第一篇：推行“一项制度”、“三化”管理 加快企业经营机制转换
对于每个企业来说，经营是龙头，经营决策决定着企业的成败。美国著名经济学家诺贝尔经济学家得主赫伯特·西蒙教授告诉我们：“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新”。因此，搞好企业这项系统工程必须从研究市场、改善经营抓起，按照市场经济的规律，不断开展经营创新，这是搞好企业管理的新课题。几年来，山西焦煤集团公司**矿从市场竞争与企业的实际出发，以符合市场经济规律的新的认识来开展全面的经营创新，把市场机制引入企业，分阶段在全矿范围内推行了“一项制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤产量逐年大幅递增，经济效益稳步攀升，全员效率提高到吨/工，矿井生产模式人员素质、装备水平和管理水平得到进一步的改善和提高，企业管理迈上健康高效、超常规的发展轨道。
1、矿井概况
**煤矿是古交矿区最后一座现代化特大型矿井，于1988年8月开工建设至1997年10月31日建成试生产，2002年1月正式投产。设计年生产能力400万吨，井田面积71km2，储量10.48亿吨，可采储量6.4亿吨，共有可采煤层13层，主要可采煤层3层，即山西组2#煤层，太原群的8#、9#煤层，煤种以焦煤为主，肥煤次之，还有少量瘦煤、贫煤。地层整体呈北高南低的单斜构造。地质构造复杂、断层发育，瓦斯涌出量大，全井田带压开采。矿井开拓方式为主斜、副立联合开拓，分为+750和+650两个水平，初期开采为+750水平，服务年限47.9年。
2、“一项制度”、“三化”管理的内涵及重点
2.1一项制度，即“现任法人”管理制度，就是以法人责任形式，确立矿所属各单位、各部门为责任主体，以行政一把手为责任法人代表，党委书记为责任保证人，党政一把手负总责，领导班子中的其他成员为其分管范围内的责任人。以落实责任为核心，层层建立以经济责任、法律责任和社会责任于一体的责任目标体系，并运用经济的、法律的以及必要的行政手段进行综合考核的管理制度。
2.2三化管理，即内部市场化、工作标准化、考核制度化
1）内部市场化管理机制，就是通过企业管理机制再造，将市场机制引入企业内部，以各部门和单位工作为内部市场的经营主体，建立起一种新型的企业管理模式。各市场主体之间按市场的原则运行，依据统一的内部价格，进行经济往来。大市场之间的经济活动由矿市场化管理办公室进行宏观调控，通过内部市场机制在全矿线与线之间、线与各基层单位之间、基层单位与各班组之间以及班组与班组之间，形成规范的有偿往来利益制约的关系，变过去单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系的有机结合，做到以市场统一矿井管理的行为，以市场调控矿井管理的节奏，使矿井内部的管理活动与市场接轨。
2）工作标准化就是质量标准化和岗位作业标准化。这是矿井安全生产的基础和保证。因此，我们在高产高效矿井建设中，始终把基础建设作为长线工程，持之以恒，常抓不懈，成立专门领导组，下设办公室，根据新的质量标准化评分办法，制定具体实施细则和检查验收办法，尤其是对于新标准中没有明确限量规定的内容做了明确规定；每年坚持开展各专业的质量标准化会战，每次会战都制定出具体的达标项目、重点工程，责任到人，严格奖罚，从而推动质量标准化工作向纵深发展。
在岗位标准化作业方面，本着“由理论向实践，由应知向应会转变”的原则，抓岗位培训、持证上岗，提高职工持作技能，规范操作行为。全矿上岗人员应知应会率达到95%，规范操作率达到85%以上。机关业务科室根据业务范围、工作内容对本系统内的每项工作、每个岗位、每个职工的标准进行准确描述，做到事事有规范，件件有标准。
3）考核制度化，就是从地面到井下，建立完善全方位的考核体系，逐级落实责任，使依法治矿和人性化管理在每个人、每个工种、每个岗位得到落实。每月由企管办牵头，对各单位的工作绩效进行检查、量化打分、奖罚兑现。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。
3、推行“一项制度”、“三化”管理的重要性和必要性
1）近年来，随着市场竞争的日趋激烈，国有企业普遍面临着生存与发展的挑战，特别是煤炭行业出现的市场疲软、销售不畅、价格下滑、货款回收困难的不利局面，严重制约着煤炭企业的改革和发展，对于山西焦煤集团公司**矿这样一座年轻的特大型现代化矿井，也不例外，唯有按照市场经济规律，逐步构建科学的企业的管理体系和高效的运行机制，不断开展经营创新，提高企业核心竞争能力，企业才能适应市场，进而开拓市场，提高企业经济效益。
2）近年来，我们也曾先后认真学习邯钢、海尔、海信、兖煤、新汶等先进企业经验，深化企业内部经营管理，实施“三条线”管理，这些学习和尝试，无疑为企业管理走向科学化积累了定贵的经验。但由于学习的往往是局部经验，企业之间的具体情况也不尽相同，加之企业中还不同形式不同程度地存在着计划经济时代的落后管理方式，以及两个文明建设认识和发展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，难以达到管理科学化的目的。实践证明，企业要改革，要实现管理科学化，没有现成的模式可搬，必须充分结合企业自身实际，尊重企业管理的内在规律，尊重企业管理的整体性去探索和创新，“以创新强管理，向管理要效益，以创新求突破，靠管理求发展”，才能实现预期的管理目标。
在如何实现管理创新上，我们认为，绝不能仅仅在形式上求改变，打破常规，而关键是在内容上要充实、要丰富、要切中要害，注重结合；在举措上要得力，力求具体、可行、有效和完善。企业的生产经营和精神文明建设是一个统一的不可分割的整体。因此，管理要创新就必须从企业整体的高度着眼与入手，坚持两手抓，两手硬，必须克服过去责任不到位，落实不到位的问题，确保政令畅通，水流到头。正是基于这样一个企业管理“整体性”的正确认识，并抓住任何工作要在“目标明确、责任到位、落实到位”这一指导思想，才确定了对矿井“两个文明建设同安排、同考核、同奖惩”的“责任法人”制度以及与之相配套的“三化”管理工作思路。
3）内部管理主要沿用了以行政手段为主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各经济主体之间直接发生横向经济往来。服务与被服务双方之间是行政指令的关系，不仅浪费人力，还往往发生不必要的错误指挥。更重要的是服务与被服务单位之间不能互相制约；二是“水平法”确定的承包基数不尽合理。各单位一旦最初的承包基数不合理，以后承包便都建立在不合理的基础之上，往往形成鞭打快牛，保护落后的情况，限制了各单位降本增效的积极性；三是行政管理的最大特点是领导“说了算”，容易导致管理中的随意性。同时，领导干部自己也陷于繁杂的事务圈子和各种矛盾的漩溜之中，终日忙得不可开效，很难有充足的时间和精力研究企业更重要的宏观调控和发展战略；四是容易造成制定计划目标与责、权、利脱节，有计划无责任，或者只有责任而无权无利；五是长期以来“人治大于法治”，加之各项制度还需进一步完善。无法可依，有法不依的现象在企业管理中仍比较突出。制度好，可以使坏人变好，制度不好，可以使好人变坏；六是行政管理往往使内部考核检查形式化。这些弊端，通过推行“一项制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。
综上所述，推行“责任法人”管理制度和内部市场化、工作标准化、考核制度化管理，是煤炭企业进入社会大市场以后，与市场接轨的必然选择。
4、“一项制度”、“三化”管理的形成过程
1997年10月31日**煤矿正式试生产后，正处于我国经济体制转变时期，煤炭企业遇到了前所未有极其复杂的困难。一方面爆发东南亚金融危机，世界经济遇到极大冲击。另一方面国内经济遇到体制和结构两个比较大的调整，发展处于关键时期。同时，按照建立现代化企业制度和党和国家推进国有企业结构优化，产业升级的战略决策，我矿直管单位西山矿务局于1998年1月依法改制成西山煤电集团公司，2001年10月山西省委、省政府抓住煤炭市场恢复性增长的历史契机，发展“大集团、大公司”的方针政策，积极打造集团煤“航母”，又由西山煤电集团、汾西矿业集团、霍洲煤电集团共同组建成立了山西焦煤集团公司。面对新发展机遇，**矿如何发挥得天独厚的资源优势，抢抓企业改制带来的各个不同时的政策机遇，把潜在的优势变成现实的竞争力，把分散的微弱优势凝聚成率先发展的优势，矿党政班队经过认真科学地分析了企业的内外环境后，清醒地认识到：当前国有企业面临的困难固然有许多客观原因，但经营管理不适应市场经济的要求是一个重要原因。搞好国有企业要改善宏观环境，提供良好的外部条件，但这些都不能代替企业管理，企业的改革、改组、改造等各项工作都必须通过加强管理这一基础工作才能实现。因此，加强管理是企业工作的重中之重。只有加强管理，才能最大限度地调动与发挥职工的积极性、主动性和创造性，逐步提高职工队伍的整体素质；只有加强管理，才能实现依法经营，堵塞漏洞，降低产品成本，提高产品质量，使产品在市场中具有竞争力；只有加强管理，科学技术才能更快更有效地转化为企业的现实生产力，更好地促进产品的升级换代和结构调整。总之，只有加强管理，才能增强企业的综合实力，企业才能在市场竞争中立于不败之地。因此，提高管理水平，实现科学管理，成为全矿上下的一致共识。为此，从1999年起推行“责任法人管理”制度，在执行过程中，我们又分阶段，有重点对责任目标体系、责任考核体系，内部管理制度等进行了改进，充实和完善，按照“分线管理，分线核算，一线一制”的总原则，推进下属单位经营方式的多样化改革。尔后，又配套提出了内部市场化、工作标准化、考核制度化“三化”管理。可以说“三化”管理是“一项制度”的延伸和丰富拓展，是“一项制度”的具体保证措施，两者是密切相关，辩证统一的有机整体，缺一不可。
5、“一项制度”、“三化”管理实施方案的重要内容
5.1责任法人制度的主要内容
责任法人制度实施方案是本着以经济效益为中心的原则制订的。内容主要包括责任目标体系、责任考核奖罚体系和实施监督体系三个部分。在责任目标体系中，尽可能采用定量的指标，其中经济责任指标分为指令性指标和指导性指标；在考核奖惩方面，坚持奖惩结合、物质激励与精神激励相结合的原则。
责任目标体系包括四个方面的责任目标，①经济责任目标，主要是与企业效益直接相关的产量、质量、安全、成本、效率、精减分流、销售收入、盈亏等指标，由矿根据市场要求和企业发展规划，结合各单位实际具体确定。②法律责任目标，即企业依法治企、依法经营的责任目标，包括对外交往中的经济担保、抵押、合同管理，以及党风廉政建设、普法教育和社会治安综合治理责任目标等方面任务指标，根据矿井依法治企的总体要求和阶段性目标分解落实。③社会责任目标，即当前企业所承担的全部社会责任，包括职工物质文化生活、环境保护、计划生育、信访工作、维护职工合法权益责任等，由矿按照当地政府相关规定的目标具体分解落实。④政治责任目标，即企业党的建设、思想政治工作、精神文明建设等责任目标。
责任考核奖惩体系责任指标的考核奖惩，主要与工资分配直接挂钩，与各种精神奖励相联系。经济责任指标的考核原则上奖罚对等，法律责任、社会责任的考核原则上只罚不奖。对各“责任法人”单位经济责任指标的考核，根据盈亏、安全等主要指标完成情况，按月考核。根据超利（减亏）、减利（超亏）幅度大小，采取不同的奖扣档次，与工资奖金分配直接挂钩。另外，经济责任指标中将盈亏、安全等作为指令性指标，其它一些质量、工作指标作为指导性指标，执行不同的考核奖扣标准。法律责任目标、社会责任目标的考核，按相关规定分系统分别考核，汇总考核结果。对完不成指标任务的，经予经济处罚，还要按有关规定予以行政、法律处罚。特别需要说明的是，考核奖惩体系除对单位的考核规定外，还专门针对“责任法人”单位主要领导制订了考核管理措施，将责任目标、权力、考核奖励办法以签订《责任法人综合目标责任书》形式明确规定下来，对其党政正职，在盈亏、安全等主要指标上采取风险抵押形式，按任务完成情况给予不同比例的奖罚。特别对完不成半年盈亏责任指标的单位，给党政一把手黄牌警告；对由于经营不善、造成经营性亏损、完不成全年盈亏（费用）指标的单位，党政一把手就地免职。通过落实责任，大家既有压力，又有动力，调动了各方面工作积极性。
实施监督体系矿组织有关部门人员成立了“责任法人”综合考核领导组，负责制订监督管理细则，组织定期或不定期考核工作。矿长与下属单位科（队）长签订《责任法人综合目标责任书》。各“责任法人”单位对指标层层分解，逐级落实，一级对一级负责，每个区队、班组、岗位和个人都有明确的任务、指标，在整个矿井范围内形成一个网络状“责任法人制”实施监督体系。由企管办组织对各责任法人单位进行季度检查、半年巡检、年终审计考核，法律和社会等责任指标由各专业系统进行考核，最后由“责任法人”综合考核办公室汇总、审查考核结果，提出综合考核奖罚意见，经矿批准后执行。年终总评时，兼顾经济的、法律的、社会的各类责任指标完成情况，克服以往轻重不一，工作不平衡的问题，同时对一些指令性指标完成情况实行“一票否决”。另外对领导干部责任目标的考核与各级领导干部的年度民主评议和组织考核结合起来，对责任落实不好、工作效果差的，实行末尾淘汰制，强化激励约束机制。同时，还把各单位的综合考核结果与单位年度的评模、评先进结合起来，对综合考核结果差的单位，规定不得参加省、市和集团公司模范单位、先进集体的评比。这些措施和办法既激发了各单位完成各项责任目标的内在动力，又增强了各单位创优争先的工作积极性。
5.2推行“三化”管理的做法和步骤
a、确立分级市场，构建内部市场结算主体
根据现有的组织机构，全矿分为二级市场结算主体。一级市场结算主体为煤炭生产线的各队、供应公司、机电公司、及各科室；后勤服务线，多经三产线及其它直属单位。二级市场主体为煤炭生产线各队内部各班组，后勤服务线、多经三产线下属的各运行点或厂点。通过市场主体的细化和延伸，使全矿每个单位都成为内部市场竞争主体。
1）采、掘、开单位。矿井模拟以质论价收购制。以生产的原煤或进尺为商品，吨煤或延米成本为单价，当月产量或进尺与内部售价的乘积为总收入，原煤生产过程中自身实际发生的各项成本、费用，即：工资、材料、配件、电力、设备租金、供风以及辅助、服务单位所提供的维修、维护、运输费用为总支出。各单位作为供方与矿井结算。总收入减总支出为各单位结算内部利润。内部利润为正数时可按利润额的50%提奖，其中人均100元以内可全额发放，人均100—200元时征收50%的调节费，人均200元以上时征收100%的调节费。当内部利润率为负数时，100%用工资抵补。
2）辅助服务单位。对采掘单位提供的服务全部量化，按所定价实行有偿服务，按劳取酬，总收入为服务量×服务单价，由被服务单位支付。
3）机关各科室。按测定的费用，实行定额费用承包，动态管理和考核，节超按规定比例奖罚。
4）后勤公司：按所提供的各类服务数量、质量乘内部市场价格，计算出服务总额；向被服务单位进行结算，由接受服务的单位列支；凡是后勤公司单位之间的结算，直接由后勤公司考核办理结转手续；凡是需要向其他一级市场主体结算的，由后勤公司考核办负责向矿结算中心结转。
5）多经公司：实行“四自经营”，为矿提价产品、劳务、加工服务等，并按协议价格通过矿内进行结算。
一级市场主体负责各二级市场主体的市场化运作管理，对其下属单位进行收支核算。这样各市场主体为了提高效益增加工资收入，只有努力提高生产效率、降低消耗，主动采用新技术、新设备，降低成本。形成了完不成各项经济指标受罚，完成好了增加收入的激励机制。
b、测算制定内部价格体系
价格是市场的基本要素，建立价格体系是内部市场规范动作的前提。为此，矿成立了9个价格测算业务组，测定核实对价格起作用的各种因素价值量，包括工资单价、材料消耗定额及单价、机电设备维修配件加工单价、电力消耗定额及单价、各类设备、支护用品租赁单价及其他支出和各类工作量的统计。在此基础上对各类价格进行汇总，按独立核算单位所构成的成本要素进行合成。
如2001年综采一队年产量100万t。主材0.2元/t、辅助材料0.53元/t、工资2.02元/t、电力0.66元/t、配件1.20元/t、租赁费12.05元/t其它支出(运输费用、办公费等）2.74元/t。汇总合成后综采一 队综合单价为19.4元/t。
对于个别服务单位，如各排水点、变电所供电等不好计量，也不好考核，根据岗位人数、工资及材料消耗水平，只要完成任务，不致影响生产，每月确定一定的固定收入。
价格测算的主要依据是，当年利润指标、集团公司各类定额手册和计划价格、历史资料、实际水平，《**矿内部价格管理办法》。
通过各种因素汇总合成，全矿制定了包括工资单价、物资供应、物业管理、修理加工、煤炭生产、工程造价和其他支出等10大类计2580余个价格。生产经营、后勤服务、多经三产所有项目都 有价可计，从而形成一套比较完备的价格体系。
内部市场价格在执行过程中，矿价格委员会要时刻掌握其运行情况，对价格进行调整和修订。把市场信息传递到矿井内部，同时也把市场压力变为各单位和广大职工适应市场的动力。
在工作标准化中，矿制定下发了各专业和各地面单位的工作标准，在落实各级责任的同时推行各工种岗位作业标准，实行百分制考核。矿对各科队、各专业进行目标考核；科队对个人和岗位进行岗位作业标准考核。逐步形成一级对一级负责，一级考核一级，一级激励一级，一级追究一级，一级要求一级的激励机制，逐步实现精细化管理和日清日高的制度化管理。
在考核制度化中，结合新的形势、新的特点，我们在现场管理、绩效考核、制度建设、理顺机制等方面进行了积极探索，共制订管理制度35项，经营管理制度15项，生产技术管理制度15项的管理体系，形成了适合新形势、新情况的制度体系。并严格按有关制度和标准进行考核，包括旬检月验和日常检查，考核打分，发现问题及时处理，并补充制定预防措施，形成闭路循环考核机制。
c、制定结算办法
矿设立结算中心，模拟社会商业银行的结算、信贷、核算等职能，确定各类商品交换和有偿服务的结算凭证和依据，包括各类考核表、材料单据、发票、报销单、内部结算单据等。
一级市场主体分别地矿结算中心设立单独的帐户，相互之间及与矿之间的经济往来通过矿结算中心相互结转。二通讯市场 主体分别在各自的经营办公室设立帐户，进行相互划转。
一级市场 主体旨算方法有3种：一是考核结算表。主要是各一级市场主体各项指标完成结果；二是材料、配件单据（主要是从供应站领取的材料、配件单据）。三是外单位发票等。
产品、劳务、创造、单项工程及各在素费用的具体结算手续按矿《内部市场结算办法》执行。为加快结算进度，提高效率，全矿主要科室实行联网，加快了管理信息化进程，对生产、经营、服务单位推行“日清日结”，方便快捷地反映各个市场主体的经营成果，促使共抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核，使每个市场主体每一天都知道经营成果，随时询查自己的投入产出情况，增强职工当家理财意识。
d、监督调控
为了有效地解决在市场化运行中的矛盾和问题，保证各市场主体有效地行使自己的权力，履行规定的责任，获得适当的利益，使各核算主体之间以及主体内部间经济分配比例合理，进而保证全矿的总体利益的实现，矿采取四种手段进行调控：一是行政手段，以正式文件下发给各单位的各种管理办法、严格内部市场化的各项制度等。矿井先后下发了《内部市场化管理办法》、《内部市场化管理实施方案》、《内部市场价格管理办法》、《内部市场价格目录》、《内部市场化结算办法》、《**矿结算中心管理办法》、《**矿计量管理办法》、《**矿单项工程管理办法》和《**矿指标分解方案》等；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础；三是分配手段，规定各单位月底结算工资时超过部分要交调节费，如前所述内部利润人均超过100元以上时要按比例交调节费。以确保各类市场主体经济分配合理，做到效率优先，兼顾公平；四是仲裁手段。成立由矿长任组长，各分管矿领导为成员的仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷，协商解决不了时，由仲裁委员会仲裁解决。
6、推行“一项制度”和“三化”管理的保证措施
推行“一项制度”和“三化”管理是一个比较复杂的系统工程，涉及范围广、工作量大，还要随时根据市场变化进行宏观调控，因此，必须制定与之配套的保证措施；一是转变观念。要使内部市场化管理顺利实施，首先必须树立市场观念，否则，一切措施如同虚设，发挥不了效应；二是加强组织领导，建立强有力的组织保证体系。矿成立推行“一项制度”、“三化”管理领导组，矿长、书记任组长，各分管矿领导和各业务部门负责人为成员。领导组下设办公室。领导组每月召开一次专题会议，总结安排“一项制度”、“三化”管理的有关工作，及时协调解决各市场主体之间发生的经济矛盾，及时协调不合理价格，同时按照效率优先，兼顾公平的原则，平衡各单位的收入情况。市场化管理办公室负责制定严密的工作计划，加强领导，确保内部市场化工作有条不紊地进行；三是加强经营管理。首先要抓好各项管理基础工作，包括标准化作业，完善计量考核手段，健全定额和台帐，加强班组建设和现场管理。在此基础上健全、完善适应内部市场化要求的各项科学管理制度，加强专业管理；四是维护政策、制度的严肃性。从而保证市场机制能够正常发挥作用。五是引入赛马机制，把市场经济的利益调节机制引入企业内部，给了每个人以平等的竞争机会；在开展绩效考核时，把压力层层传递给每一名员工，把企业生存和发展的重任由全员分担，使每一名员工都动起来，聚集出企业的整体活力。
几年来，**煤矿通过实施“一项制度”、“三化”管理，企业面貌发生了深刻变化。
——强化了各级领导干部的责任意识，转变了干部工作作风。使人人心中有压力，人人肩上有担子，“责任与失误共负，奖励与处罚同享”，各级干部按照责任要求，主动深入基层找问题、抓管理、送服务，与基层管理人员、技术人员打成一片，把管理职能和任务落到了实处。同时，克服了“两张皮”、“一手软、一手硬”、顾此失彼的老问题，保证了各项目标任务的全面实现。实践证明，各系统的工作不仅没有削弱、紊乱，反而得到加强、协调发展。正是通过做了深入细致的思想政治工作、精神文明建设工作、社会治安综合治理、矿区稳定工作等，有力地促进了各项经济指标的完成，经济指标的完成又保证了其它工作的正常开展。
——推出了一系列配套改革管理措施，振奋了职工精神。新机制带来了观念上、工作上的改革创新，使职工看到了企业的希望和未来。职工在实践中感到，现在工作干好干坏不一样，关键看自己的工作实绩，自己的一言一行关系到企业发展，同时也体现着自身价值。过去煤矿是以生产为中心、以产量论英雄、以销量评功绩，不管市场是否接受、货款是否收回，职工只讲投入，不问产出。推行内部市场化管理以来，成本观念、效益意识深入人心，每个单位、每个岗位都由生产型向经营型转变，每个工作日下来，投入产出情况一目了然，职工的竞争意识、服务意识也不断强化。
——加强了企业管理的基础工作。各单位都结合各自实际建立完善了工人岗位责任制、操作标准和干部岗位责任制，基本上达到了“全、细、严”的要求，对于克服职责不清和无人负责的现象起到了较好的作用。所谓“全”，就是工人的标准有七项内容，即：产量、质量指标、技术操作标准、事故控制标准、设备使用维护标准、文明生产标准、限额耗材定额和劳动纪律规定。干部办事细则必须有四个方面，即：分管指标必须完成；分管的基础工作必须健全；专业分析必须及时、准确；业务工作必须取得成绩。所谓“细”，就是按工人岗位确定标准，每个岗位都要订出几条标准；每一个干部都要把所承担业务，一项一项地订出办事程序，协作关系，时限和完成程度。所谓“严”，就是制定岗位标准和办事细则，不能迁就现状，而且要按创水平的要求制订。不仅有“定向”要求，而且有明确的数量、质量、时间要求，能够据以考核。如综一队将安监处下发的岗位作业标准下发到职工手中，加强培训教育，不定时进行抽考，督促职工认真学习业务知识和熟练掌握岗位技能，让职工上标准岗、干标准活；综采三队每天由队长、书记主持班前会，总体把握当天值班情况及井下现场情况并安排生产任务。班长具体分工，各工种人员必须说出其岗位工作标准、注意事项、出现紧急情况的应急措施等方可上岗。这样以来，班前会明显由过去传统的被动教育变成了主动学习，推动了全队的标准化工作。机电科修订了机电设备管理制度、供用电系统管理制度、机电事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有规范，件件有标准。
——降低了成本费用。各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)价格一定的前提下，成本费用相对不变，超了就要减少收入，材料费用支出减少，工资就会增加。有了这种制约机制，每个单位、每个职工自觉地节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本逐年降低，去年全矿原煤单位成本比1999年降低%，后勤服务线实行物业管理后，各种漏洞大大减少，全矿每年可减少后勤支出元。
**煤矿在推行责任法人制度和“三化”管理方面取得了一些成绩，但还有不足，如目前形成的煤炭生产、后勤服务、多经三产、内部资金和内部物资市场都还不够完善；人力资源市场、科技市场等还不发育。只有不断总结经验，吸取教训，才能使内部市场更加科学、规范，才能使我矿的经济效益得到进一步提高。
第二篇：企业三化管理
“三化”捍卫品质争创来年佳绩
卜立春/文
我口味王有限责任公司自二零零一年创建以来，立刻以锐不可当之势在全国发展壮大，成为中国最大的青果槟榔加工厂。产品遍及全国三十个省市，青果槟榔销售连续八年排名全国第一，被誉为“中国青果槟榔第一品牌”。公司坚持走专业化、科技化路线，已与中国农业科学院农产品加工研究所结成科研战略联盟，为槟榔产业的健康、环保提供技术支撑。在全国享有盛誉，多次被评优评先。
在新的一年即将到来之际，我公司领导人秉着继往开来，再创佳绩之意，提出“二零一三品质年”的管理方针，重点打造生产“三化”管理（看板目视化、作业标准化、操作基准化）。希望继续高举品质第一的旗帜，在新的一年再创辉煌佳绩。
为积极响应公司领导的英明决策，我们一线员工决定以十二分精神迎接新一轮挑战。严格遵照“三化”方针，保证产品质量，做到质量第一，为公司的大力发展作出应有的贡献。
“三化”方针要求我们奋战在生产第一线的员工要做到看板目视化、作业基准化、操作基准化，目的就是要规范管理，加强产品质量。所以作为与生产直接挂钩的一线员工就显得尤为重要，员工的道德素质与职业技能就需要进一步加强和优化。
公司提出“三化”方针，不是简单的一个口号，而是要深入生产实践。邓小平曾经说过：实践是检验真理的唯一标准。所以说员工一定要牢记方针政策，积极运用到实践当中去，让“三化”真正的发光发热，真正的发扬出其质量第一的核心灵魂。
记得车间主任说过 “一个木桶所能盛的水的高度取决于最低的那块木板”的故事。我们提供给顾客的是一批批合格的产品，每一批产品都要经过操作者认真操作。我们就是那一块一块木板，我们的工艺技术水平决定了产品的质量。我们每一道工序中为什么要自检、互检？为什么还要跟上一道工序和下一道工序互相沟通？因为我们都是公司这个木桶的一块木板，我们互相镶嵌，构成了整个木桶并且决定了木桶所能盛水的高度。只有一道工序好不是真好，每一道工序都好才是真好。只有每一道工序都环环相扣，才能做到滴水不漏。
而每一道工序都要尽善尽美，那就要靠“三化”方针的规范管理模式来框正。我们该怎样操作就怎样操作，是一就是一，绝不马虎了事，做事要像盖房子一样，一个个步骤都要规范有序，真正的做到科学生产，体现出一个大公司员工应有的素质。
物竞天择，适者生存。当今的世界是开放的世界，发展的浪潮洪波狂涌，要想立于不败之地，就要有先进的管理，过硬的产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢？
千里之堤，溃于蚁穴。所以说强化质量，规范生产才是中正之道。贯彻落实“三化”方针，是我们的不二选择。我们一定要团结一致，众志成城，合力建设口味王公司的美好明天！
振兴质量，人人有责；落实“三化”人人有份！每一个员工的不懈努力，都是口味王未来辉煌佳绩中不可或缺的一部分！
第三篇：推行制度管理,打造“三层次”黑沟特色创新管理发展模式
黑沟煤业有限公司
推行制度管理，打造“三层次”黑沟特色创新管理发展模式
（唐绍安、李彦、闫培华）
一、公司基本情况：
黑沟煤业有限公司位于陕西省咸阳市旬邑县清源乡苍耳沟内，行政区划隶属旬邑县清源乡管辖。该矿北西距211国道、距旬邑县城13km、咸阳市150km。公司原为地方国有煤矿，1969年建矿，1978年改造能力为0.10 Mt/a。2004～2006年矿井技改后设计能力0.30 Mt/a。2006年10月由山能新矿集团接管后，利用创新的管理方式和先进的管理理念，进行企业升级发展，先后于2007年进行采煤工艺改革，应用了综合机械化采煤工艺，2010年核定能力为0.51 Mt/a，改变了以往落后的小煤窑开采方式面貌。2013年在安全生产工作中，推行制度管理，打造“三层次”黑沟特色创新管理发展模式，实现了公司连续安全生产稳定发展好水品。目前现有一个综采工作面，一个综掘区，保持全矿井生产，全公司在册员工436人。保持着地面花园式、矿井国家级安全质量标准化的企业建设格局，立足于当地煤炭行业先进的现代化企业行列中。
黑沟煤业公司在新矿集团公司和地方政府各级领导的关怀指导下，坚持以党的指导，积极组织开展安全管理创新建设工作活动，推行安全制度管理建设创新发展，打造成为黑沟特色创新管理发展模式，公司专门以黑煤字„2013‟文件“关于创建黑沟特色模式企业创新管理建设意见”为主线，从全公司各单位实施执行，确立企业价值理念系统，形成了一整套安全管理创新发展等一系列管理体系，进一步提高了全体职工队伍素质和企
业的管理水平，企业各项工作稳步提升，自2006年10月以来已连续实现了矿井安全生产，从而进一步促进了公司安全生产持续稳定发展。创新管理发展模式工作主要做法：
一、建立安全创新管理发展模式建设主题，构成总体要求和目标
公司积极围绕安全创新管理发展模式建设主题，形成“创建黑沟特色模式企业创新管理建设意见”文件，在全公司各单位实施执行，为全面落实责任，确保各项工作活动顺利进行，专门成立领导小组，由经理唐绍安、党委书记李彦为组长，生产部、后勤部副经理为副组长，生产部各分管副主任及安监处、党群部、工会、技术科、通防科、机电科、调度室、经营管理、综合办公室、保卫科等部门负责人为成员。设立活动办公室，安监处专门负责协调。
总体要求是积极坚持以上级安全生产工作要求等一系列指示精神为指导，坚持以安全发展观为方向，牢固树立以人为本、安全科学发展的理念，建立以制度化管理、程序化运作为主线，以“三个凡事”、“六个绝对”为抓手，以创造良好的生产环境和快乐的生活环境为目的，党政工团齐抓共管，创建黑沟特色安全创新管理发展模式。
目标是构建形成安全管理决策层、管理层、操作层的“三层次”建设，创出安全物质建设保障化、安全制度建设规范化、安全精神建设特色化、安全观念建设牢固化的“四化”安全建设模式，以落实各级人员的责任和要求，达到不断提高各级人员的安全文化素质，树立科学的安全人生观和安全价值观，建成矿井井上是花园、井下是工厂的生产生活环境，全面提升企业的整体素质，保持矿井持续稳定安全生产和煤炭企业安全文化建设
规范化标准。
公司紧紧围绕以科学发展观为统领，以安全建设这条主线，按照构建总体要求和目标，投资建立了公司独立的数字网络电视台，遍布每一个员工宿舍，制作出多样多形式的安全文化节目，利用电视台定期播放、宣传栏每月一更换、单位班前会班班提示等方式集中组织开展灵活多样、丰富多彩、广泛参与、富有实效的活动，大力宣传关于安全建设规范化企业创建活动的意义和进一步加强安全生产工作所采取的重大决策部署，普及安全生产法律法规知识和安全常识，提高广大职工的安全生产意识和学文化素质，努力营造安全文化建设的浓厚氛围，保障公司安全生产形势持续稳定，从而达到了全公司安全生产的目的。
二、突出安全建设主题，按步骤有条不紊开展工作
公司围绕“安全创新管理发展模式“建设工作主题，按步骤有条不紊的开展工作。
（一）、建立安全文化三层次长效建设机制
由公司经理确定的“三个凡事”： 凡事有人管、凡事有考核、凡事有奖惩；“六个绝对”：绝对坚持一切为安全让路，绝对不违章指挥，绝对把安全投入到位，绝对不要不安全的产量，绝对抓牢安全教育培训不放松，绝对事故责任人处理不心慈手软。推动公司安全管理决策层、管理层、操作层三层次建设。使决策层制定的安全行为规范和准则，形成强有力的安全文化约束机制；管理层按照决策层制定的安全行为规范和准则，进行管理和监督，形成管理层的安全建设；操作层自觉遵章守纪，自律安全的行为和规范，形成班组员工的安全建设。建成安全管理三层次长效建设机制
和制度化管理、程序化运作模式。
1、公司决策层负责安全管理建设的方向指导，起到公司安全管理的建设倡导和强化作用。保证一切以公司员工的生命和健康为重。防止重生产、重经营、重效益而轻安全的思想发生，把“安全第一，预防为主”的方针作为公司安全管理建设活动的首要价值方向。
2、公司管理层负责安全管理建设的监督管理，要服从决策层的管理，又要管理基层的生产和安全，具备安全意识和安全管理素质修养，不断提高对公司的综合管理绩效，做到认真贯彻和落实党和国家的安全生产方针、政策、法律、法规以及公司各项规章制度，不断更新观念，应用现代化管理的新技术、新办法，使公司安全管理科学化、规范化。工作必须尽职尽责，不断完善各项安全管理制度，提高安全指导教育质量及效果。
3、公司操作层负责安全制度建设的操作执行，要牢固树立“安全生产就是效益、安全为了家庭幸福、安全为了你我他，我要安全”的安全意识，形成员工个人自主保安意识、按章操作的安全建设良好氛围。
（二）、深化“安全创新管理发展模式建设”工程
为进一步理顺管理关系，明确分工职能，公司根据实际和发展需要，形成了“一公司、四部”即：黑沟煤业公司、生产部、经营部、党群工作部、后勤部管理模式进行领导分工，为强化管理组织机构，以文件下发执行，由公司领导班子组成黑沟煤业有限公司经理层，形成决策层，遇有重大事项坚持经理层面的党政联席会议集体研究决策制度。各部内区队单位以上负责人组成管理层，按照决策层制定的安全行为规范和准则，各负其责进行管理和监督制度。各区队班组员工形成操作层，自觉遵章守纪，自
律安全的行为和规范。建立了安全管理三层次长效建设机制，使层次分明，管理不乱，深化了“安全管理建设”工程。
（三）、坚持安全生产，打造黑沟特色创新管理发展模式工程
公司坚持安全创新发展方向，以企业安全管理建设为主体，围绕“建设一流班子、打造一流队伍，争创一流业绩”树立形象，立足于以质量标准化建设为基础，提境界，切实把安全管理作为安全生产建设的根本工程，开展安全管理品牌班子、品牌队伍、品牌施工工程的创建活动，实行质量否决制，实现管理方式由“重结果”到“抓过程”的转变，开展“品牌工程”和“样板工区”创建活动，组织实施创建竞赛，坚持月月有活动、季季有考核；树立了黑沟煤业形象；建成了矿井安全物质建设有保障、安全制度建设有规范、安全精神建设活动有特色、安全观念建设能深化局面，形成了矿井行人通道绿色化、井下运输单轨吊网络化、主运系统设备操作无人值守自动化、人员定位考勤一体化，矿区数字电视网络化，地面和井下安全文化宣传多样化、地面环境花园化等安全管理建设品牌工程，打造出黑沟安全管理建设特色化、规范化矿井模式。在当地煤炭行业创出：第一个运用VF双模手机进行隐患治理可视化剖析、可视化教育的矿井；第一个建立综合自动化系统的矿井，实现设备操作无人值守自动化；第一个运用单轨吊机车运输的矿井，形成井下单轨吊运输网络化；第一个自主研发，融入矿证、井上下考勤、井上下定位为一体的人员定位系统的矿井；第一个将职工培训课堂搬到井下现场；第一个率先在旬耀矿区试验小煤柱开采的矿井；第一个在当地建成六大系统建设矿井；第一个实现矿区数字电视网络化矿井，保持了“国家级安全质量标准化矿井”，获得了省市县 “安
全生产先进集体”、“安全生产先进单位”、“文明单位”等一系列荣誉称号。树立了当地煤炭行业形象，保持了黑沟煤业公司连续安全生产好水平的品牌。
二0一四年二月五日
第四篇：陕西省医疗机构药品集中采购三统一工作领导小组办公室关于进一步加快全省村卫生室推行国家基本药物制度实行
陕西省医疗机构药品集中采购三统一工作领导小组办公室关于进一步加快全省村卫生室推行国家基本药物制度实行药品“三统一”工作的通知
日期：2011/9/20 人气点击：194 信息来源：陕西省卫生厅
陕卫药统办发〔2011〕7号
各设区市医疗机构药品集中采购“三统一”工作领导小组：
按照省政府深化医药卫生体制改革2011主要工作安排，根据全省实施药品“三统一”工作的整体部署，现就全省村卫生室推行国家基本药物制度，进一步加快实行药品“三统一”工作有关事项通知如下：
一、指导思想
通过在全省达到规范化建设标准的村卫生室（以下简称为村卫生室）推行国家基本药物制度、实施药品“三统一”工作，实现村卫生室基本药物零差率销售，减轻农村居民的医药费用负担，建立新的运行机制，推动全省村卫生室健康持续发展，确保把党的惠民政策落到实处。
二、主要内容
（一）实施时间及范围
2011年6月1日起，在全省规范化建设达标的村卫生室全面推行国家基本药物制度，落实药品“三统一”管理，实现基本药物零差率销售。2011年10月底前，确保所有村卫生室药品“三统一”工作落实到位。
（二）药品使用范围
村卫生室必须全部使用陕西省基层医疗卫生机构“三统一”药物目录内药品，禁止使用非目录药品。在“三统一”药品采购配送完全到位之前，实施药品配备使用过渡政策，村卫生室可根据临床用药需求，除使用已中标配送到位的“三统一”药物之外，可从“三统一”目录未中标的品种、品规中配备使用药品，但配备、使用比例均不得高于15%。所采购未中标药品必须经所在乡镇卫生院审核，报县级卫生行政部门备案。8月1日后，对原采购的非“三统一”目录药品原则上不再使用。临床确需使用的，要盘点造册，提出使用计划，报请县（区）卫生行政部门审核同意后可继续使用至10月底。
（三）药品的采购配送
村卫生室只能从基层医疗卫生机构“三统一”配送企业（以下简称配送企业）采购药品。配送企业将药品直接配送到乡镇卫生院，乡镇卫生院为村卫生室代购、储存、分发药品。村卫生室到乡镇卫生院领取药品。严禁村卫生室从其他渠道采购药品。村卫生室建立明细账目，规范药品的进销管理。
（四）药品的价格管理
村卫生室配备使用的全部药品要严格执行零差率销售政策，并对药品价格进行公示。中标药品执行“三统一”中标价格，未中标药品价格必须低于陕西药械集中采购网挂网价格。
（五）药品零差率销售经费补助
政府对实施药品零差率销售考核达标的村卫生室给予补助，补助标准由2010年的每村卫生室每年不低于6000元提高到2011年不低于1万元，其中省财政承担5000元，市县财政承担不低于5000元。新增4000元中，2000元为村卫生室到乡镇卫生院领取药品的补助。各地要建立和完善村卫生室绩效考核制度，明确考核内容和标准。绩效考核由乡镇卫生院具体实施。考核结果经县（区）卫生行政部门核查后，与药品零差率销售经费补助挂钩。
三、保障措施
全省村卫生室推行国家基本药物制度、实施药品“三统一”工作实行分级管理。
（一）省级医疗机构药品集中采购“三统一”工作领导小组及办公室，负责对全省村卫生室实行药品“三统一”工作进行总体部署、监督考核；市级负责对本辖区内各县（区）安排部署，开展督查指导和考核；县级负责对县域内乡镇卫生院和村卫生室实行药品“三统一”的宣传动员、组织管理、日常监管和考核。
（二）乡镇卫生院要按照国家和我省乡村卫生服务一体化管理的有关要求，全面实施乡村一体化管理，切实履行监管职责，充分发挥业务指导和管理职能。在做好村卫生室药品代购、储存、发放、统计等管理工作的同时，加大对村卫生室药品采购、储运、销售、建账等环节的指导和监管，规范开展绩效考核工作。要加强对乡村医生合理用药的培训，提高村卫生室安全用药水平。
（三）村卫生室要切实履行职责，自觉接受监督，认真贯彻药品“三统一”政策，全面实现村卫生室基本药物零差率销售，确保国家基本药物制度和药品“三
统一”工作在我省村卫生室全面落实。
各级医疗机构药品集中采购“三统一”工作领导机构要加强领导，精心组织，密切配合，强化监管，加大宣传，确保村卫生室药品“三统一”工作积极、稳妥、有序地开展。
二〇一一年五月十一日
第五篇：《关于集中开展危化品储存、经营企业安全管理基本情况专项监督检查的通知》苏安监督三[2011]13号
苏州市安全生产监督管理局
苏安监督三〔2011〕13号
★
关于集中开展危化品储存、经营企业安全管理
基本情况专项监督检查的通知
各市（区）安监局，中国石油化工股份有限公司江苏苏州分公司、中石化壳牌（江苏）石油销售有限公司苏州分公司、中国石油天然气股份有限公司江苏苏州分公司：
根据市安委会《关于立即开展全市安全生产大检查的紧急通知》（苏安〔2011〕5号）的精神，结合隐患排查治理月工作要求，经研究，决定对全市危险化学品储存、经营企业集中开展安全管理基本情况专项监督检查。现就有关事项通知如下：
一、检查对象范围。本次专项监督检查对象为危化品专门储存和取得危化品经营许可证的企业。重点核查了解企业驻所位置、区域规划功能及危险性较高的储存、经营企业分布和安全设施配置情况等。以液体万向充装装置、灭火系统和防雷设施、剧毒化学品和易燃易爆液体储罐自动联锁紧急切断装置、可燃（有毒）气体报警器等，应当配置的安全设施完备、完好情况，为硬件检查重点；以作业管理、应急管理、承包商管理、安全检查、安全技术说明书等，安全管理制度完善和执行情况为软件检查重点；针对存在的安全隐患、问题和不足，采取切实有效措施，落实隐患整改，强化防控安全风险的能力，防止安全生产事故发生。
二、企业自查报告。本次专项监督检查以为书面报告为主要形式，企业应当2011年7月10日前，填报《苏州市危化品储存、经营企业安全管理现状自查报告表》（见附件一，简称《自查报告表》），并经主要负责人签字后加单位印章，同时填写汇总表（电子版）和《危化品储、经营企业安全生产条件隐患整改计划报告表》（见附件二，简称《隐患整改计划报告表》），一并报属地安监局。对《隐患整改计划报告表》，实行“零报告”。
三、严格执法检查。各地安监部门要采取迅速、有效的告知方式，使本辖区内所有危化品储存、经营企业知晓本次专项监督检查要求。要逐一核查企业提交的《自查报告表》和《隐患整改计划报告表》，根据其储存物质、方式和应当配置的安全设施和装置，对不符合规定要求的提出书面整改意见，并跟踪督办落实隐患整改工作；对未按时提交《自查报告表》的，要责令限期整改到位；对不提交《自查报告表》的，按拒不执行监察指令论处。
四、汇总分析报告。2011年7月12日前，各市（区）安监局要将电子版的《自查报告表》汇总后，报苏州市安监局安全监管三处。联系人：张晓中，联系电话：68611772。
附件：
1．危化品储存、经营企业安全管理现状自查报告表
2．危化品储、经营企业安全生产条件隐患整改计划报告表
3．《自查报告表》汇总表
二○一一年六月二十八日
主题词：危化品 经营 安全 检查 通知
苏州市安全生产监督管理局办公室
2011年6月28日印发
共印：20份
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