扰、工资推动成本上升是2010中国制造业企业500强存在的主要问题。为此，我们提出以下促进我国制造业转型升级的对策与建议。

一、大力推进自主创新

主创新是企业发展的不竭动力。鉴于自主创新已不再是一个全新的话题，我国企业在经过改革开放30余年的高速发展之后，不应当只是简单地泛泛而谈，或浅尝为之，而是应该站在更高层次、以更广阔视野推进自主创新，还应当从体系角度，建设适应全球化、知识经济时代要求的、高效的企业自主创新体系。其中，从我国企业的发展状况出发，现阶段推进自主创新需要着重关注以下两点：

1．不断提高研发投入

中外企业的无数经验表明，不断加大研发投入始终是自主创新的第一要务。尽管从企业的纵向发展上看，我国企业的研发投入一直在增加，但研发投入还是不及国外企业的多。总体上看，我国企业在技术创新领域与国际先进企业的差距首先就是研发投入上的差距。即使在遭受金融危机冲击的不利情况下，许多国外企业宁肯更多地削减生产和销售领域的支出，也不愿意削减研发投入。一项针对日本246家大公司的调查显示，这些企业的2010研究开发总投入比上一增加5%。其实，国内许多企业已经具备高投入的实力了。因此，我国企业应当在以往投入的基础上，抓住机遇，以继续加大研发投入作为推进自主创新的“牛鼻子”，并根据新形势下的特点，在研发模式与投入结构上做相应的改进，使研发资金用在“刀刃上”，真正见到效益，确保研发高投入的可持续性。如果要立足于赶超国际先进目标，我国企业前期的投入还应当高于国际平均水平，如同韩国企业曾经做的那样。

2.注重原始自主创新

我国制造业企业更多的是在承接国际产业转移中以引进技术再创新与集成创新实现了跨越式发展。时至今日，我国企业提供的产品及服务与世界先进水平相比，其差距已经有了明显的缩小，引进带来的“红利”已经大为降低。今后的发展需要更多地靠自身的原始自主创新（对外引进也不可放弃）来推动，而且只有通过原始自主创新，我国企业才有可能超越国际先进水平，否则永远难以望其项背。以美国为例，20世纪80年代以来，美国凭借在信息技术等高新科技领域酝酿的一系列原始自主创新在90年代获得丰硕成果，在世界产业结构调整中领先一步，把日本、欧洲远远甩在后边。相反，日本实行跟随型发展模式，在险些

超过美国之际又再度落伍。因此，原始自主创新对企业的可持续发展、国家产业结构的调整和综合国际竞争力的提高愈来愈具有重大的战略意义。

二、继续承接国际产业转移

改革开放以来，我国成功地利用了经济全球化的趋势与机遇，制造业通过承接国际产业转移实现了飞速成长，以“后发优势”极大地提高了产业层次与水平。与发达国家横向比较，我国制造业的技术自主创新能力较弱，缺少自主品牌和营销网络。因此，继续承接国际产业转移仍然是制造业未来发展的重要战略选择。

1.对不同产业实行不同政策

我国制造业涵盖范围较广，发展水平差异较大。因此，当前要根据不同产业的发展水平与国际产业转移的新趋势和特点，对不同产业实行不同的政策。首先，对于我国具有比较优势的产业，要大胆实施“走出去”战略，使之尽快成长为具有国际竞争优势的全球性产业。如对于服装纺织产业和消费类电子产业等劳动密集型产业来说，中国不仅有着劳动力成本的优势，而且还有一定生产技术和产品质量的优势。对这类产业，要在大力推动企业跨国经营、扩大产品出口的同时，积极鼓励企业在国外办厂，开展境外加工贸易，使这类产业逐步成长为具有国际竞争优势的全球性产业。其次，对于具有高成长性和较大市场空间而又缺乏技术优势的产业，要继续实施“引进来”的发展战略，把引进国外先进技术和自主创新结合起来，实现中国制造业的跨越式成长。再次，对于部分技术密集型产业来说，无论是从资金投入上还是从技术开发水平上分析，国内企业难以单纯依靠自己的力量在短期内完成赶超，就要在引进产品的同时逐步引进相关产业和技术，逐步引导跨国公司在我国设立制造基地和研发中心。要充分利用好国外资源，加快培育一批面向21世纪的新兴制造产业。

2.产业转移与科学发展观相结合在参与国际产业转移过程中，我国企业还必须注重可持续发展，坚持承接国际产业转移与新型工业化道路相结合。既不能因噎废食，以为引进的产业都是污染产业而不敢承接产业转移；也不能目光短浅，为了一时的经济增长而“引污入室”。这一方面需要国内尽快建立、完善环境影响评价制度，坚决禁止污染严重且无法治理的项目向我国投资和转移，严格控制有一定污染但国内有治理技术保障的项目引进，并要求执行其母国环保标准；另一方面也需要我国尽快完善政府绩效考核机制，逐步由传统GDP考核向“绿色GDP”考核转变，逐步建立和完善地方官员生态政绩考核制度。彻底防止和杜绝一些地方政府官员迫于招商引资的压力，急功近利，未经严格考察审核和项目环境评估就匆忙上马，给国外产业向国内进行环境污染性转移提供机会，损害我国经济、社会的可持续发展。

3．技术引进与技术创新相结合制造业企业目前的状况决定了我国企业必须把国际产业转移中的技术引进与开展自主创新相结合。首先，在继续鼓励跨国公司加大在我国投资力度的同时，采取各种手段鼓励其向我国转移关键技术，并不断提高承接转移产业的技术层次。逐步完善外资企业在中国本土市场上的竞争环境，逐渐由单纯鼓励外商在华投资设厂转变为鼓励跨国公司在华设立研发机构，使我国逐步由跨国公司的“加工基地”向“研发中心”转变。其次，要切实增强我国相关产业对技术引进的消化吸收能力。在引进过程中要重视技术专利和专有技术的引进，并加大对技术消化吸收的投入，形成对引进技术的系统集成和综合创新，并在此基础上形成我国具有独立自主知识产权的技术体系。

三、推行扁平化组织变革

组织结构是企业经营的主要平台。合理的组织结构有利于提高企业的运作效率，反之则会制约企业的发展。通用汽车公司在此次金融危机中倒下与其长期患有“大企业病”有直接的关系。通用汽车公司在后来的重组中重点对组织结构及业务结构进行了调整。许多企业在金融危机中的不良业绩与危机后的调整充分说明了企业再造理论一直指导着全球化及网络

经济时代企业的发展方向。因此，在经历了罕见的金融危机后，不失时机地总结反思，积极推进组织结构变革，对于我国制造业企业的转型升级具有同样重要的意义。

在信息化时代，由通讯与计算机技术作为重要的物质基础，组织结构变革的重要趋势之一是扁平化。扁平化组织具有快捷、灵活、高效又富有弹性等优良特性。但在实践操作中应当避免走入把扁平化与扁平型的组织结构形式混淆的误区。对于我国制造业企业来说，企业是否需要进行组织结构形式的变革及如何进行扁平化变革，是企业的外部环境、技术条件、人员素质、工艺水平、企业文化诸因素与组织结构形式相互配合协调的结果。不能把“扁平化”当成一种标签，为“扁平化”而扁平化。企业进行扁平化变革的基本条件是要有良好的计算机网络环境，良好的信息化工作基础。因为企业进行扁平化变革后，需要有良好的计算机网络来处理企业中的大量信息，要改变原来金字塔式的垂直组织主要通过等级链进行信息沟通的方式，使组织成员在每个点上都能获得所需的信息。

四、制造企业服务化

现代制造业与生产性服务业之间的融合发展日益深入。这种融合更多地表现为服务业向制造业的渗透，特别是生产性服务业直接作用于制造业的生产流程。从产业角度看，这就是生产性服务业；从企业角度看，则是制造企业服务化。制造企业服务化的发展路径和典型模式主要有两种：

1.依托制造业发展服务业

许多传统的制造业企业通过发展生产性服务业来整合原有的业务，形成了新的业务增长点，通过产业之间的融合发展提升了企业的整体竞争力。在美国许多著名的制造业企业中，服务业在企业收入和利润中所占的比重越来越高，已经很难判断它是制造业企业还是服务业企业。典型的代表是美国通用电气公司、惠普公司、思科等企业。例如，通用电气是世界最大的电器和电子设备制造公司，它的理念是“致力研发开创优质产品，价格实惠相宜，保证令顾客称心满意”，目标是在经营的每个行业取得全球领先地位并推动客户成功。在金融危机的不利环境下，通用电气在2008年仍然能够取得180亿美元左右的盈利，能够做到这一点主要是因为通用电气公司在发展过程中，充分利用自身所具备的品牌、技术、内容开发、全球化、人力资源、财务实力等关键能力，执行“重组”战略，捕捉“全新机会并获得利润增长的业务”，把服务渗透到了自己的日常作业管理之中，依托制造业积极发展商务金融、消费者金融、信息技术等利润丰厚、发展前景广阔的生产性服务业，使企业的制造功能和服务功能融合为一体，极大地增强了市场竞争力。

2.从提供产品转变为提供服务和方案

当今的消费者更加注重产品个性化以及产品使用的便利性与服务附加值的增加。国际上一些大型的传统制造企业积极发展各类与产品相关的服务业务，向服务业渗透和转型，从销售产品发展成为提供服务和成套解决方案，作业管理从制造领域延伸到了服务领域，服务业务成为新的增长点和利润来源，为这些传统制造企业赢得了竞争优势。许多企业的生产与服务功能已经融合在一起，模糊了两者之间的界限。IBM公司传统上是一家信息工业跨国公司，于20世纪90年代中期从硬件向软件和服务的战略转型。事实证明，IBM的转型取得了成功，服务业务占公司总营业收入的比重超过了50%，IBM公司发展成为世界上最具影响力的信息技术服务企业，集服务提供、外包提供、咨询提供和产品支持于一身，创造了科技企业发展的新模式。

五、实施有效兼并重组

规模经济是现代制造业最重要的特性。对企业而言，要实现规模效益，就必须做大规模，而从扩张路径上看，兼并重组历来是企业做大做强的重要途径。我国制造企业和国际同行相比较规模普遍偏小，大部分不能发挥规模经济效益。企业在兼并重组中有两点是特别值得注意的：

1.不惟规模是论

通过兼并重组扩大企业规模的大方向是正确的，但也需要切忌惟规模是论。首先，规模增加要有助于企业竞争力的提升，而不是扩大规模后反而背上了包袱。其次，机制改革要优先于规模重组，在激烈的市场竞争面前，机制落后的企业会先被市场淘汰，而不是规模较小的企业被淘汰，这一点十分值得决策部门重视。再者，规模重组要有利于叠加优势与成长潜能的发挥，要十分注意不同企业不同的历史背景、隶属关系的沿革、专业的特性、企业文化、产品结构等状况，要将这些方面的互补性大于竞争性的企业合并重组，才能达到发挥叠加优势的效果。

2.注重后期整合并购后期的整合非常重要。由于并购不仅涉及到目标企业的员工、工会、管理层、客户、治理结构等资源，还涉及到两个企业的文化融合，且文化融合相对来讲更为困难和重要。如果无法整合目标企业，融入目标企业所在国的文化体系之中，并购之后的经营通常会失败。这一点在海外并购中显得更为重要。另外，发达国家的兼并重组与行业集中局面是长期历史演变的结果。在一个行业里，稳定的3－5家龙头企业的形成，少则经历半个世纪，多则经历一百多年。而国内目前由国资委主导的央企整合重组计划在3年之内就必须完成。因此，注重后期的整合，对达到既定目标、实现预期效果就更显重要。

六、大力发展新兴产业

当前，大力发展战略性新兴产业已经成为我国实现产业结构调整的必经之路，这与国家经济发展的战略目标一脉相承。国务院发展研究中心“重点产业调整转型升级”课题组测算数据显示，未来3年新能源产业产值可望达到4000亿元；2015年环保产业产值可达2万亿元，信息网络及应用市场规模至少达到数万亿元，数字电视终端和服务未来6年累计可带动近2万亿元的产值。因此，大企业投资新兴产业前景看好，对企业自身提高产业层次、国家实现经济结构调整都具有积极意义。其中应当注意的问题是：

1.找准投资方向

目前对新兴产业还没有一个确切的定义，但新兴产业所包括的行业范围的确非常广泛，大概有：光伏、风能核电、新能源汽车和动力电池、航空制造、半导体照明、金属新材料、非金属新材料、生物、绿色食品等。相比之下，企业的规模再大，其资源也是有限的。因此，企业在进入新兴产业时，一定切忌跟风与盲目投资，而是要根据自身的比较优势，资源禀赋与相关的产业路径，找准投资方向与行业制高点，防止重复建设。例如，江西省把新能源产业、绿色照明产业、新材料产业、大飞机制造产业四个领域定为本省的战略性新兴产业。

2.带动传统产业

我国目前还未完全实现工业化，我国的现代化发展战略应该把工业化和新工业化有机地结合起来，使之成为复合型的发展战略。所以，在产业结构调整中应当力争实现新兴产业与传统产业的良性互动与相互促进，以新兴产业带动传统产业的升级换代。这种新兴产业的正溢出效应与上面的投资方向有关。只有当新兴产业的投资与发展是沿着传统产业相关联的方向进行时，新兴产业对传统产业才会有切实的带动效应。认识到这一点对我国目前实施的区域发展战略也很重要。例如，东北地区在实施振兴老工业基地战略中就必须考虑，如何布局新兴产业来带动东北地区以钢铁、汽车制造、机器加工、机床等在内的装备制造业为主的众多传统产业。■

第四篇：中国个体企业的企业战略与运作管理--以格兰仕为例

中国个体企业的企业战略与运作管理

-----格兰仕为例

梁远洋

（黑龙江大学经济与工商管理学院，黑龙江 哈尔滨150080）

摘要：本文以格兰仕的企业发展为背景，通过探讨其企业管理中的企业战略和运作策略重点环节及模式，对其总体战略、竞争战略和职能策略的解析，进而延伸到对其国际化发展的三步走策略的综述。本文研究并认为，至今为止格兰仕企业管理取得如此好的具有模范意义的成就的关键是专业化、成本领先、合作和分工三者的有机结合并辅之以独特职能策略。这些均是值得其他个体企业学习和借鉴的。

关键字：格兰仕；成本领先；战略；企业战略与运作策略；格兰仕模式

1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“物流中心”四大基地，占地面积超过300万平方米的全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。以格兰仕为例分析其企业战略与运作策略为我国个体企业提出建设性、系统性的建议。

一、环境分析：危机下的转角

面对羽绒、服装业增长的乏力和国内竞争的激烈等情况，1991年格兰仕决策层毅然决定转向一成长性行业。同年3月一行区日本的考察和对国内微波炉市

①场的调查，1992年经过论证分析，正式进入微波炉行业。6月，广东格兰仕企

业（集团）公司成立。

二、企业战略和战略管理

1、总体战略：专业化

面对广东顺德及其周边地区众多家电行业基本格局②，格兰仕选择了相对薄弱的微波炉为主攻方向，并将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入了进去。在当时的情况，这时要特别大的风险的。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业已经上了微波炉项目，而在1992年国内的市场容量还不到100 万。

格兰仕在这方面表现是非常突出的，主要包括：

第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究所成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。

第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕市场占有率。

第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

格兰仕没有采用多元化战略，而是坚持一种战略而不轻易言变，集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是格兰仕副总经理俞尧昌先生所说。正因为如此，如此专注，再加上其在利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大管理跨度，采购方垄断等，很长时间内格兰仕在微波炉市场上获得了很大的成本优势。

面对日益国际化的中国，单个企业也不能闭关自守，应努力从小做大，进而参与国际分工。要参与国际分工，就不应在某产业上从头做到尾，而应该选择坐其中的一两个环节。

现实中的两大战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去，如当今的苹果公司把。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，其他环节有别人去做。发展初期格兰仕专心搞制造，没有涉足其他领域；在发展到一定的阶段便进行相应地围绕着制造而进行边缘活动和优化，为专业化发展做好铺垫和辅助。

2、竞争策略：成本领先

格兰仕采用的是成本领先这一种竞争策略，且该策略始终贯穿与格兰仕的各种经营活动之中。

一方面，引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高职工效率，源于中国相对低廉的劳动力，格兰仕的相应成本有了极大地控制。

另一方面，低价竞争。微波炉行业的高利润, 吸引了众多企业进人并导致市场竞争不断加剧。1996年5月, 北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕在其降价3个月之后, 发动第一次降价,平均降幅达40%, 推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台, 中国市场占有率第一, 为34.7%③。1997年10月, 经国家权威部门评估“ 格兰仕” 品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月, 格兰仕集团第二次大幅降价, 降价幅度在29%—40%之间。全年微波炉产销售量达198万台, 市场占有率达47.6%以上, 稳居第一④。1998年5月, 格兰仕的微波炉以“ 买一赠三” 和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年, 格兰仕的微波炉年产能达到450万台, 国内市场占有率达到61.43%。同时, 格兰仕集团投资1亿元进行技术开发下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会,格兰仕微波炉大举进人欧洲共同体市场。还有，格兰仕降价的特点是，狠，价格不降则已。降则普遍低于别人30%以上。

在市场竞争中，格兰仕并不是用“低价竞争”战略来获得市场占有率，其的低价只不过是其成本领先这种竞争战略内在的要求。在成本领先战略的指导下，格兰仕的价格战站打得比一般企业都出色，规模没上一个台阶，就大幅下调价格。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台⑤。如此循环，逐渐将竞争对手淘汰出局。

3、独特的职能策略

职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。本文在格兰仕的管理和发展中挑选具有代表性的职能策略。

（1）营销策略

格兰仕集团在微波炉市场上的营销策略主要有以下内容：

第一，培育市场。再导入期和成长期，格兰仕通过科普营销赢得良好口碑和取得巨大竞争力，再通过赠送微波炉食谱图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。

第二，启动市场。通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。

第三，占领市场。在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。

第四，巩固市场。通过不断推出新产品，针对不同的商场区域推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（对顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

另外，通过各种媒体介质来保持与消费者的亲和力，降低其促销费用以充分实现其成本领先。其善于创造性地制造新闻爆料等，从而是自己的知名度在短期内迅速提高。

（2）财务管理

为了使公司在财务方面获得合理的管理与利用，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。Andersen公司的实力和经验，将会在格兰仕集团的财务战略对其竞争战略，总体战略的实现起到巨大的推动作用。

（3）人才策略管理

引进人才并大胆使用是格兰仕集团格的传统策略。早在1991年，格兰仕集团兰赛马就聘请了5名来自上海的中国微波炉专仕 家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕的格兰仕搭台，人才唱戏，机会微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外用均等,机会永远存在,关键看本国技术合作的基础。1993年格兰仕集团人人表现。能否唱好戏、唱大戏，聘请美国人从事技术开发活动，等等。这原是唱主角、唱配角还是跑龙套，是其的国际化、分工与合作的必然要求和则 定位要明确，角色 不能错位。前提。格兰仕集团人才战略的主要特点是，引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅 是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何

提高各类人才的总体素质和能力。摘自格兰仕集团官方网站《企业理念》

三、运作管理

1、分工与合作

（1）“拿来主义”

格兰仕采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身的企业优势对接，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。即格兰仕集团的贴牌与创牌并举模式⑥。

另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

（2）研究与开发

格兰仕的技术策略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。1997年以前，引进、吸收消化是其重点，1997年格兰仕集团设立研究与开发部门，进而扒开了格兰仕进行研发的大门。

格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技术创新，格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，公司投资1500万建立了近9600平方米的技术研究综合楼，包含了测试中心、实验室，研发室等，格兰仕微波炉实验室获得了TUV认可实验室证书和美国UL的WTDP（目击测试数据程序）测试资格，2005年技术实验室再次通过国家认可实验室，表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。几年来，格兰仕已获得600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了家电行业的风向标。通过高素质的研发队伍，格兰仕产品轻松获得了德国GS，欧盟CE，莱茵TVU，美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL认证实验室。

格兰仕在香港、美国、韩国及中国中山和顺德设有5个研发中心以及中山和顺德2个制造基地，遍布珠三角和长三角的多个代加工厂。同时格兰仕计划08年在俄罗斯建立一个海外生产基地，在日本再成立了一个研发中心。

从科研上来说，规模经济则更明显，产销量越大，企业就有能力从事新的产品的科研和开发，或者说单位产品分摊的开发费用越低。格兰仕并没有单纯地寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场的需求，为成本领先优势奠定更坚实的基础。1995年以来，格兰仕共在微波炉相关的专利和专有技术方面累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。更有大量的新产品在各个地区、各个市场以不同组合上市，有效地控制了市场的方向。

2、国际化之路

格兰仕的国际化采用了三步走的策略格： 第一步，利用比较优势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造方面的竞争力； 第二步，走出国门，与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优势，建立全球第一的微波炉制造方面的竞争力；第三步，积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。格兰仕这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。广大的中国中小企业在实施国际化战略时，很需要这样一种策略。

与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。这跟上面提到的“拿来主义”有关。

格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。

四、结论

格兰仕的发展有目共睹，即便是存在对其管理理论的不同看法和争论，都不足以说明其战略理论和运作上有多少错误，相反，作为个体企业应该在符合中国国情和国际发展趋势下进一步吸收和借鉴。

参考文献：

① 《先把所有的“ 鸡蛋” 放在微波炉里》, 《粤港信息报》2001年11月5日：微波炉行业有以下特点：

（1）微波炉从60年代在美国等发达国家兴起, 到1990年微波炉世界产量达2254万台, 产品技术成熟, 在发达国家的家庭被普遍使用；（2）微波炉从1190年进人中国家庭, 同年产量为100万台, 进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高, 微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家, 即松下、飞跃、水仙、惠尔普一舰华。企业间的竞争不太激烈

② 《生产与运作管理》第二版，陈荣秋 马世华 高等教育出版社：90年代初期，顺德地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等都在这里。

③ 《格兰仕小家电做出大文章》, 《经济参考报》, 2001年10月28日。

④

⑤康荣平、柯银斌《格兰仕集团的成长、战略与核心竞争力》, 《管理世界》, 2002年3月《生产与运作管理》第二版，陈荣秋 马世华 高等教育出版社

王佳《顺德地区家电企业品牌国际化战略初探--以格兰仕为例》，《中国商界》，2010年第7期⑥

第五篇：企业中层管理人员职业高原现象的调查与分析以无锡格林艾普化工股份有限公司为例

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

企业中层管理人员职业高原现象的调查与分析以无锡格林艾普化工股份有限公司为例

● 经 营 管 理

企业中层管理人员职业高原现象的调查与分析 ———以无锡格林艾普化工股份有限公司为例 徐叶香

一、职业高原的理论综述

关于职业高原成因即影响因素的研究 不同学者也是众说纷纭。Ference 将职业高 原分为个人高原与组织高原，他认为个人 能力、动机以及组织环境和条件都会导致 员工达到职业生涯高原期。本文用 Bard-wick（1986 年）观点，把职业高原分为：结构 高原、内容高原和个人高原。结构高原是因 组织结构的不合理而使员工职业发展受到 限制，它一般不受员工个人的控制；内容高 原是指当员工掌握了与他（她）的工作相关 的所有技能和信息之后，而缺乏进一步发 展知识与技能的挑战时，所出现的一种个 体职业发展上的停滞状态；个人高原主要 是指因个体生活上的静止，而导致个体职

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

业发展上的停滞。

二、企业中层管理人员职业高原现象 的调查与分析

（一）研究对象的说明

本研究对象为无锡格林艾普化工股份 有限公司的中层管理人员。共发放问卷 100 份，收回 50 份，有效回收率为 50%。样本的 具体情况如下：50 人中男性占 70％，女性 30％；受教育程度为：高中(中专)及以下 21 人（42%），大专 14 人（28%），本科 15 人（30%），硕士及以上没有；所选调查对象中 管理岗位 20 人（40％），技术岗位 25 人（50％），二者兼有 5 人（10％）。工龄超过 30 年 4 人（8％），介于 20—30 年间 14 人（28％），介于 10—20 年 17 人（34％），介于 5—10 年 9 人（18％），介于 1—5 年 6 人（12％）。

（二）问卷说明

本研究问卷主要参考了郭豪杰的硕士 论文《职业高原的结构研究及其与工作倦 怠的相关》中的问卷，然后根据查到的文献 资料进行整理。问卷包括两部分，第一部分

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

为人口统计学变量，主要包括调查对象基 本信息；第二部分为职业高原问卷：企业员 工职业高原问卷共有 15 个问项，每个问项 采用六点式的计数法。由“1”到“6”代表符 合程度由低到高，“1”代表完全不符合您的 情况；“2”代表相当大的程度不符合您的 情况，“3”代表有一点不符合您的情况；“4” 代表有点符合您的情况；“5”代表相当大的 程度符合您的情况；“6”代表完全符合您的 情况。

（三）数据的分析

本研究用 SPSS13.0 统计软件进行统计 分析。

1、问卷的信度及效度分析

由 SPSS13.0 统计软件得出信度分析统 计量输出结果（如表 1 所示）。实证研究中，学术界在态度量表法常 用检验信度的方法为克朗巴赫所创的 α 系数。α 系数值介于 0 和 1 之间 α 值大于 0.7，表明数据可靠性较高，测量指标中的项 目数小于 6 个时，α 的值大于 0.6，表明数 据是可靠的。本问卷的 α 系数 =0.753，即

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

信度较高，可以认为这是一份较好的调查 问卷。

2、苏南企业中层管理人员职业高原的 特征差异分析

（1）男、女性别的差异比较。国内企业 更倾向于提拔男性，主要是性别刻板印象 带来的消极影响，当组织的职位有限时，女 性更容易遭遇结构高原。工作与家庭之间 的冲突也对职业高原有影响，女性对家庭 和儿女的责任心重，所以常常把精力投给 家庭、子女等，而不像男性那样对工作内容 本身感兴趣，而且能够全力以赴。因此，女 性员工还容易出现内容高原和个人选择高 原。男性一方面出于“面子”的考虑，会更看 重自己的工作技能同别人的差异，另一方 面，随着社会和科技的进步，工作技能的更 新也越来越频繁，所以男性员工更容易知 觉到自己处于工作技能高原。所以，在工作 技能高原上，男性更容易比女性出现工作 技能高原，但两者的差异并不显著。（2）不同受教育状况的企业员工差异 比较。企业在提拔干部时，把学历作为一个

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

指标，教育程度为高中（中专）以下员工基本 不会被考虑，因此他们结构高原情况最严 重。受教育程度高的员工对自己的工作内 容思考较深刻，且多接受了系统培训，在工 作技能方面更出色，因此教育程度越高的 企业员工内容高原、工作技能高原也越轻。（3）不同工作年限企业员工的差异比 较。由于组织更倾向于提拔年轻干部，因此 参加工作年限在 31 年以上的企业员工的 结构高原情况最严重，而参加工作年限在 1—5 年的企业员工处于职业生涯的发展 期，是组织选拔干部的首选，因此他们的结 构高原情况最轻。参加工作年限在 21—30 年的企业员工的家庭负担过重，另外，工作 在同一个工作职位的时间越长，对于工作 的兴趣越低，因此他们的个人高原情况最 严重。

三、SPSS 分析结果及对策

（一）分析结果

通过以上 SPSS 分析以及实证研究，得 出如下结论：

女性中层管理人员容易遭遇结构高原

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

和内容高原,男性中层管理人员更容易比女 性出现工作技能高原，但两者的差异并不 显著。

受教育程度越高的中层管理人员越对 自己的工作内容思考的深刻，而且对自己 的工作接受了系统的培训，在工作技能方 面更出色，也更容易掌握各种工作技能，因 此教育程度越高的企业中层管理人员内容 高原、工作技能高原越轻。企业的中层管理人员的工作时间越 长，对工作的兴趣就越小，所以更容易出现 职业高原现象。

（二）对策建议

为了更好的解决企业中层管理人员的 职业高原问题，笔者有如下建议：

1、重视对企业中层管理人员的在职培 训或脱产培训

在日益注重学习型组织的今天，对管 理中层人员而言，尽管不再强调“唯文凭 论”，但企业必须不断更新员工知识结构，加强他们管理素养和能力的培训，使中层 管理人员的思维和管理模式与经济及社会

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

发展的要求同步。

2、建立灵活的企业管理人员职业发展 路径，疏通组织中的职业堵塞 建立灵活的管理人员职业发展路径，就如现在都市中不断改造传统道路（建立 诸如地铁、轻轨、立交桥等）来缓解城市交 通压力一样来疏通组织中的职业堵塞。对 传统职业发展路径的变革我们可以建立以 下几种模式。第一，横向职业路径。即组织 采取横向调动来使员工焕发新的活力、迎 接新的挑战。第二，网状职业路径。它以横 向职业路径为基础，是纵向发展的工作序 列与横向发展机会的综合。第三，双重职业 路径。专指为管理人员和专业技术人员各 自设计的一个平行职业发展体系，这两条 职业路径在责任、报酬和影响力等方面都 具有可比性。

3、进行岗位轮换

适当的岗位轮换能使员工保持对工作 的敏感性和创造力。有些员工在遭遇职业 高原后，认识到自己有从事其他工作的潜 力，而岗位轮换能给这些员工提供一个发

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

挥潜能的机会。此外，岗位轮换使处于职业 高原期的员工对环境的适应力增强，培养 了员工多方面的能力，最终会提升员工的 价值。■

（作者单位：淮阴工学院）中国经贸导刊 2010 年第 23 期 71

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！